海爾，自我顛覆30年

宋鑫陶

在中國(guó)企業(yè)史上，1984年被認(rèn)為是一個(gè)特殊的年份，甚至是偉大的一年。因?yàn)樵谶@一年誕生了許多企業(yè)，它們集中出現(xiàn)并深刻影響了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。這一年還被稱之為中國(guó)現(xiàn)代公司的元年。

著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》里寫(xiě)道：“1984年，是一個(gè)騷動(dòng)而熱烈的年份?！边@一年，鄧小平視察完廣東和福建后，中央決定開(kāi)放14個(gè)沿海城市。騷動(dòng)不安的人們?cè)陂_(kāi)放的思維涌動(dòng)下，掀起了新中國(guó)成立后的第一次下海經(jīng)商浪潮?！澳阆潞Ａ藛幔俊币欢瘸蔀槟且荒晟踔林笠欢螘r(shí)間人們常用的問(wèn)候語(yǔ)。

1984年，因?yàn)楦母镩_(kāi)放的思潮，中國(guó)涌現(xiàn)出了諸如聯(lián)想、萬(wàn)科、招商地產(chǎn)、上海大眾等一批新的公司，當(dāng)然還有來(lái)自青島的海爾。

起初，它們并不耀眼，但日后卻注定放射光芒。

砸醒的質(zhì)量意識(shí)

“歡迎我的是53張請(qǐng)調(diào)報(bào)告，上班8點(diǎn)鐘來(lái)，9點(diǎn)鐘就走人，10點(diǎn)鐘時(shí)隨便在大院里扔一個(gè)手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來(lái)，不然就被爛泥拖走了。”時(shí)至今日，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢廊磺逦赜浀?0年前，他走進(jìn)的是怎樣一家企業(yè)。他上任后，頒布的第一條規(guī)章制度竟然是：“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。那時(shí)的海爾，絲毫沒(méi)有所謂的“管理”可言。

1984年，在青島家電公司任副總經(jīng)理的張瑞敏時(shí)年35歲，從他進(jìn)入這家瀕臨倒閉的電器廠當(dāng)廠長(zhǎng)的那一天開(kāi)始，這個(gè)企業(yè)就被深刻地打上了他的烙印。

人們不會(huì)想到，當(dāng)時(shí)這個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，會(huì)在日后成為全球最大的家用電器制造商之一和全球白電第一品牌。2013年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額達(dá)1803億元，用戶遍布世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。它是我國(guó)制造業(yè)的標(biāo)桿和仰望的對(duì)象。

透析海爾30年的發(fā)展過(guò)程便不難發(fā)現(xiàn)，張瑞敏從不墨守成規(guī)。也許正是基于這一點(diǎn)，海爾始終追求創(chuàng)新，并在自我顛覆中不斷向前。

張瑞敏的革命和海爾的奇跡，就是從當(dāng)時(shí)人們最詫異和日后人們耳熟能詳?shù)摹霸冶涫录遍_(kāi)始的，這在描述海爾的企業(yè)發(fā)展史上也是始終無(wú)法跳過(guò)的一筆。

1985年，張瑞敏在檢查完工廠庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱后發(fā)現(xiàn)，有76臺(tái)冰箱存在不同程度的質(zhì)量問(wèn)題。在當(dāng)時(shí)，一臺(tái)冰箱的價(jià)格是800多元，相當(dāng)于一個(gè)職工兩年的工資。在那個(gè)冰箱還是供不應(yīng)求的奢侈品的年代，他毫不吝惜地將它們?cè)页闪艘欢褟U鐵。據(jù)說(shuō)，很多在場(chǎng)的職工都流下了心疼的眼淚，但張瑞敏卻通過(guò)這一舉動(dòng)砸醒了職工心底的質(zhì)量意識(shí)。

可以說(shuō)，海爾之所以能在日后成為享譽(yù)國(guó)內(nèi)外的知名品牌企業(yè)，質(zhì)量意識(shí)是它邁出的第一步，也是最堅(jiān)實(shí)的一步。也許張瑞敏早就意識(shí)到，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，質(zhì)量才是最好的品牌和商標(biāo)。

