十年新飛躍，打造建設德州的金融生力軍—訪德州銀行董事長孫玉芝

范瑾

10年前的12月7日，德州銀行經銀監(jiān)會批準，在全市經濟蓬勃發(fā)展進程中應運而生;10年間，德州銀行在服務全市經濟建設、助力創(chuàng)業(yè)生產和消費生活中，走出了一條地方商業(yè)銀行興行強業(yè)之路。而今天，德州銀行正在煥發(fā)勃勃生機中實現(xiàn)歷史性新飛躍。本刊近日專訪該行董事長孫玉芝，追尋德州銀行10年之變的背后動因與業(yè)內同仁分享。

《》：過去10年，德州銀行經歷了不平凡的發(fā)展歷程，這其中凝結了您和無數(shù)員工的心血與汗水。作為10年來德州銀行成長壯大的參與者和見證者，您認為德州銀行主要發(fā)生了哪些重要變化？

孫玉芝：10年來，德州銀行時刻堅守和發(fā)展自己的家園文化，不斷進行業(yè)務創(chuàng)新，致力于提升自身素質。在全行員工的共同努力下，德州銀行實現(xiàn)了很多飛躍性變化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

對銀行發(fā)展的定位更加科學合理。成立之初，德州銀行受到了規(guī)模情節(jié)和盈利崇拜的牽絆，如今經歷10年發(fā)展，我們已經開始進行風險為本、質量第一的審思;10年前，我們的目標是大干快上、爭做社會化公眾持股銀行，而今天我們開始向特色差異、打造精品社區(qū)銀行的道路回歸。從重速度與結果，到抓質量和過程，德州銀行10年的發(fā)展不僅是物質創(chuàng)造，還有思想革新。如今，我們在二次創(chuàng)業(yè)的征程上，更是把做適合自身、滿足需要、持續(xù)健康的“良好銀行”作為目標，并堅持目標直到達成。

銀行的發(fā)展條件今非昔比。德州銀行如今有了自己獨立的新辦公大樓以及CBUS系統(tǒng)的強大支撐，同時社科院中小銀行研究基地建成運行，行業(yè)智庫、同業(yè)間的交流借鑒與學習碰撞更加活躍，“大胸襟、創(chuàng)大業(yè)、大發(fā)展”。我們用了10年時間，與47余家同業(yè)牽手互鑒，向29家行業(yè)智庫、專業(yè)翹楚借智借力，今天的德州銀行因開放交融而日益煥發(fā)光彩。

經營環(huán)境進一步好轉。10年前，我們距離外部形勢很遠，包括經濟政策、同業(yè)動向、客戶需求等等，導致德州銀行業(yè)務缺乏敏感度，所謂服務往往只是單方面的供給或輸出;10年后，我們順應形勢，解讀運用政策，緊緊跟蹤同業(yè)經營創(chuàng)新動向，緊密呼應客戶需求。發(fā)展環(huán)境的變化實際上就是德州銀行治行理念的變化，融入、競合、共贏等已成為我行致力永續(xù)健康發(fā)展的必選項和基本功。

管理模式趨向精細。10年前，我們經營管理簡單粗放，同質化色彩明顯，大銀行跟進型模式突出;10年后，德州銀行遵循監(jiān)管導向，深刻分析自身，理性研判形勢，我們在轉型、治理、管理和創(chuàng)新四個維度，均明確了戰(zhàn)略趨向，立足地方、做出特色、差異錯位、持續(xù)健康，成為調動、配置和管理經營資源的基本導向，精細化也已成為我行管理模式的基本內涵。

事業(yè)空間加快拓展。10年來，從城區(qū)網點的到位，到縣域支行的籌建運營;從異地分行的設立，到“兩小”治行的服務探索;從業(yè)務條線管理，到事業(yè)部制改革。我行不斷深化產品線和服務的廣度與深度，實現(xiàn)了從固守城區(qū)到耕耘縣域、再到異地拓展的“二級跳”，從基礎產品到系列服務再到個性化金融服務方案的快升級。

