顛覆者宗馥莉

在公共活動(dòng)露面時(shí)，2014年福布斯中國(guó)商界女性排行榜上排名第八的宗馥莉，總是免不了頻頻被提及與杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)宗慶后的父女關(guān)系，她的一些“出格”說(shuō)法，也成為媒體追逐的熱點(diǎn)。

作為娃哈哈飲料帝國(guó)毫無(wú)懸念的接班人，宗馥莉的一些另類(lèi)言論，直指中國(guó)飲料大王娃哈哈的軟肋。父女倆在企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略上或明或暗的沖突，歸納起來(lái)，大致有兩點(diǎn)：其一，長(zhǎng)線(xiàn)產(chǎn)品缺失；其二，跨界多元化。宗馥莉所言雖然有些尖銳，但個(gè)中滋味，卻很值得許多中國(guó)企業(yè)玩味。

一半少東，一半經(jīng)理人

對(duì)于上世紀(jì)80年代創(chuàng)業(yè)、如今仍奔波在市場(chǎng)一線(xiàn)的一代企業(yè)家來(lái)說(shuō)，接班是一個(gè)冒犯的話(huà)題。但神龜雖壽，猶有競(jìng)時(shí)，宗慶后再身先士卒，事無(wú)俱細(xì)，也不能無(wú)視大自然的規(guī)律。他又只有一個(gè)女兒。

2010年3月，宗慶后曾經(jīng)對(duì)媒體說(shuō)：“接班人不一定非得是我的子女，公司要法制化、信息化，然后看誰(shuí)來(lái)接班?！?月，他又公開(kāi)表示，“女兒能否接班，還有待觀察?！钡牵闪⑦M(jìn)出口公司后，宗慶后特意把自己的秘書(shū)抽調(diào)給宗馥莉當(dāng)助手，希望能夠讓女兒更快速熟悉情況。

娃哈哈旗下的宏勝集團(tuán)外聯(lián)負(fù)責(zé)人任少英1992年就加入了娃哈哈，她印象中當(dāng)時(shí)宗馥莉還是小學(xué)生，每天放學(xué)后自己背著書(shū)包到公司食堂吃飯?！罢菄?guó)內(nèi)飲料企業(yè)暫露頭角的時(shí)候，兒童飲料品牌太陽(yáng)神、樂(lè)百氏、娃哈哈三足鼎立，娃哈哈兼并了杭州罐頭廠，她父母都忙于工作，她就經(jīng)常在幾個(gè)大學(xué)生集體宿舍里跑進(jìn)跑出?！边@樣的日子持續(xù)了幾年?！昂髞?lái)她就不見(jiàn)了。等再見(jiàn)到，是一次在大連的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)到一個(gè)高挑的少女背影，說(shuō)是宗總的女兒回來(lái)過(guò)暑假?！?/p>

“不見(jiàn)了”的原因源于宗馥莉自己的幼稚想法，“就是為了逃避功課?！?996年，她去美國(guó)就讀加州圣馬力諾高中。4年后，進(jìn)入洛杉磯佩珀代因大學(xué)，主修國(guó)際貿(mào)易。

回憶起早年父母忙于工作無(wú)暇照顧自己，宗馥莉并無(wú)怨懟，她說(shuō)自己也有跟父親一樣的“工作導(dǎo)向”：“我希望去國(guó)外讀書(shū)，做這個(gè)決定時(shí)我就承擔(dān)它所有后果。這個(gè)經(jīng)歷讓我學(xué)到很多，包括自己的獨(dú)立性、知道自己想要什么，這對(duì)我有很大幫助?！敝钡浇裉?，宗氏一家三口還常常不呆在同一城市，宗馥莉跟父親的交流更多是在公司，話(huà)題更多是工作?！拔野謶?yīng)該是一個(gè)不善于表達(dá)感情的人?！崩硇?、獨(dú)立的摩羯座女兒不無(wú)失落。談及父親的辛勞，她也認(rèn)為“這是各人的宿命”：“我覺(jué)得你既然決定要做這個(gè)事，這是你所要承擔(dān)的?！?/p>

