我國大型商業(yè)銀行績效管理“最后一公里”問題探析

高文靜

（中國農(nóng)業(yè)銀行山西省分行，山西太原030024）

【金融市場】

我國大型商業(yè)銀行績效管理“最后一公里”問題探析

高文靜

（中國農(nóng)業(yè)銀行山西省分行，山西太原030024）

員工績效管理是大型商業(yè)銀行現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，是企業(yè)由上而下實施績效管理的“最后一公里”，也是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略能否有效落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前大型商業(yè)銀行員工績效管理普遍存在考核方式單一，員工參與度不足，考核結(jié)果兌現(xiàn)缺乏激勵性等問題。應(yīng)通過健全崗位說明書、建立上下溝通與聯(lián)系機制、提高各級管理者的技能和水平，建設(shè)績效考核信息庫，提高量化考核水平，有效運用考核結(jié)果真正發(fā)揮激勵作用等措施提高大型商業(yè)銀行員工績效管理水平。

商業(yè)銀行；績效管理；員工績效

近年來，無論是商業(yè)銀行自身還是外部監(jiān)管機構(gòu)，對銀行業(yè)機構(gòu)績效管理建設(shè)都十分重視，我國大型商業(yè)銀行也逐步建立起了以價值管理為核心，效益、風(fēng)險、合規(guī)、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有機結(jié)合的績效考核體系。相對于機構(gòu)績效考核的完善，員工績效考核的發(fā)展卻顯得十分不足。由于員工績效處于整個考核環(huán)節(jié)的末端，被人們稱為績效考核的“最后一公里”，這個環(huán)節(jié)看似末端，卻是關(guān)系到員工業(yè)績能否得到正確評估，企業(yè)戰(zhàn)略能否真正落地實施，企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵所在。

一、員工績效管理的必要性

員工績效作為績效考核的最后一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要載體。一方面通過員工與工作的匹配，使員工充分發(fā)揮作用，增強組織的綜合實力和長遠(yuǎn)發(fā)展后勁；另一方面，通過對部門和個人績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的因素。績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息和依據(jù)。因此，以員工發(fā)展為中心的績效管理系統(tǒng)是提升組織效益，順利實施組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。

二、我國大型商業(yè)銀行員工績效管理存在的問題

（一）考核方式單一

我國大型商業(yè)銀行針對員工的績效激勵主要有兩種方式，一種是針對重點產(chǎn)品的戰(zhàn)略激勵工資，另一種是針對機構(gòu)整體績效的效益工資。前者目的是為了營銷推廣戰(zhàn)略產(chǎn)品，不能用于全面評價員工的綜合貢獻(xiàn)。后者用以分配員工效益工資，但由于大多數(shù)分支機構(gòu)員工考核體系缺失，或者考核缺乏科學(xué)性，如對員工考核僅限于業(yè)務(wù)指標(biāo)或者僅對業(yè)務(wù)崗位考核，對管理崗位的價值缺乏行之有效的手段進(jìn)行量化評價，最終導(dǎo)致效益工資分配中出現(xiàn)隨意分配、平均分配和貢獻(xiàn)收入不對等的問題。

（二）員工參與度不高

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。我國大型商業(yè)銀行在制定考核辦法時，往往事先沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，這就導(dǎo)致了普通員工對績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動員工工作的積極性和主動性。此外，績效輔導(dǎo)不足，考核過程缺乏對員工的反饋，員工無法知曉自己工作中的不足和需改進(jìn)之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)報酬，績效管理達(dá)不到期望的效果。

（三）考核結(jié)果兌現(xiàn)缺乏激勵作用

員工績效考核結(jié)果主要通過計價、效益工資的兌現(xiàn)來實現(xiàn)，這種兌現(xiàn)方式本身就具有一定的滯后性。另外，員工在營銷產(chǎn)品或客戶后，沒有一種直觀的方式能及時反映出其經(jīng)營業(yè)績，考核結(jié)果應(yīng)用不夠深入廣泛等原因都會導(dǎo)致員工缺乏工作積極性，大大減弱績效管理的作用。

