分合成敗怎關(guān)情

歐海燕

何謂人力資本的合伙人制度

著名管理大師大前研一曾說過：“優(yōu)秀的企業(yè)一定要經(jīng)營好五大資產(chǎn)（資本）：文化資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、人才資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)?！逼渲校詈诵牡氖侨瞬刨Y產(chǎn)。因?yàn)?，所有的資產(chǎn)都需要通過人來經(jīng)營?，F(xiàn)實(shí)中，那些善于運(yùn)用人才資產(chǎn)的企業(yè)都得到了不錯的發(fā)展，比如谷歌、華為、阿里巴巴等等。

人力資源和人力資本的管理觀念均源自美國的經(jīng)濟(jì)和管理學(xué)成果。在某些方面，它們表現(xiàn)出顯著的差別。人力資源是將人作為財(cái)富的源泉，從人的潛能與財(cái)富的關(guān)系來研究人的問題;人力資本則是將人力作為投資對象，從投入與收益的關(guān)系來研究人的問題。何謂人力資本？其創(chuàng)始人、美國芝加哥大學(xué)教授西奧多·舒爾茨認(rèn)為：人力資本是體現(xiàn)在人身上的資本，就是對生產(chǎn)者進(jìn)行教育、職業(yè)培訓(xùn)等支出以及在接受教育時的機(jī)會成本等的總和，表現(xiàn)為蘊(yùn)含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和，它可以在未來特定經(jīng)濟(jì)活動中給有關(guān)經(jīng)濟(jì)行為主體帶來剩余價(jià)值或利潤收益，其有形形態(tài)就是人力資源。簡而言之，人力資本就是企業(yè)利用個人的能力、技巧、知識及特質(zhì)取得經(jīng)濟(jì)上的成功。無論普通員工還是精英員工，均屬于企業(yè)人力資本范疇，而企業(yè)的高級管理者或技術(shù)骨干則具有更加明顯的“資本”的特質(zhì)，常被用作人力資本概念的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)。作為商品的人力資本具有使用價(jià)值，其本質(zhì)是為企業(yè)生產(chǎn)剩余價(jià)值。而作為人力資本使用模式之一的合伙人制度，從某種意義上說，則是為了實(shí)現(xiàn)人力資本使用價(jià)值最大程度的發(fā)揮。

“夢想是什么？夢想就是一種讓你感到堅(jiān)持就是幸福的東西！”這是去年最火的電影之一《中國合伙人》中的臺詞，這部關(guān)于夢想的電影令人們拾起對夢想的美好憧憬和堅(jiān)持，同時也引發(fā)了關(guān)于中國式合伙的爭議。而今年，阿里巴巴在美國上市后再度引發(fā)了人們對“合伙人制度”的熱議。

所謂合伙人制度，是指由兩個或兩個以上的個人聯(lián)合經(jīng)營公司，擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)有限或無限責(zé)任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;合伙人的組成規(guī)模可大可小。

成也合伙，敗也合伙

阿里巴巴的成功上市在一定程度上宣告了人力資

本合伙人制度的勝利，但卻改變不了合伙人制度在國內(nèi)一直備受爭議的事實(shí)。知名企業(yè)家史玉柱曾坦言：“合伙人制度就是一個民主試驗(yàn)。”江湖義氣、兄弟情誼作為中國式人際關(guān)系中的天然元素，為多數(shù)中國式的商業(yè)合伙關(guān)系埋下決裂的伏筆，有合伙創(chuàng)業(yè)者總結(jié)失敗的最主要原因在于股東之間“理念不合、勾心斗角”，最終合伙變拆伙，朋友成路人。

在我國，合伙人制度多運(yùn)用于律師事務(wù)所、會計(jì)事務(wù)所和咨詢公司等獨(dú)立性較強(qiáng)的非上市公司。近年來，互聯(lián)網(wǎng)公司較多地運(yùn)用了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米、復(fù)星集團(tuán)等，地產(chǎn)大亨萬科近期也向小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取經(jīng)，意欲推出事業(yè)合伙人制度。

管理咨詢公司作為典型的知識型組織，在實(shí)現(xiàn)人力資本的有效管理、持續(xù)凝聚，充分發(fā)揮人力資本的經(jīng)濟(jì)性與合理性上發(fā)揮了重大作用。我國管理咨詢公司不僅在理念、方法和工具等方面慢慢實(shí)現(xiàn)與國際的接軌，合伙人制度也一定程度上實(shí)現(xiàn)了與國際的聯(lián)結(jié)。