如果聯(lián)系前后的時(shí)代背景，這一舉動(dòng)可謂恰逢其時(shí)。1984年，青島市出臺(tái)《1984-1990年重點(diǎn)產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃》，要重點(diǎn)發(fā)展57個(gè)產(chǎn)品，實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)還掛著“青島日用電器廠”牌子的海爾，已經(jīng)幾近倒閉，更談不上品牌評(píng)選。而自1985年開(kāi)始，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)的生產(chǎn)需要國(guó)家頒發(fā)定點(diǎn)生產(chǎn)許可證。當(dāng)時(shí)全國(guó)共有70多家冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠家和80多家洗衣機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)廠家。

甫一上任，張瑞敏就宣布退出洗衣機(jī)市場(chǎng)，進(jìn)入電冰箱市場(chǎng)，并將工廠的牌子更換為“青島電冰箱總廠”。在引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾（Liebherr）的制造技術(shù)后，海爾趕上了末班車，成為輕工部確定的最后一個(gè)定點(diǎn)生產(chǎn)廠。這是張瑞敏和海爾變革的開(kāi)始。

“我們必須從過(guò)去的以量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路?！睆埲鹈粼?jīng)在自己的管理隨筆中寫(xiě)道。正是他對(duì)松下幸之助的管理哲學(xué)的崇尚和運(yùn)用，幫助早期的海爾脫穎而出。

在張瑞敏于1984年12月進(jìn)入該公司到1991年12月最終定名為“海爾集團(tuán)”的這7年里，冰箱市場(chǎng)一直是一種供不應(yīng)求的狀況，幾乎所有的公司都在上規(guī)模、趕產(chǎn)量，但海爾走的是不一樣的道路。張瑞敏已經(jīng)通過(guò)砸冰箱告訴了所有人，公司追求的是質(zhì)量而不僅僅是產(chǎn)量，他要“以質(zhì)取勝”。

海爾勝出了。在上世紀(jì)80年代末期，很多企業(yè)因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng)積壓了大量產(chǎn)品，但海爾“一舉成名天下知”。1988年，海爾獲得了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一枚金牌；1990年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)；1991年獲全國(guó)十大馳名商標(biāo)。

這7年里，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率是119%，幾乎每年翻一番；利潤(rùn)增長(zhǎng)每年環(huán)比遞增80%，幾近翻番。7年前，估計(jì)沒(méi)人能預(yù)料到會(huì)有今天的海爾。

差異化戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特曾說(shuō)，用數(shù)字表示一個(gè)目標(biāo)，這不是戰(zhàn)略，怎么用差異化的路徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)才是戰(zhàn)略。

張瑞敏深諳此道。在同行業(yè)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)候，他從產(chǎn)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量，在更多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到質(zhì)量重要性的時(shí)候，他已經(jīng)著手于服務(wù)體系的建設(shè)，并在國(guó)內(nèi)第一個(gè)推出了星級(jí)服務(wù)體系。所以，在家電企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)臨之時(shí)，海爾的差異化服務(wù)為其贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“如果一步趕不上，可能步步趕不上。”領(lǐng)跑的海爾越跑越遠(yuǎn)。

上世紀(jì)90年代，國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組。在是做多元化還是專業(yè)化的選擇和爭(zhēng)論中，張瑞敏反而覺(jué)得，不在于多元化還是專業(yè)化，本質(zhì)在于能不能有一個(gè)可以給用戶提供系列的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系，如果沒(méi)有，專業(yè)化和多元化都沒(méi)用。

那個(gè)時(shí)候，他一直在學(xué)習(xí)松下、豐田等日本公司的管理模式，并在1994年提出了“日清日高”管理法。研究者將其稱之為“OEC管理法”（Overall EveryControl and Clear），意思是全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。這一管理法后來(lái)成為了海爾創(chuàng)新的基石。

