不叫好不叫座 績(jī)效考核錯(cuò)在哪了

李德猛

筆者曾經(jīng)走訪過多家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)各個(gè)公司績(jī)效考核大都是問題頻出：A公司已成立二十多年，推行績(jī)效考核已有15年，但廠區(qū)及生產(chǎn)車間各個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)仍然存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現(xiàn)象;B公司是一家成立10年的民營(yíng)科技企業(yè)，推行績(jī)效考核8年，但由于被考核的都是中基層，而高層卻“逍遙法外”，因此員工們對(duì)績(jī)效考核怨聲載道;C公司是一家加工型企業(yè)，推行績(jī)效考核已有7個(gè)年頭，由于各部門KPI制定不合理，導(dǎo)致生產(chǎn)和質(zhì)管兩個(gè)部門因?yàn)槌鲐浀臅r(shí)間及質(zhì)量問題經(jīng)?；ハ喑镀?D公司總經(jīng)理怎么也想不通，在推行績(jī)效考核后，員工比沒考核前更加缺少團(tuán)隊(duì)精神;E公司的經(jīng)理曾向筆者這樣形容績(jī)效考核：績(jī)效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不僅未能給企業(yè)帶來任何“績(jī)效”，反而還會(huì)激發(fā)公司的內(nèi)部矛盾……

誠(chéng)然，不成功的企業(yè)績(jī)效考核本是如此，許多企業(yè)推行的績(jī)效考核就像令人向往的“海景房”，看起來“面朝大海，春暖花開”，但真正住進(jìn)去，時(shí)間久了卻會(huì)讓人患上“風(fēng)濕病”。不成功的績(jī)效考核會(huì)讓企業(yè)面臨管理上的“十面霾伏”;那么，扭曲的績(jī)效考核，究竟錯(cuò)在哪了？

不與人力資源工作相掛鉤?？?jī)效考核是人力資源部門的重點(diǎn)工作之一，涉及考核體系、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、考核工作組織、考核過程溝通、考核結(jié)果評(píng)估與績(jī)效獎(jiǎng)懲等。然而，很多企業(yè)

績(jī)效考核工作卻由企管部或直屬部門包攬，人力資源部下面的勞資科最終只關(guān)心與薪資掛鉤的分?jǐn)?shù)。最讓人難以理解的是，這些包攬部門只負(fù)責(zé)從被考核部門主管那里收集分?jǐn)?shù)，然后對(duì)照處罰標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分處罰，從不關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定的崗位分析;從不過問績(jī)效考核過程中的溝通、反饋和激勵(lì)過程。在績(jī)效考核的整個(gè)過程中，人力資源部?jī)H是個(gè)“陪襯”，這種拋開“人力資源問題”的績(jī)效考核不但不能深層次挖掘、解決問題和制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且還容易造成“非人力問題”，不如不考。

搞平均主義。由于很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)實(shí)行扁平化管理，一般各個(gè)部門除了經(jīng)理外最多有3-5個(gè)下屬，個(gè)別部門則很有可能是“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”。按中國(guó)人的習(xí)慣，上司家里有事其下屬往往也會(huì)跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級(jí)難以“拉下臉”對(duì)下屬進(jìn)行考核而打出“績(jī)效高分”。眾所周知，績(jī)效考核的目的就是將員工的工作表現(xiàn)通過指標(biāo)客觀、量化直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)大小給予事先約定好的激勵(lì)。一旦企業(yè)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義現(xiàn)象，加之管理者在執(zhí)行過程中帶有的“老好人”思想，最終結(jié)果就是讓個(gè)人利益大于集體利益，讓平均主義害了集體主義。

只重視結(jié)果，不關(guān)注過程。績(jī)效考核不僅僅是對(duì)結(jié)果的考核，本質(zhì)上也是一種過程管理。企業(yè)只有將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工去實(shí)現(xiàn)，才能幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)?？?jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、過程管理、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效改進(jìn)五個(gè)部分組成的閉環(huán)，考核的是結(jié)果，重心是評(píng)價(jià)。只有將各個(gè)環(huán)節(jié)有效結(jié)合，才能確?？?jī)效實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)績(jī)效考核只關(guān)注結(jié)果，而忽略溝通、輔導(dǎo)、過程監(jiān)控，那么績(jī)效考核就是以偏概全、一葉障目，沒準(zhǔn)還會(huì)讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。