其中，做得較好的北大縱橫管理咨詢公司，從2003年起，參考國際咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫，建立起了具有中國特色的合伙人制度。其合伙人制度、企業(yè)文化和品牌建設(shè)均已規(guī)范化，合伙人總?cè)藬?shù)居于我國本土管理咨詢行業(yè)榜首。其成功之處在于體現(xiàn)了對知識型員工的極大尊重。公司推行民主決策的治理模式，實(shí)現(xiàn)平等和民主治理，并采用財(cái)散人聚的方法：公司在項(xiàng)目管理中僅提取10%的營收用于行政運(yùn)作，讓股東放棄股權(quán)分紅，咨詢項(xiàng)目組可運(yùn)用分配80%-85%的項(xiàng)目收入，從物質(zhì)層面給予合伙人利益極大的保障。

阿里巴巴的合伙人制度發(fā)展至今也沒有出現(xiàn)太多散伙的因素，這在一定程度上源于各位合伙人在企業(yè)發(fā)展中的中流砥柱作用。作為阿里巴巴內(nèi)部憲法的合伙人制度給予合伙人某些權(quán)利和義務(wù)，合伙人委員可以提名過半數(shù)董事，并有權(quán)分配獎金，一方面能夠保證公司文化的傳承和創(chuàng)新能力的延續(xù)，加強(qiáng)管理層凝聚力，保障管理層利益，另一方面，作為一種與資本博弈的制度安排，一種創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)與外部投資人在公司控制權(quán)上的大膽設(shè)計(jì)，在軟銀和雅虎將創(chuàng)始人股權(quán)大量稀釋的狀況下，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)依然能夠影響和控制公司的發(fā)展方向，最終避免了因投資人的短期利益而妨礙長期價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。馬云堅(jiān)信，該制度能讓阿里巴巴活上102年。

萬科的事業(yè)合伙人制度是公司高管團(tuán)隊(duì)在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)后進(jìn)行的創(chuàng)新型嘗試。不同于小米和阿里巴巴等公司層面的合伙人制度，萬科的事業(yè)合伙人制度屬于項(xiàng)目層面，包括跟投制度與股票制度。通過跟投，員工成為項(xiàng)目合伙人，具有無限連帶責(zé)任，通過將人才與公司發(fā)展的利益戰(zhàn)車進(jìn)行捆綁，在各層次人員激勵方面體現(xiàn)出明顯的靈活性，對吸引和凝聚人力資本、防止優(yōu)秀人力資本過度流失具有一定的借鑒作用。除了業(yè)務(wù)層面的跟投制度，萬科在集團(tuán)層面還將建立合伙人持股計(jì)劃，大約有二百多名EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，持有萬科的股票，共同掌握公司命運(yùn)。

“一年合伙，二年紅火，三年散伙”，人力資本的合伙并不全是美好時光，合伙人的裂隙在大企業(yè)小公司都存在?！吨袊匣锶恕冯娪昂芫?，現(xiàn)實(shí)更波折。新東方三駕馬車除俞敏洪繼續(xù)留在新東方外，王強(qiáng)和徐小平陸續(xù)淡出公司管理層，各走各路。談及中國式合伙人，萬通也是一個繞不過去的案例。萬通六君子馮侖、潘石屹、易小迪、王功權(quán)、王啟富和劉軍“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”，至2003年，萬通最終完成了從六個人到一個人（馮侖）的轉(zhuǎn)變，散伙后的萬通六君子也都成就了各自的精彩。

從新東方三駕馬車到萬通六君子，從國美黃光裕和陳曉之爭到真功夫之爭，人力資本合伙人制度失敗的案例比比皆是。合伙變拆伙，關(guān)鍵不僅在于合伙人制度本身，還受到創(chuàng)業(yè)者素養(yǎng)、企業(yè)所處環(huán)境、合伙人精神等因素的影響。歸納起來，中國式合伙到散伙的故事表現(xiàn)出一個非常相似的特點(diǎn)——利益與感情相糾葛。