1994年，海爾10周年，張瑞敏揮筆寫(xiě)就《海爾是海》。幾年后，另一位企業(yè)界大佬任正非寫(xiě)了《華為的冬天》。如果說(shuō)《華為的冬天》是對(duì)華為和整個(gè)IT行業(yè)提出的警醒，那么套用吳曉波的評(píng)價(jià)，《海爾是?！穭t是“中國(guó)企業(yè)家第一次用清晰而富有戰(zhàn)略氣質(zhì)的語(yǔ)言勾勒出了企業(yè)的管理哲學(xué)、公司使命與精神。他提出的‘敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越的企業(yè)精神在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)成為諸多中國(guó)公司共持的理念?！眅ndprint

我們無(wú)從找尋一個(gè)確切的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，但也許就是從這篇散文開(kāi)始，張瑞敏的管理哲學(xué)開(kāi)始散播開(kāi)來(lái)，并深刻地影響著人們對(duì)他和海爾的認(rèn)知。

1998年3月25日，張瑞敏應(yīng)邀到美國(guó)哈佛商學(xué)院參與MBA的教學(xué)活動(dòng)，海爾也由此成為哈佛商學(xué)院寫(xiě)入哈佛案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè)。

被寫(xiě)進(jìn)哈佛案例的是海爾兼并原青島紅星電器廠的故事。這家曾擁有3500多名員工的企業(yè)，當(dāng)時(shí)是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，最多時(shí)年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬(wàn)臺(tái)。但到1995年上半年，這家企業(yè)的虧損已超過(guò)1億元，嚴(yán)重資不抵債。

張瑞敏覺(jué)得這家企業(yè)的問(wèn)題，既不在技術(shù)，也不在資金，而在管理，缺乏對(duì)生產(chǎn)要素的有效組合。在他眼里，原青島紅星電器廠就是一條“休克魚(yú)”。所謂“休克魚(yú)”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)，從而落在了市場(chǎng)后面。

兼并之后，張瑞敏派去的第一批人不是去清查財(cái)務(wù)，而是去宣講海爾的企業(yè)文化和管理模式，這就是寫(xiě)進(jìn)哈佛教材的“海爾文化激活休克魚(yú)”的案例。在這一思路下，海爾陸續(xù)兼并了國(guó)內(nèi)18家企業(yè)。

1999年，海爾成為我國(guó)第一大冰箱制造商。彼時(shí)的海爾，已在謀略走出去。

5年后的2004年9月27日，美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》刊登了記者凱利·K·斯鮑斯關(guān)于海爾美國(guó)公司的長(zhǎng)篇報(bào)道《逆流而上》。文章寫(xiě)道：“一家中國(guó)的家用電器公司將寶押在了違反常理的經(jīng)營(yíng)策略上。它給美國(guó)人創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)。在那座古老的曼哈頓銀行大廈的科林斯式圓柱后面，有一個(gè)家用電器公司正在給采購(gòu)劇增加新的曲折情節(jié)?！?/p>

此時(shí)的海爾，在國(guó)際化戰(zhàn)略里已經(jīng)走了6年，已是全球第五大家用電器制造商。海爾主流電冰箱占了美國(guó)約2%的市場(chǎng)份額，小型電冰箱和冷藏酒柜占據(jù)著美國(guó)該類產(chǎn)品50%的市場(chǎng)份額。

進(jìn)軍海外，是海爾在1998年之前就想好了的，但其不同于那些“出口”是為了“創(chuàng)匯”的企業(yè)，它是為了“創(chuàng)牌”。

1999年，海爾在美國(guó)南卡州建立了美國(guó)海爾工業(yè)園；2000年，正式投產(chǎn)生產(chǎn)家電產(chǎn)品；2001年，并購(gòu)意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠；2002年，買(mǎi)下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部；2003年榮獲全美產(chǎn)品設(shè)計(jì)“金錘”獎(jiǎng)。

在獲得“金錘”獎(jiǎng)之后，《麥肯錫季刊》刊文評(píng)價(jià)說(shuō)：“海爾將通過(guò)向小群體消費(fèi)者銷售技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象，然后，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這一戰(zhàn)略可使公司憑借自己的品牌贏得較高的利潤(rùn)，而不是作為外國(guó)公司的廉價(jià)供貨商而拼個(gè)你死我活?！焙柕摹皠?chuàng)牌”之路，無(wú)疑是張瑞敏和海爾又一次差異化市場(chǎng)戰(zhàn)略成功的展現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)思維