自身實力和社會形象明顯提升。作為親周期、本土化的銀行，德州銀行緊跟地方經濟趕超跨越的步伐，實現(xiàn)了業(yè)績快增倍增連增。從成立之初區(qū)區(qū)44億元資產，凈資產微乎其微，到現(xiàn)在資產340億元，凈資產接近30億元。10年間，德州銀行相當于為國家和社會創(chuàng)建了8個新商行。同時，德州銀行財源貢獻累計超過20億元，特別是自2010年以來，伴隨著規(guī)?？焖僭鲩L、盈利能力增強，德州銀行連續(xù)四年躋身全市納稅骨干企業(yè)行列，納稅額連續(xù)多年保持銀行業(yè)第一。不僅如此，我們還主動將服務向民生領域延伸，已經成為代理服務項目多、距離居民生活近、服務效率高的銀行，“德州人自己的銀行”形象深入人心。

團隊素質大幅提升。德州銀行10年的歷程，也是團隊素質穩(wěn)步提高的過程。成立之初，我行員工中“門外漢”和“半路出家”者居多，大專及以上學歷占比甚至不足5%，而如今我們擁有名牌名校研究生30余名，本科及以上學歷占比躍升至50%，支持事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的人才隊伍日益壯大。10年來，我行建立了全覆蓋、差異化、多渠道的員工培訓機制，鼓勵員工成長、成才，提升員工素質。

《》：剛剛您在介紹德州銀行發(fā)展變化中提及了銀行獨具特色的家園文化和多樣化的業(yè)務創(chuàng)新，能否著重談一下德州銀行在這兩個方面的主要做法？

孫玉芝：文化是德州銀行的靈魂，10年來，我們一直致力于提升員工的歸屬感和凝聚力，加強德州銀行的家園文化建設。我們把關心員工身心、關注員工訴求、關懷員工成長作為治行之基和興行之要，并將此作為小銀行和地方銀行的行業(yè)比較優(yōu)勢。在此基礎上，我行大力推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，強化專業(yè)技術序列管理，促進管理骨干梯隊建設和差異化、全覆蓋、立體式培訓機制建設等等，力促員工與德州銀行同成長、共進步。2005年行報創(chuàng)刊，2006年初內網“員工天地”開辟，2012年初《家園文化》雜志創(chuàng)辦，重點面向基層一線，展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)風采、反映成長心聲、彰顯個性魅力，將“員工是最大資本”理念不斷具體化。同時，我們將2012年確定為“家園文化”建設年，以合規(guī)為第一責任，以誠信為基本要求，緊密結合審慎經營工作，逐季舉行家園文化表彰總結大會，在員工中營造正氣清風，引導全行干部職工投入到“活力家園、青春商行”的建設中來。

業(yè)務的改革創(chuàng)新始終是德州銀行堅持的事業(yè)之魂。我們首開城商行同業(yè)參股先河，引進戰(zhàn)投借智借力發(fā)展，車輛改革、委派會計主辦的實施，星級柜員制、客戶經理等級制、全員經理制、專業(yè)技術序列管理，在全國同業(yè)中率先推進組織架構改革和事業(yè)部制探索，“走出去”戰(zhàn)略的實質性突破，“兩小”支行全新服務模式的試驗等。我們通過10年間的17項改革舉措，著力打通德州銀行的“任督二脈”，促使體制機制活力不斷迸發(fā)。同時，德州銀行在業(yè)務中致力于提高金融服務的可獲得性，最大限度減費讓利。

成立之初，我們主動請纓擔當全市服務創(chuàng)業(yè)和下崗職工就業(yè)創(chuàng)業(yè)貼息貸;適應形勢，自購認證設備，承擔市直離退休人員工資代發(fā);與大醫(yī)院合作，建設醫(yī)卡通系統(tǒng)，申建自助銀廳，配置自助設備，便利醫(yī)患。推出多項免費服務、具有自動理財功能、頗受市場和客戶擁躉的長河借記卡，成為外出打工、出外求學、家居生活、生產消費的首選用卡，惠及78萬客戶。為破解小微及個體工商業(yè)客戶融資難題，自2012年起，我們建立了小微金融服務部，打破抵押物崇拜的現(xiàn)象，通過交叉驗證、非足值擔保融資方案，有效滿足了近1500戶小微企業(yè)和個體工商戶資金需求，單筆貸款均額不到10萬元，最快辦貸時間只需2天。在服務收費方面，我們公示公開、陽光收費、優(yōu)質優(yōu)價，收費項目遠遠少于同業(yè)，僅2012年以來，取消或減免收費項目即達66項。