合伙還須制度、愿景做支撐

中國夢要激活創(chuàng)新的最大要點(diǎn)在于人力資本。作為商品的人力資本通過憑借知識和技能等參與企業(yè)經(jīng)營活動，為企業(yè)生產(chǎn)剩余價(jià)值。一個企業(yè)的人力資本在運(yùn)營過程中的使用效率或利用效果如何，取決于眾多復(fù)雜因素的耦合，但通過制度設(shè)計(jì)和管理

操作實(shí)現(xiàn)激勵相容是最具決定性的因素，這是因?yàn)?，?dāng)個人努力方向與組織目標(biāo)完全一致時，個人潛在的能力將得到最大限度的運(yùn)用，激勵效果也可達(dá)到最大化。

要扭轉(zhuǎn)中國式合伙人終多拆伙的局勢，亟需打破因“江湖義氣、不合理的股權(quán)設(shè)置、利益分配不平衡、合伙人角色轉(zhuǎn)變、理念沖突、功高蓋主”等一系列因素引發(fā)的窘局。設(shè)計(jì)合理的合伙人制度，一方面能夠讓合伙人與企業(yè)目標(biāo)最大限度保持一致，調(diào)動人力資本的天然所有者——合伙人的能動性與創(chuàng)造力，讓他們在工作過程中實(shí)現(xiàn)能力的最大釋放，來推進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理;另一方面，它還能極大程度地保障各位合伙人的經(jīng)濟(jì)利益。

合伙人制度作為一種人力資本運(yùn)作模式，需要完善的制度作為保障。在商業(yè)活動中，我們很難通過對少數(shù)因素的剖析武斷地為人力資本合伙人制度的成敗下結(jié)論。對于合伙人制度不能簡單地否定或夸張地吹捧。雖然馬云一再聲稱，阿里巴巴合伙人制度不是一種權(quán)力機(jī)制，僅僅是一種企業(yè)內(nèi)在動力機(jī)制，但其今日的風(fēng)光無限并不能保證明日的長期價(jià)值不受影響，未來，阿里巴巴也可能遭遇人力資本難以應(yīng)對的風(fēng)險(xiǎn)，不一定能贏得長期持股機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，一旦管理層失去過半數(shù)董事會席位，合伙人制度也無法改變公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移的局面。

同樣，我們也不能否認(rèn)人力資本合伙人制度存在的合理性，不能否認(rèn)這是一種制度創(chuàng)新。對于瞬息萬變的市場，企業(yè)不僅需要熟悉流程運(yùn)作，懂得以不斷創(chuàng)新的管理層來靈活管理，還需要抵得住太多外界短期利益的誘惑，堅(jiān)持使企業(yè)的經(jīng)營理念、使命和文化不會輕易被資本市場所侵蝕，這種合伙人制度正好能夠體現(xiàn)企業(yè)對人力資本的極大重視，進(jìn)而很好地實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)。

此外，如何選擇合伙人？2013年，馮侖提醒企業(yè)家們：“選擇合作伙伴如同選擇終身伴侶，其中最重要的標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)值觀一定要一致，這和女性用終身大事思維找對象是一樣的。這樣你們可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危機(jī)。好的合作伙伴不僅體現(xiàn)在專業(yè)上、金錢上的合作，更重要的是超出金錢之外的友誼，相互可以得到更多的營養(yǎng)，使自己的發(fā)展走得更加順利?！?/p>

其實(shí)，合伙人機(jī)制使西方投行在過去的一百多年中匯集了流動性最高、最優(yōu)秀的業(yè)內(nèi)精英，形成了獨(dú)特且穩(wěn)定的管理架構(gòu)，先后產(chǎn)生了諸如高盛、美林等優(yōu)秀的投資銀行，對我國人力資本運(yùn)營模式具有很好的借鑒意義。散伙并不是所有實(shí)行合伙人制度企業(yè)的必然，中國合伙人制度要跳出“只能共患難不能同富貴”的怪圈。實(shí)行合伙人制度的企業(yè)要對合伙人給予充分的尊重，使其對企業(yè)擁有徹底的知情權(quán)和決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)其股份、貢獻(xiàn)與利益的共享。憑借完善的制度和企業(yè)愿景來將合伙人黏合起來，實(shí)現(xiàn)合伙人人力資本的最大釋放。 ? ?責(zé)編/張曉莉