她選擇國(guó)際貿(mào)易純粹出自興趣，并不是為了替父親分擔(dān)家業(yè)。繁重的課業(yè)讓她有點(diǎn)焦頭爛額，她平時(shí)對(duì)娃哈哈的了解也就止于跟家里打電話(huà)或回國(guó)短聚時(shí)聽(tīng)到父親提起?！八艺f(shuō)他今年做了多少億，今年出了什么新產(chǎn)品?！?/p>

甚至，她說(shuō)自己對(duì)回國(guó)后爆發(fā)的娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)“從頭到尾不知道、沒(méi)參與”。但她自己的結(jié)論是，當(dāng)年娃哈哈跟達(dá)能合作時(shí)，父親只是簡(jiǎn)單看到一些資金和技術(shù)的誘惑，沒(méi)有想清楚自己的目標(biāo)和方向、跟外資合作的弊端。

“我現(xiàn)在意識(shí)到我可以用這個(gè)平臺(tái)做很多想做的事?！被仡^看，宗馥莉承認(rèn)自己上學(xué)時(shí)“低估了娃哈哈這個(gè)平臺(tái)”。2005年3月，回國(guó)不滿(mǎn)一年，她就開(kāi)始擔(dān)任娃哈哈蕭山二號(hào)基地管委會(huì)副主任，4個(gè)月之后兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司總經(jīng)理。其目前所管轄的娃哈哈蕭山二號(hào)基地有6家分公司，分屬于飲料、方便食品、童裝、日化行業(yè)。2010年，她又成為娃哈哈旗下的杭州宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁、進(jìn)出口公司總經(jīng)理，開(kāi)始探索國(guó)際化的路徑。

“我覺(jué)得我的確在做一個(gè)經(jīng)理人的工作，可是我真正的身份是一個(gè)少東，我覺(jué)得?！弊陴ダ蛘f(shuō)自己的身份是“一半一半”。她終歸還年輕，還未形成駕馭整個(gè)娃哈哈的雄心，口頭禪是不太自信的“我覺(jué)得”。

但無(wú)論如何，她舉手投足已經(jīng)帶有父親多年熏陶下來(lái)的少主氣息?！霸诩瘓F(tuán)公司決策權(quán)只歸我老爸一個(gè)人，但我自己公司的話(huà)，我覺(jué)得我有百分之百的決策權(quán)?！?/p>

任少英感覺(jué)得到這個(gè)姑娘回國(guó)之后的變化：她民主，讓公司員工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印頭銜，但這不妨礙她在無(wú)法說(shuō)服員工時(shí)，下定論說(shuō)“那肯定還是我說(shuō)了算”。但她在不經(jīng)意時(shí)仍會(huì)露出尋常小女孩氣。任說(shuō)，“她有時(shí)不吃飯，隨便吃點(diǎn)零食代替?！备赣H意見(jiàn)不一致時(shí)，她也會(huì)賭氣發(fā)起為期兩三天的冷戰(zhàn)。

宗家小姐這些年來(lái)的成就感與受挫感都只來(lái)自父親?！八荒苷J(rèn)同我，這是我最大的挫折。即便是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，如果你的老板不認(rèn)同你，你也會(huì)覺(jué)得很傷心，對(duì)不對(duì)？”

對(duì)宗馥莉來(lái)說(shuō)，跟父親的磨合其實(shí)就是跟娃哈哈的磨合。她也的確在慢慢接受一些父親的見(jiàn)解。她對(duì)企業(yè)管理、西方成熟市場(chǎng)秩序侃侃而談，但又保持著對(duì)娃哈哈傳統(tǒng)保守的“家文化”的最大理解和維護(hù)?！斑@個(gè)家不是家族的家，而是大家的家。”在娃哈哈的“家文化”里，每個(gè)員工都能享受股權(quán)激勵(lì)，以維持向心力。她承認(rèn)引進(jìn)外部力量能幫她推進(jìn)她想要實(shí)現(xiàn)的制度化管理，但又認(rèn)為“它會(huì)更大傷害員工本身”。