硅谷的企業(yè)家們總喜歡把“顛覆性”掛在嘴邊，全球的企業(yè)家也是如此，但真正能做到自我顛覆的企業(yè)家可謂少之又少，張瑞敏應(yīng)該算一個(gè)。

他早期研究松下幸之助和日本企業(yè)，后來(lái)轉(zhuǎn)向韋爾奇和美國(guó)企業(yè)，在對(duì)管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念的不斷完善和顛覆中，海爾成為了中國(guó)工業(yè)化的典型，張瑞敏也贏得了外媒的高度贊譽(yù)。

日本《西日本新聞》曾如此評(píng)價(jià)道：“美國(guó)有韋爾奇、比爾·蓋茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中國(guó)有誰(shuí)？有一個(gè)贏得世界性贊譽(yù)的企業(yè)家——張瑞敏！”

馬云在2009年阿里巴巴10周年的慶典上，提出阿里巴巴要做102年的企業(yè)，“從明天開(kāi)始，把我們的80年（目標(biāo)）改為102年，（使公司）成為中國(guó)最偉大、最獨(dú)特、橫跨三個(gè)世紀(jì)的公司。如果（公司）能活102年，就是我們最大的成功?！?/p>

張瑞敏也曾被問(wèn)到，海爾是否要做百年企業(yè)。他說(shuō)，百年企業(yè)就是要在自殺重生和自殺出局中做一個(gè)抉擇?！盀槭裁磿?huì)有百年企業(yè)呢？都是在自殺和他殺當(dāng)中選擇了自殺，都是自殺了若干次之后才能成百年企業(yè)，否則早被他殺殺掉了。就像熵定律這個(gè)規(guī)律一樣，萬(wàn)事萬(wàn)物沒(méi)有不滅的，但問(wèn)題是你怎么延續(xù)它，怎么自我顛覆?！彼?，他是要通過(guò)不斷地自我顛覆，完成百年的構(gòu)想。

這一次，他碰到的是互聯(lián)網(wǎng)，而這恰恰是一個(gè)需要在不斷地創(chuàng)新和顛覆中前進(jìn)的行業(yè)。

“泰勒、韋伯與法約爾被稱為古典管理理論的三位先驅(qū)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不光前面兩位，法約爾的觀點(diǎn)也要被顛覆?！?013年8月11日，張瑞敏在AOM第73屆年會(huì)上關(guān)于《海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新探索與追求》的演講中說(shuō)，“傳統(tǒng)管理理論在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都要被顛覆，而傳統(tǒng)的管理模式都是根據(jù)以上理論來(lái)制定的，也要被顛覆?！?/p>

“未來(lái)，一個(gè)電器如果不能上網(wǎng)，我認(rèn)為就等于零?！痹趶埲鹈艨磥?lái)，互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同有兩點(diǎn)：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò)化?！盎ヂ?lián)網(wǎng)消除了距離，并使得企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)為合作共贏的生態(tài)圈。”所以，在海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的探索就集中體現(xiàn)在打造一個(gè)并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，其目標(biāo)就在于要讓所有的家用電器都變成交互網(wǎng)器。

要實(shí)現(xiàn)這一想法，張瑞敏將其歸結(jié)為三個(gè)“無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。“企業(yè)無(wú)邊界的顛覆，要從靠自身資源求發(fā)展，顛覆為并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈；管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的顛覆，要從傳統(tǒng)組織中為執(zhí)行者的員工，顛覆為自主創(chuàng)業(yè)者；供應(yīng)鏈無(wú)尺度的顛覆，要讓用戶從被動(dòng)購(gòu)買(mǎi)者，顛覆為主動(dòng)參與的體驗(yàn)者?！?/p>

創(chuàng)新“人單合一雙贏”模式

“海爾是否保住全球白電第一不重要，能否具備持續(xù)的、顛覆性創(chuàng)新的能力是最重要的?！痹趶埲鹈艨磥?lái)，“持續(xù)的、顛覆性的創(chuàng)新，一定要建立在商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上。”所以，主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的海爾創(chuàng)新了商業(yè)模式，將其定義為“人單合一雙贏”模式。