只看短期行為，不看長(zhǎng)期利益。某企業(yè)銷售人員的工資結(jié)構(gòu)是“基本底薪+銷售提成+年終獎(jiǎng)”，業(yè)務(wù)員小王為了拿到高薪，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時(shí)，犧牲公司的長(zhǎng)期利益，把產(chǎn)品返利點(diǎn)數(shù)提高兩倍，最終騙取了王老板的信任達(dá)成交易。這是多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核過程中員工為了短期利益而犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的普遍現(xiàn)象。

只重短期、不重長(zhǎng)期所造成的“績(jī)效近視”，是企業(yè)績(jī)效管理的通病。不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，片面關(guān)注企業(yè)內(nèi)的業(yè)績(jī)狀況，對(duì)外部利益相關(guān)者考慮很少甚至毫不考慮，就會(huì)鑄成大錯(cuò)。這是因?yàn)闆Q定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，還來自外部利益相關(guān)者。企業(yè)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)中要把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，使績(jī)效考核的最終目的不是單純進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，通過考核發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

未根據(jù)績(jī)效定位確定考核頻率?？?jī)效分為兩種，其一是組織績(jī)效，宜采取月、年結(jié)合或者季、年結(jié)合進(jìn)行;其二是員工績(jī)效，采取定性、定量結(jié)合，定量為季度考核，定性為年度評(píng)價(jià)。另外，針對(duì)月度考核與季度考核所用的指標(biāo)不同，考核側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)不同，可把月度考核重點(diǎn)與公司績(jī)效掛鉤，季度考核與個(gè)人績(jī)效和員工的工作基本職責(zé)素質(zhì)等掛鉤。若績(jī)效考核頻率過高，部門主管就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的問題并開展績(jī)效面談及培訓(xùn)輔導(dǎo);若績(jī)效考核頻率過低，就會(huì)造成被考核員工的工作無法和設(shè)定、量化、定性的目標(biāo)相對(duì)比。由此可見，績(jī)效考核的頻率過高和過低都沒有意義。筆者建議企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核頻率高

一些，即采用月度或季度考核;對(duì)支持人員的考核頻率低一些，即采用季度或半年一考核。

忽略部門協(xié)作，無法創(chuàng)造整體價(jià)值。IBM原CEO郭士納認(rèn)為，企業(yè)考核什么，員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對(duì)企業(yè)或集體有利的事，也會(huì)視而不思、思而不動(dòng)、動(dòng)而無勁，這是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)生事情與個(gè)人考核業(yè)績(jī)無關(guān)。由于企業(yè)的業(yè)績(jī)考核強(qiáng)調(diào)對(duì)各部門進(jìn)行單獨(dú)考核，各部門如果為了完成各自的業(yè)績(jī)目標(biāo)而忽略部門間合作，人為割裂各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系，忽視對(duì)企業(yè)整體價(jià)值鏈的衡量，就無助于激勵(lì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。同樣，若績(jī)效考核只是為了發(fā)工資和獎(jiǎng)金，而不注重發(fā)揮員工創(chuàng)造性、積極性，企業(yè)只強(qiáng)調(diào)績(jī)效，不強(qiáng)調(diào)績(jī)效外的員工個(gè)人及職業(yè)的發(fā)展，不把重心放在績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效面談分析上，就不能調(diào)動(dòng)員工的原動(dòng)力。因此，企業(yè)要根據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)，重點(diǎn)是讓績(jī)效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距，鼓勵(lì)其創(chuàng)造價(jià)值。