《》：正如您所說，德州銀行10年來取得了令人稱贊的一系列變化，這些突破離不開德州市當?shù)亟洕纳詈裢寥篮偷轮葶y行有效的公司治理模式，以及勇于改革創(chuàng)新的進取精神。您能否具體介紹一下10年來德州銀行發(fā)展變化的驅動力和重要支撐？

孫玉芝：德州銀行的發(fā)展是全市人民和全行職工共同努力的成果。作為中國銀監(jiān)會成立后首家獲準成立的城市商業(yè)銀行，德州銀行不僅為自己的事業(yè)征程打開了門戶，更為包括山東省內多家地市的全國33家城商行的誕生提供了路徑遵循。10年來，德州銀行傳承事業(yè)發(fā)軔時的探索精神，根植德州市經濟和社會發(fā)展的深厚土壤，不斷地革故鼎新，增大勵志圖強的改革意志，時刻固守組建城商行、事必克功的堅定信念，圍繞“發(fā)展”這一中心，服務全市企業(yè)和經濟的發(fā)展大局，在全力支持全市經濟發(fā)展中不斷彰顯自身價值，推動德州銀行與德州市經濟同步向前發(fā)展。10年來，全市經濟發(fā)展的中心在哪里，德州銀行的服務就跟進到哪里。

德州市經濟社會的巨大發(fā)展為德州銀行的壯大提供了重要支撐。從2008年開始，德州銀行充分用足用好監(jiān)管政策，著力提速縣域支行建成營運。預計截至2014年年底，我們將有24家支行活躍在縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)。10年間，在全市重點建設項目的主戰(zhàn)場，民營經濟發(fā)展的第一線，以及惠民服務的主陣地，德州銀行人圍著中心轉，帶著真情干，累計信貸投放1700億元用于全市重點項目、骨干企業(yè);1000億元扶持了近2000家中小微企業(yè)發(fā)展，140億元助推近千名個人創(chuàng)業(yè)。在惠民服務領域，我們成為全市代收代付服務項目最多、距離百姓生活最近的銀行，被居民群眾親切稱為“德州人自己的銀行”。如今，手機銀行、網上銀行、微信銀行、電話銀行、電視銀行、社區(qū)支行、小微支行等交叉融合，方便現(xiàn)代、快捷高效，在嚴遵“三鐵”要求、“三性”原則和行業(yè)規(guī)范的前提下，德州銀行在全市傳遞暖意，得到了更多的發(fā)展空間。

有效的公司治理和管理機制為德州銀行的快速發(fā)展提供了根基。一是公司治理的優(yōu)化。我們在10年發(fā)展中探索出“董事會點火、經營層添柴、監(jiān)事會給風”的有效提升“兩會一層”治理效率的途徑。即董事會明確重點工作規(guī)劃目標;經營層統(tǒng)籌落實和執(zhí)行;監(jiān)事會則從優(yōu)化內控環(huán)境、強化監(jiān)督評價方面盡責跟進。還有每周“三長（董事長、監(jiān)事長和行長）”碰頭會和工作日班子成員的“早餐會”，通過這些聯(lián)絡各層彼此感情，對運營中的重要工作及時溝通、有效調度和推進。二是管理的條線化。德州銀行逐步實行精細化管理、告別粗放的管理方式，建立以客戶為中心，以需求為導向，前中后臺適度分離、有效制衡、高效銜接的運行機制。當前，職責界定、崗位要求等基礎工作已經就緒并開始運轉，包括績效評估等在內的科學管理工具和手段正在加快推出。三是崗位的專業(yè)化。因事設崗，以崗選人，把最專業(yè)的人放在最適合的專業(yè)崗位上，這也是我行10年來管理和改革的重大成績?；谶@一理念，僅近三年來，即有70余名優(yōu)秀大學生新行員被安排在需要的管理崗位。崗位的專業(yè)化提升了我行的競爭力，增強了生命力。