如果從字面意義上解析這一模式，“人”指的是員工，“單”是指市場(chǎng)目標(biāo)，“合一”是要求每個(gè)人要有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，“雙贏”則是在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的自身價(jià)值。

這一模式將原本被動(dòng)接受組織指令的員工變成了創(chuàng)客和自己的CEO。因?yàn)閺埲鹈艉秃柖济翡J地感知到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)一庫(kù)存—銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的“即需即供”模式，也就是要從“以企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹?。endprint

基于古典管理學(xué)鼻祖馬克斯·韋伯提出的科層制，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是“正三角”金字塔式的，員工在最下面一層，塔尖是最高管理者，是典型的“以企業(yè)為中心”。而“人單合一雙贏”模式則顛覆了這一傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，將“正三角”變成了“倒三角”。員工從聽(tīng)命領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)和員工一起聽(tīng)命于用戶，領(lǐng)導(dǎo)從給員工下達(dá)指令轉(zhuǎn)變成為了滿足用戶需求為員工提供資源，目標(biāo)共同指向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值。

如果能提升服務(wù)，并充分利用客戶信息，張瑞敏覺(jué)得海爾是可以成為“大數(shù)據(jù)”企業(yè)的?！叭绻覀儾惶魬?zhàn)自己，那么總有一天會(huì)被其他人挑戰(zhàn)?！彼粌H覺(jué)得顛覆傳統(tǒng)組織架構(gòu)和秩序是必要的，而且他更感觸，要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代活下去，唯一的出路就是轉(zhuǎn)變成服務(wù)企業(yè)。

要知道，這么多年以來(lái)，海爾一直是我國(guó)工業(yè)制造的典范。如今卻要化身服務(wù)企業(yè)，難免讓人有些“嘆為觀止”。

對(duì)于“人單合一雙贏”模式而言，它的另一大顛覆在于，從“資本主義”到“人本主義”的傳統(tǒng)核算體系的改變。其創(chuàng)新性地將傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的“三張表”：損益表、日清表、人單酬表，改變了過(guò)去以資本增值為導(dǎo)向的“資本主義”，而將其變更為以員工創(chuàng)造資源為導(dǎo)向的“人本主義”。

在堅(jiān)定推進(jìn)員工創(chuàng)客化的進(jìn)程中，海爾集團(tuán)已經(jīng)演變成全球創(chuàng)客聚集的開(kāi)放平臺(tái)。截至今年6月底，海爾集團(tuán)共成立169家小微公司。

這正是海爾所希望看到的。這一模式意在將企業(yè)變成平臺(tái)，讓企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)主聚合發(fā)展的加速器，實(shí)現(xiàn)人人都是創(chuàng)客。這當(dāng)然符合了張瑞敏的期許，“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)人都是自己的CEO，每一個(gè)人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家。”只不過(guò)，“創(chuàng)業(yè)家”這個(gè)名字，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，有一個(gè)獨(dú)特的稱呼，叫“創(chuàng)客”。

2012年9月19日，在一場(chǎng)香港科技大學(xué)的講演中，他總結(jié)說(shuō)，“海爾之所以在20多年的時(shí)間里成為全球白電第一品牌，主要就是對(duì)模式的探索，也就是‘人單合一雙贏模式。”

如果往前追溯，海爾探索這一模式已經(jīng)有近10年時(shí)間了。事實(shí)上，自2005年以來(lái)，海爾就不惜放棄自己對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效的單一追求，開(kāi)始了對(duì)“人單合一雙贏”模式的探索和試錯(cuò)。而對(duì)這一模式的推進(jìn)則是從2007年開(kāi)始的，在隨后的5年里，海爾的利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為38%，是這一時(shí)期國(guó)內(nèi)行業(yè)20%的平均值的近兩倍。所以，關(guān)于這一模式發(fā)揮的作用，似乎在一步步得到驗(yàn)證。

海爾又一次走在了同行業(yè)的前面。

時(shí)代的企業(yè)

2013年12月22日，根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）發(fā)布的全球家電市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，海爾大型家用電器2013年品牌零售量占全球市場(chǎng)的9.7%，已連續(xù)5年位居全球第一。