強(qiáng)化個(gè)人實(shí)惠，而非體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。管理就是溝通和激勵(lì)。“激勵(lì)個(gè)人主義”是目前大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核的“通病”。在現(xiàn)代企業(yè)中，由于分工細(xì)化，很多工作需要團(tuán)隊(duì)合作。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作也是企業(yè)追求精神和文化的一種表現(xiàn)形式。但片面的績(jī)效考核制度在多數(shù)情況下過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效，而非團(tuán)隊(duì)合作。如果績(jī)效考核只讓員工看到個(gè)人業(yè)績(jī)的“實(shí)惠”大于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得愈加松散。試想，一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的群體怎能完成最終的組織目標(biāo)呢？這也是績(jī)效考核導(dǎo)致企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)精神的根本原因之一。

重基層，弱中層，缺高層。筆者曾翻閱某企業(yè)企管部的一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，從首頁(yè)翻到最后一頁(yè)，怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的外出情況，負(fù)責(zé)考核企管部門經(jīng)理年外出次數(shù)只是一個(gè)“估計(jì)數(shù)字”。有人做過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正不守規(guī)矩的不是基層一線，而是那些擁有企業(yè)特權(quán)或老板特批的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨(dú)門絕技”的專業(yè)或技術(shù)人員;當(dāng)績(jī)效考核只是約束基層、懲罰“庶民”的制度，那么這種績(jī)效考核本身就不合理，無法使組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)到上下一致，最終使中高層和科研或技術(shù)人員的工作績(jī)效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實(shí)現(xiàn)既定管理目標(biāo)。

未發(fā)揮績(jī)效考核正能量。為了給年終獎(jiǎng)的發(fā)放提供合理依據(jù)，W公司的人力資源部制成第四季度績(jī)效考核表，要求生產(chǎn)部各班長(zhǎng)對(duì)所轄班組員工進(jìn)行年終考核，其中有一項(xiàng)對(duì)員工的操作技能的評(píng)價(jià)是“A.熟練;B.一般;C.不熟練;D.較差”。年末，班長(zhǎng)考評(píng)后并未及時(shí)將考核結(jié)果公布。某天，班組成員小周因家里有事打算向班長(zhǎng)請(qǐng)假，卻無意間在班長(zhǎng)的辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張針對(duì)自已的考核表，瞥見班長(zhǎng)在表中對(duì)自己關(guān)于操作技能的評(píng)價(jià)是“D.較差”，讓他感到憤憤不平：自己進(jìn)公司工作已一年零兩個(gè)月了，從對(duì)機(jī)臺(tái)操作的一知半解到操作自如，最終得到的卻是班長(zhǎng)的“差評(píng)”。小周抱怨考評(píng)結(jié)果的不公平的同時(shí)也開始自我“反省”：工作中雖然都能按照班長(zhǎng)要求完成工作任務(wù)，但是由于性格太直，平時(shí)并不注重討好班長(zhǎng)，才得到了令人失望的評(píng)價(jià)。從案例中得知，該主管在考核中并未對(duì)下屬進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，員工進(jìn)公司一年多了，仍然在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，身為直接主管是否應(yīng)該檢討自己是否盡到了主管的培訓(xùn)輔導(dǎo)責(zé)任。由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到正激勵(lì)作用，激發(fā)員工的工作熱情。

由主管考核的部門或部門主管說了算。很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，只讓主管考核的部門說了算，比如有的企業(yè)由企管部進(jìn)行考核或者是被考核部門的主管個(gè)人“拍板”，這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標(biāo)并不能真正體現(xiàn)被考核者的績(jī)效?？?jī)效考核一定要客觀、真實(shí)、有效，最好由第三方進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。因此，在條件允許的情況下，企業(yè)可采用360度全方位考核方法，盡量杜絕縱向的上下級(jí)的定性考核，能量化的指標(biāo)盡量量化。

績(jī)效考核除了要矯正以上問題以外，還要注意做好“日班會(huì)、周計(jì)劃、月考核、季小結(jié)、隨時(shí)查、年更新”等保障性步驟，真正起到穿針引線、由點(diǎn)到面的整體效果，讓員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極致。但愿績(jī)效考核不再是企業(yè)管理上的“雞肋”，讓考評(píng)的結(jié)果真正使員工滿意和企業(yè)受益，這才合乎企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷。 ? ?責(zé)編/王奇