她也認(rèn)同父親的做法，不引進(jìn)空降的高層管理者，不醞釀上市?！耙?yàn)橥薰泻苤氐摹椅幕?，外?lái)人員不可能適應(yīng)。如果我從外面請(qǐng)一個(gè)外援，他主張的東西員工不認(rèn)可，可能造成的后果是我們不想看到的。與其這樣還不如慢慢改變我們的員工。對(duì)我們來(lái)講，只可能是從內(nèi)部人員調(diào)整，從老板想法人手，慢慢調(diào)整員工的想法?！?/p>

宗氏父女倆的早餐本身就是一種中西差異：父親吃大餅油條，女兒吃面包牛奶。兩人經(jīng)常發(fā)生的一個(gè)分歧是，現(xiàn)代管理主義的宗馥莉認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該以崗位定人，但本土創(chuàng)業(yè)的宗慶后卻認(rèn)為應(yīng)該以人定崗位。一些在外地駐守了多年的老臣年邁后回到娃哈哈杭州總部，宗馥莉理所應(yīng)當(dāng)?shù)卣J(rèn)為應(yīng)該讓他們領(lǐng)取厚薪退休，但宗慶后卻總是為這批老臣增設(shè)一些顧問(wèn)之職，讓他們留在公司里。“這一點(diǎn)我還是沒(méi)有很成功說(shuō)服我爸，但是我也沒(méi)有改變自己的想法?！?/p>

“娃哈哈現(xiàn)在面臨三大挑戰(zhàn)”

2011年，宗馥莉掌舵的杭州娃哈哈.宏勝飲料集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入116億元，企業(yè)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入高速增長(zhǎng)。宗馥莉進(jìn)入娃哈哈9年多，從企業(yè)的基層做起，只用幾年時(shí)間就承擔(dān)起了娃哈哈集團(tuán)近三分之一的產(chǎn)業(yè)，她還主導(dǎo)公司近幾年的國(guó)際化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)鏈整合，從單純的飲料生產(chǎn)，向原料生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)鏈兩端穩(wěn)健延伸。endprint

宗慶后埋頭苦干26年，締造出一個(gè)年?duì)I業(yè)收入高達(dá)680多億元的本土最大的飲料生產(chǎn)帝國(guó)，令國(guó)內(nèi)和全球飲料生產(chǎn)商刮目相看。在經(jīng)過(guò)多年高速成長(zhǎng)后，2012年，娃哈哈并沒(méi)有完成預(yù)定的800億元年?duì)I業(yè)收入目標(biāo)，相比上一年度，還出現(xiàn)了百分比不小的負(fù)增長(zhǎng)。

宗馥莉?qū)Υ舜煺壑毖裕薰壳耙呀?jīng)處于比較危險(xiǎn)的時(shí)期，“如果它能夠上去就上去，如果下來(lái)就沒(méi)有了?！弊趹c后對(duì)此也坦陳，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的難度越來(lái)越大。率性而又敢言的宗馥莉，在談到公司面臨的成長(zhǎng)瓶頸時(shí)更是直言，“娃哈哈集團(tuán)目前面臨三個(gè)大的挑戰(zhàn)：曾引以為豪的經(jīng)銷(xiāo)商體系實(shí)際已成為娃哈哈的弱勢(shì)；長(zhǎng)線(xiàn)產(chǎn)品的缺失；多元化業(yè)務(wù)的泛濫等?！?/p>

在娃哈哈集團(tuán)，宗馥莉與父親宗慶后有大致的分工，其負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，而宗慶后則負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售。