勇于改革創(chuàng)新是德州銀行實現(xiàn)飛躍式發(fā)展的助推器。改革大潮造就了德州銀行的快速健康發(fā)展。不管是經濟上行期的提速趕超，還是經濟調整期的穩(wěn)中求進;無論是發(fā)展活力的激發(fā)張揚，還是競爭能力的鼓舞增強，改革已經成為德州銀行事業(yè)10年的主題詞和鮮明底色。我行在改革的同時，積極推進創(chuàng)新實踐，增強創(chuàng)新驅動。展閱德州銀行10年發(fā)展史，我們不斷吸納先進、順應需求、改進產品，不斷辯證否定自我、提升服務水平，取得了近40余項創(chuàng)新成效。2011年10月13日起，德州銀行開始探索管轄中心模式，并嘗試城區(qū)客服中心模式，啟動了對組織架構的改革。2013年初，遵循流程銀行的建設理念，我行圍繞轉型的需求完成了組織架構改革，實現(xiàn)了業(yè)務條線化管理運作。立足當前，面向未來，我行將不斷增強機構的承載力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力，適應形勢變化，形成專業(yè)事業(yè)部、特色網點、綜合化分支行多種形態(tài)并存、互補融合的機構格局，不斷優(yōu)化提升組織機構的運轉質效。

《》：德州銀行發(fā)展的這10年來，社會經濟形勢和自身情況都處于不斷變化中，如何在發(fā)展變化中防范和把握風險，推動德州銀行的穩(wěn)定發(fā)展？

孫玉芝：成立之初，德州銀行沒有像其他城商行組建那樣，拋包袱、揀資產、提條件，而是將所有并入社一并納入。因為我們首先考慮的是穩(wěn)定，還有員工的未來，如果撇開實質已破產的城市信用社，可能會實現(xiàn)輕裝上陣，快速發(fā)展，但員工怎么辦？他們的家庭怎么辦？我們的原則就是不讓任何一家社、一個員工掉隊。但由此帶來的是接近8%的不良貸款率。這些不良資產是包袱，更是責任，在市委市政府的關心幫助下，我們德州銀行人用了整整7年以自己的卓絕努力甩掉了包袱。不僅如此，在經濟下行周期，德州銀行更把責任系掛心頭、擔上肩頭，對暫時困難的企業(yè)沒有抽過一回貸，相反，降息扶持，續(xù)貸幫扶;對突遇困難、急需資金的企業(yè)沒有拒過一次貸，相反，及時跟進，提速辦貸。作為政府的放心銀行、企業(yè)的貼心銀行，10年間，德州銀行針對暫時困難企業(yè)的減息支持，導致減收近3000萬元;幫扶大型骨干企業(yè)渡危難、保運行，及時投入資金10億多元。

10年來，德州銀行的業(yè)務規(guī)模和業(yè)績實現(xiàn)了快增連增和倍增，并且在資本補充、資本引領等資本管理方面探索求進，成功甩掉了制約銀行快速健康發(fā)展的歷史包袱。我們緊緊扭住信貸資產質量這個“牛鼻子”，實施全面風險管理這個“突破口”，強化創(chuàng)新驅動這個“原動力”，強化發(fā)展轉型執(zhí)行力這個“總閥門”，自身發(fā)展實力不斷增強。一是豐富的產品線。10年來，我們基本建成了能夠有效滿足客戶多元化需求、涵蓋銀行業(yè)務門類、本外幣一體化的產品體系。同時，產品創(chuàng)新動力不斷增強，針對客戶需求變化，產品適應性和革新主動性顯著提高，特別是針對小微客戶、個人客戶產品設計的內生動力得到不斷增強。二是廣泛的客戶群。1.8萬機構客戶、近70萬個人客戶，是我行寶貴的資源和財富。伴隨著定位的明確，服務的升級與完善，渠道的豐富多元，以及產品線廣度和深度的不斷加強，我行客戶群體得到了鞏固壯大。三是穩(wěn)固的支撐力。地方銀行的本土化優(yōu)勢、小型法人銀行的經營機制優(yōu)勢，監(jiān)管方面對城商行發(fā)展路徑的清晰指引，以及我們對自身定位、目標市場、戰(zhàn)略業(yè)務與服務模式的探索與總結等，都為我行順應經濟周期變化、防范化解風險、保持定力、謀優(yōu)圖強提供了穩(wěn)固支撐。

《》：自成立10年來，德州銀行始終堅守信念，著力改革創(chuàng)新，不斷提升服務水平和質量，取得了飛躍式發(fā)展，展望未來，您對德州銀行的發(fā)展方向有什么期待和規(guī)劃？