30年過(guò)去了，海爾早已是一家成功的企業(yè)，但張瑞敏覺(jué)得，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，他更覺(jué)得海爾是一家時(shí)代的企業(yè)。

時(shí)代有機(jī)遇，更有危機(jī)感。任正非在華為發(fā)展勢(shì)頭正勁時(shí)寫(xiě)下了《華為的冬天》；比爾·蓋茨說(shuō)：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月；曾擔(dān)任英特爾公司董事長(zhǎng)兼CEO的葛洛夫也說(shuō)：唯有憂患意識(shí)，才能永遠(yuǎn)長(zhǎng)存；哈佛商學(xué)院教授理查德·帕斯卡爾則總結(jié)說(shuō)：21世紀(jì)，沒(méi)有危機(jī)感是最大的危機(jī)。

張瑞敏也有危機(jī)感，而且很深。因?yàn)橐粋€(gè)總是在追求自我顛覆的企業(yè)家，絕不可能是一個(gè)有很強(qiáng)“安全感”的領(lǐng)導(dǎo)者。他辦公室的桌子上曾放有一張類似泰坦尼克號(hào)沉沒(méi)的圖片，他在上面標(biāo)注了德魯克的一句話作為警示：“企業(yè)破產(chǎn)是因?yàn)镃EO用來(lái)當(dāng)作組織決策基礎(chǔ)的有關(guān)外部環(huán)境的假設(shè)不再符合實(shí)際情況?！?/p>

“企業(yè)如果覺(jué)得自己成功了，大概就離失敗不遠(yuǎn)了?！彼X(jué)得德魯克永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)，在他的腦海和企業(yè)的字典里也永遠(yuǎn)不許存在“成功”二字?！叭绻阏J(rèn)為你成功了，那一定是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。”

2014年，海爾30歲，張瑞敏65歲。他再次揮筆，寫(xiě)了《致創(chuàng)客的一封信》，傳達(dá)海爾要成為“時(shí)代的企業(yè)”的決心。

“人類社會(huì)的每一次繁榮進(jìn)步都離不開(kāi)科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發(fā)展更離不開(kāi)思想的解放。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)指數(shù)科技的繁榮，我們又一次站在了時(shí)代的風(fēng)口，就在大工業(yè)發(fā)展正在把每一個(gè)個(gè)體變成機(jī)器部件的最危急關(guān)頭，時(shí)代列車轉(zhuǎn)入一個(gè)新的軌道，‘零距離、‘去中心化、‘分布式的互聯(lián)網(wǎng)思維把我們帶進(jìn)一個(gè)充滿生機(jī)與挑戰(zhàn)的人人時(shí)代，一個(gè)人人創(chuàng)客的時(shí)代。”文字一如20年前，充滿了思想的光芒，而與之前揮灑豪情不一樣的是，這次更多折射出了時(shí)代的危機(jī)感和使命感。

未來(lái)屬于怎樣的企業(yè)？有專家預(yù)言，未來(lái)顛覆當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)大佬騰訊、阿里和百度的，一定不是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，而是類似于像海爾和小米這樣的將制造業(yè)信息化的企業(yè)。因?yàn)樵谀切?biāo)榜自己純正互聯(lián)網(wǎng)思維的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的平臺(tái)上，用戶只是些收割商業(yè)價(jià)值的信息籌碼，而不是與用戶共生、互生、重生的價(jià)值共創(chuàng)平臺(tái)。

20年前，張瑞敏說(shuō)海爾是海。20年后，張瑞敏說(shuō)，“海爾是一朵云，海再大，仍有邊際。云再小，可接萬(wàn)端。”海波瀾壯闊，可云卻是變幻莫測(cè)、難以捉摸的。

荷蘭哲學(xué)家斯賓諾莎說(shuō)：“如果你想，就可以找到一個(gè)辦法；如果你不想，就會(huì)找一個(gè)借口?！?/p>

“時(shí)代的企業(yè)必須永遠(yuǎn)跟著時(shí)代走”，對(duì)于張瑞敏和海爾而言，未來(lái)沒(méi)有借口，卻有更多挑戰(zhàn)。endprint