在中國(guó)的傳統(tǒng)零售行業(yè)，幾乎每一家企業(yè)均信仰得渠道者得天下，對(duì)于需要貼身肉搏的飲料行業(yè)尤其如此。早在1994年初，宗慶后即在當(dāng)時(shí)尚屬?lài)?guó)企的娃哈哈集團(tuán)建立起“聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)體”經(jīng)銷(xiāo)體系，與全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同操作市場(chǎng)，其基本架構(gòu)為：總部一各省分公司一特約一級(jí)批發(fā)商一二級(jí)批發(fā)商一三級(jí)批發(fā)商一零售終端。倚重于背后數(shù)以萬(wàn)計(jì)忠實(shí)而穩(wěn)定的經(jīng)銷(xiāo)商，娃哈哈在接下來(lái)的數(shù)十年中所向披靡，迅速成為飲料行業(yè)的霸主。

“我覺(jué)得以前這就是我們的優(yōu)勢(shì)所在，但我現(xiàn)在覺(jué)得這個(gè)已經(jīng)慢慢變成我的一個(gè)弱勢(shì)?！弊陴ダ蚍Q(chēng)。在其看來(lái)，如今的社會(huì)環(huán)境與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已不像以前那么籠統(tǒng)，而有明確的細(xì)分?！跋裎覀円郧耙揽康呐l(fā)市場(chǎng)已經(jīng)很少很少，現(xiàn)在比如說(shuō)你有便利店、超市，你看那種縣、鄉(xiāng)里面都有這種小超市。”

而同時(shí)，宗馥莉認(rèn)為娃哈哈集團(tuán)對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的掌控力亦不像五年以前那么強(qiáng)?！懊總€(gè)經(jīng)銷(xiāo)商要搶賣(mài)最好的一個(gè)（品類(lèi)），而不是很主動(dòng)去做這些事情”，她認(rèn)為經(jīng)銷(xiāo)商的責(zé)任還應(yīng)包括為企業(yè)做服務(wù)，“比如說(shuō)你的配套老了，幫你換一下，現(xiàn)在都沒(méi)有這么做。”

宗馥莉認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該在電商渠道商有所發(fā)力，而由于娃哈哈集團(tuán)出于利潤(rùn)點(diǎn)的考慮，對(duì)于電商渠道“完全沒(méi)做”，“飲料不像衣服可以挑來(lái)挑去，飲料有什么好挑，而且可以送貨上門(mén)多好”。

宗馥莉認(rèn)為娃哈哈得以保持增長(zhǎng)速度的原因在于不斷地推出新品。但在宗慶后陶醉于快速成長(zhǎng)的同時(shí)，一句老話(huà)也在應(yīng)驗(yàn)：有得必有失。娃哈哈失去的，就是企業(yè)缺乏長(zhǎng)線(xiàn)產(chǎn)品。

也就是說(shuō)，娃哈哈缺少能給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)、最大現(xiàn)金流的核心產(chǎn)品支撐?？v觀娃哈哈的產(chǎn)品線(xiàn)，其旗下?lián)碛械氖箢?lèi)、150多種產(chǎn)品中，明星產(chǎn)品屈指可數(shù)，能形成單體產(chǎn)品銷(xiāo)售超過(guò)100億元營(yíng)業(yè)收入的“現(xiàn)金?！?，更是鳳毛麟角。金牌產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)，銷(xiāo)售額在2009年突破100億元大關(guān)后，近幾年銷(xiāo)量增速已明顯放緩。娃哈哈近兩年推出的新產(chǎn)品，除了“格瓦斯”和“啟力”重啟了一些消費(fèi)動(dòng)力，其他產(chǎn)品幾乎乏善可陳。

宗馥莉也許看到了其中隱含的危機(jī)，她在用自己的方式思考：娃哈哈這個(gè)量級(jí)的企業(yè)，如果沒(méi)有幾個(gè)年銷(xiāo)售收入超過(guò)幾十億、甚至上百億元的核心產(chǎn)品支撐，這個(gè)企業(yè)注定是不安全的，更不要說(shuō)再繼續(xù)長(zhǎng)大了。