孫玉芝：在不久前舉行的行慶座談會上，我用“珍惜”一詞來表達千余名德州銀行人對事業(yè)生日的共同情感。在征集行慶祝福語的留言板上，“創(chuàng)造更多的想不到、夢想與希望、續(xù)寫輝煌、打贏‘二次創(chuàng)業(yè)之戰(zhàn)”等等，成為出現(xiàn)頻率最多的詞句。展閱10年創(chuàng)業(yè)史，德州銀行最大的依托是地方經濟，最強的支撐是改革創(chuàng)新，最寶貴的財富是優(yōu)秀的員工團隊，最好的總結是銳意進取，最閃光的亮點是家園文化所塑造的深厚事業(yè)感情。我們既要規(guī)規(guī)矩矩辦銀行、珍視客戶信賴，更要堅持永不滿足的精神，緊跟市場需求。10年來，德州銀行凝聚了有志之士的創(chuàng)業(yè)之夢，獲得了近百名專業(yè)人才加盟，兩千名應屆優(yōu)秀大學生爭相報考。同時，德州銀行也是一片沃土，實現(xiàn)員工的成才與圓夢之志。

展望未來發(fā)展，金融改革政策深入推進，銀行業(yè)態(tài)深刻變化，存款保險制度和利率市場化呼之欲出，銀行業(yè)競爭形勢不斷變化，德州銀行亟需實現(xiàn)發(fā)展轉型、健康可持續(xù)運營。不貪大求洋，堅定走好適合自己的發(fā)展道路，不掉隊、不迷失、不猶豫，那么德州銀行未來的輝煌可期。我本人和德州銀行管理團隊都對此充滿信心。同時，差異化才能做精專。在德州銀行統(tǒng)一治理框架下，異地分行是差異發(fā)展、做大規(guī)模、做亮品牌的先行軍，我們的第一家跨區(qū)域銀行——煙臺分行不日即掛牌營業(yè)，我把它比喻為德州銀行派往發(fā)達地區(qū)的第一位鋼琴手，希望借此彈奏出一篇新的樂章;德州本地機構則重點在精耕細作上下功夫，通過多元化、規(guī)模化和精細化經營策略，強化創(chuàng)新驅動，打造服務品牌，打好產品業(yè)務先手牌。另外，按照流程銀行建設理念，我們專業(yè)事業(yè)部要與區(qū)域綜合化經營機構雙輪驅動，在服務深度和廣度上實現(xiàn)同步強化，持續(xù)鞏固增強支持全市經濟社會發(fā)展的金融生力軍作用。

第一個黃金10年即將結束，第二個輝煌10年已經起步。立足行情，結合市情，遵循監(jiān)管導向，在行慶10周年到來前夕，我行啟動了“二次創(chuàng)業(yè)”活動，遵循戰(zhàn)略引領科學、市場定位準確、職責流程清晰、內部管理細致、發(fā)展基礎穩(wěn)固的公司治理有效標準，爭取利用三年左右的時間，致力于文化鮮明、服務優(yōu)良、客戶信賴、股東滿意、發(fā)展可持續(xù)的良好銀行建設。根據規(guī)劃，2017年年末全行資產將超千億元?！岸蝿?chuàng)業(yè)”的路徑規(guī)劃清晰、措施保障有力、組織基礎堅實。我們不僅做質效雙優(yōu)的良好銀行，還要做恪守責任的企業(yè)公民;不僅當改革發(fā)展的先鋒隊，更要做持續(xù)健康發(fā)展的生力軍。我們更加珍惜條件資源，更加關注制約可能，更加致力科學理性。

在這承轉啟合的時刻，把握八個關鍵詞的要義至關重要：“治理”、“管理”、“轉型”、“創(chuàng)新”。治理旨在形成最適合自己的公司架構，管理應導向全面風險管理;轉型則是致力于特色精品銀行;創(chuàng)新更聚焦社區(qū)及小微金融服務。

德州銀行第二個10年的輝煌藍圖已經提前開篇，我相信，圍繞發(fā)展轉型和持續(xù)健康發(fā)展，外延擴展、內涵增強“一體兩翼”戰(zhàn)略穩(wěn)步實施，“二次創(chuàng)業(yè)”一定會精彩起步，10年后的德州銀行將更加燦爛！