三、推進(jìn)我國大型商業(yè)銀行員工績效管理的對策建議

（一）健全崗位說明書

崗位說明書是實施績效考核的基礎(chǔ)，包括崗位的基本情況、崗位使命、主要職責(zé)及崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。崗位說明書是進(jìn)行績效考核的依據(jù)，不是一成不變的，應(yīng)實行動態(tài)管理，每年修訂一次，根據(jù)上年績效考核反饋信息中所顯現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)和新增長點，及時更新原崗位的工作職責(zé)和能力要求，清晰建立員工的業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)考核體系。

（二）建立上下溝通與聯(lián)系機制

績效管理工作應(yīng)當(dāng)是上級與員工以共同合作的方式完成，在這個過程中溝通起著至關(guān)重要的作用。穩(wěn)定的上下溝通機制是實施考核的關(guān)鍵，一是雙向溝通預(yù)期要實現(xiàn)的目標(biāo)。通過溝通構(gòu)建合理的業(yè)績目標(biāo)，讓員工全過程參與到績效考核管理中，增強員工對績效考核的理解和認(rèn)同。二是對下級進(jìn)行績效輔導(dǎo)。通過持續(xù)有效的溝通及考核結(jié)果的跟蹤，將銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與考評方法在各個層面上進(jìn)行傳播，使每一位員工都明白自己在銀行戰(zhàn)略中的地位與作用，進(jìn)而使銀行戰(zhàn)略得到有效實施。

（三）提高各級管理者的技能和水平

美國西海岸銀行曾這樣描述績效管理：“在績效管理中，直線經(jīng)理負(fù)責(zé)幫助員工設(shè)定績效目標(biāo)和指標(biāo)，提供輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標(biāo)。人力資源管理的職責(zé)是確保直線經(jīng)理那樣去做”。美聯(lián)銀行開發(fā)了員工績效改進(jìn)跟蹤系統(tǒng)，定期對團隊績效評估結(jié)果進(jìn)行分析。如果團隊績效持續(xù)提高，說明直線經(jīng)理的績效管理能力較強，反饋指導(dǎo)工作有效，相反，如果績效差的員工數(shù)量逐漸增加，說明直線經(jīng)理的績效管理能力存在問題，將會對他進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)。直線上級是實施績效管理的重要主體，因此要通過制定績效管理流程手冊及開展培訓(xùn)等方式，提高各級管理者在制定計劃、績效評估、輔導(dǎo)反饋、績效面談等績效管理方面的各種技能和管理水平，確?？冃嵺`取得成效。

（四）建設(shè)績效考核信息庫，提高量化考核水平

要實現(xiàn)績效管理的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和及時性，其基礎(chǔ)是將考核體系建立在科學(xué)、高效的數(shù)據(jù)之上。對大型商業(yè)銀行而言就是要確保有強大的信息系統(tǒng)作為支撐，通過建設(shè)統(tǒng)一完整的內(nèi)部人力資源和績效考核信息庫，提高量化考核水平。依托于管理會計系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)構(gòu)建人力資源信息系統(tǒng)及考核數(shù)據(jù)分析處理平臺，這將成為推進(jìn)不同崗位的個性化考核的最有利支持。

（五）有效運用考核結(jié)果，真正產(chǎn)生激勵作用

績效考核結(jié)果可以有多方面的用途，一是用于薪酬福利分配。員工薪酬體系中一部分與績效掛鉤，對于高績效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用。二是用于崗位晉升?？冃Э荚u結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員調(diào)配提供一定依據(jù)。三是用于員工職業(yè)發(fā)展。通過對員工績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)員工能力素質(zhì)的薄弱環(huán)節(jié)，從而對企業(yè)培訓(xùn)工作提供方向。

［1］廖林，周華旻.基層商業(yè)銀行績效考評中的問題及對策［J］.廣西金融研究，2006（8）：22－23.

［2］孫艷麗.完善我國國有商業(yè)銀行績效考核機制的思考［J］.科學(xué)之友，2011（1）：15－17.

［3］梅彤.商業(yè)銀行員工績效考核常見問題及應(yīng)對措施［J］.金融縱橫，2005（12）：35－36.

（責(zé)任編輯：梁宏偉）

F832.2

A

2095－3283（2014）11－0114－02

高文靜（1984－），女，漢族，山西廣靈人，會計師，工商管理碩士，研究方向：績效考評。