期待父親的思維能與她共振

為企業(yè)奔波了大半輩子的宗慶后，注定是閑不住的，68歲的他還在說(shuō)“我還可以再干20年”。工作著是幸福的，這話(huà)不假。但是，如果這個(gè)工作是與企業(yè)的資源能力和發(fā)展方向不匹配，這樣的“工作”越投入，可能給企業(yè)帶來(lái)的傷害越大。

老宗閑不住，小宗也沒(méi)閑著。主政宏勝這幾年，宗馥莉頻繁出國(guó)參加國(guó)際展會(huì)，大大開(kāi)拓了視野。她結(jié)合國(guó)際市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)，認(rèn)為娃哈哈產(chǎn)品的外包裝“老土”，親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更改、設(shè)計(jì)外包裝，讓娃哈哈產(chǎn)品的國(guó)外形象更趨向國(guó)際化、時(shí)尚化。

宗馥莉?qū)Ω赣H曾經(jīng)親自力推，被視為娃哈哈集團(tuán)多元化最主要方向的商業(yè)零售業(yè)務(wù)，明確表示和自己沒(méi)有關(guān)系，她說(shuō)“并不支持他這么做”。已經(jīng)開(kāi)業(yè)的杭州“娃歐歐洲精品商業(yè)中心”，冷冷清清經(jīng)營(yíng)狀況，為宗馥莉的明智做了一個(gè)很好的注腳。

娃哈哈的核心能力是什么？在這一點(diǎn)上，宗馥莉的思考似乎有點(diǎn)“遠(yuǎn)”，但從娃哈哈未來(lái)發(fā)展角度看，30歲出頭的她，內(nèi)心思路是十分清晰的。宗馥莉想讓娃哈哈更具國(guó)際視野，期待父親的思維能與她共振，去拓展一條適合娃哈哈永續(xù)生存的發(fā)展之路。

國(guó)際化是娃哈哈的必然之路，在這個(gè)思考點(diǎn)上，宗馥莉的思維十分清晰和強(qiáng)烈。2012年9月，宗馥莉向浙江大學(xué)捐贈(zèng)7000萬(wàn)元人民幣，成立馥莉食品研究院，為國(guó)內(nèi)食品行業(yè)培養(yǎng)頂尖人才，也為娃哈哈培養(yǎng)國(guó)際化人才做準(zhǔn)備。

宗馥莉的這一舉措，很具前瞻性和現(xiàn)實(shí)性。在她的布局中，娃哈哈的國(guó)際化，首先是從人開(kāi)始。在這一點(diǎn)上，宗慶后對(duì)女兒給予了最大的支持，他的企業(yè)家胸懷也由此而得以彰顯。

浙大的領(lǐng)導(dǎo)們?cè)u(píng)價(jià)宗馥莉是最苛刻的捐贈(zèng)者，雙方的談判持續(xù)了一年多的時(shí)間。最初浙大方面以為像所有企業(yè)捐贈(zèng)一樣，雙方商討之后，其他的事務(wù)便全權(quán)交由浙大負(fù)責(zé)管理即可，但這顯然不是宗馥莉的初衷，她不僅嚴(yán)格要求浙大需要對(duì)錄取學(xué)生進(jìn)行嚴(yán)格的考核，還細(xì)化到所聘請(qǐng)的教授和每一筆錢(qián)所投入的切實(shí)用處；在合作模式上她摒棄了傳統(tǒng)的產(chǎn)學(xué)研一體化，并堅(jiān)持要求浙大做好前期規(guī)劃，明確整體思路和方向。這對(duì)學(xué)校而言都是從來(lái)未有的先例。

宗馥莉?qū)?guó)際化的看法是，“真正的國(guó)際化不是賣(mài)幾瓶飲料到國(guó)外，而是整個(gè)生產(chǎn)鏈，包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售和采購(gòu)供應(yīng)鏈都在全球建設(shè)?！彼Ｍ薰蔀橹袊?guó)第一家真正國(guó)際化的食品企業(yè)。在宗馥莉看來(lái)，食品研究院將成為娃哈哈走向國(guó)際化的一塊基石。

在企業(yè)管理上，宗馥莉表示她與父親并不一樣，娃哈哈集團(tuán)以老員工為主，而她掌舵下的宏勝飲料則“都是小孩子”。

“我覺(jué)得我這個(gè)人可能做事情沒(méi)有什么長(zhǎng)心，就是沒(méi)有很長(zhǎng)的那種持久力，所以我比較適合定目標(biāo)，我可能知道我自己要成什么樣的人，我想要知道我以后會(huì)建成什么樣的企業(yè)，我可以把這個(gè)目標(biāo)分階段來(lái)設(shè)定，然后我覺(jué)得可以讓合適的人去做不同的事情，幫我達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！?/p>

在宗馥莉看來(lái)，讓其備感頭疼的是要花費(fèi)太多精力去“跟政府打交道”。當(dāng)媒體問(wèn)及難道要把企業(yè)整個(gè)搬到國(guó)外去嗎？宗馥莉反問(wèn)“真是有可能，你知道李嘉誠(chéng)都已經(jīng)搬出去了，為什么我以后不可能搬出去呢？”

一切都應(yīng)該被重新思考

不久前，在一場(chǎng)名為“女性和領(lǐng)導(dǎo)力”的論壇上，當(dāng)被問(wèn)及在事業(yè)與愛(ài)情之間如何平衡時(shí)，宗馥莉不留余地地選擇了前者。

隨后，她的名字出現(xiàn)在了各大新聞門(mén)戶(hù)的要聞區(qū)，在中國(guó)，她的父親宗慶后家喻戶(hù)曉，而外界對(duì)她則知之甚少，于是，她波瀾不驚的言行都會(huì)招來(lái)外界無(wú)窮的好奇心。

對(duì)于宗馥莉的履歷，外界曾傳出諸多有誤版本。據(jù)其表述，初中未畢業(yè)其即赴美國(guó)念書(shū)，在美國(guó)念完高中，隨后在美國(guó)佩珀代因大學(xué)完成國(guó)際商務(wù)貿(mào)易，并在畢業(yè)后直接到娃哈哈集團(tuán)工作，而未如外界所稱(chēng)的在北京某大學(xué)念工商管理碩士學(xué)位。

在宗馥莉看來(lái)，8年的留學(xué)經(jīng)歷給了她完全不同的思維模式，而因此，對(duì)于她的一切都應(yīng)該被重新思考。除了對(duì)企業(yè)外圍體制的抗?fàn)幫?，還有更多的理想主義。

然而，現(xiàn)實(shí)卻是讓她不得不去做讓其反感的事情，即使“結(jié)果都是很差的，都會(huì)被父輩罵”。當(dāng)然，在企業(yè)家的光環(huán)下，宗馥莉也有不菲的政治成果，2013年1月，在浙江省政協(xié)十一屆一次會(huì)議上，她被當(dāng)選為十一屆浙江省政協(xié)常委；今年11月底，宗馥莉作為會(huì)員代表參加中國(guó)青年企業(yè)家協(xié)會(huì)第十一次代表大會(huì)。

在宗馥莉看來(lái)，幸福的生活狀態(tài)就是“隨心所欲這種生活當(dāng)然最好，就是你想干嘛就干嘛”。她講的一句話(huà)讓人極為欣賞，她說(shuō)：“我覺(jué)得政府需要面對(duì)我們這一代，我們這一代永遠(yuǎn)不可能像我老爸那一代一樣?！?/p>

“路是自己走出來(lái)的，任何一條路不一定要按照規(guī)律去走，20年前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)跟現(xiàn)在我們要面對(duì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，我們需要探索一些新道路出來(lái)，不能墨守成規(guī)?！弊陴ダ蛳Ｍ艹蔀檫@個(gè)顛覆者。

（本刊編輯綜合整理）endprint