銷(xiāo)售漏斗頂層賦能

付遙

“為什么留在北京？”思思問(wèn)方威，他這么消極，不適合北京。

“是啊，我也覺(jué)得不適合留在北京?！狈酵](méi)有正面回答，卻贊同思思的言外之意。過(guò)了一會(huì)兒，露出陽(yáng)光的笑容向思思說(shuō)：“我留在北京，就是要幫你啊?！?/p>

其實(shí)方威也不知道自己該去哪里，屬于哪里。隨著時(shí)間的流逝，他漸漸喜歡上了這份工作，不為薪水，而是興趣。他有銷(xiāo)售天賦，經(jīng)歷IBM的魔鬼訓(xùn)練，憑借技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，在矩陣式的架構(gòu)下團(tuán)隊(duì)配合，縱橫商場(chǎng)。但在兩年前，他走火入魔，用銷(xiāo)售方法追求心愛(ài)的人，希望得到幸福的情感歸宿，卻敗得體無(wú)完膚。

直到思思在雪山上救下了他，他才明白，人生只是一個(gè)過(guò)程，輸贏勝負(fù)并不重要。而那一次的雪山相識(shí)，也讓兩人的心靈有了相通。留下來(lái)，只是想幫助思思的父親思遠(yuǎn)峰渡過(guò)難關(guān)。

銷(xiāo)售主管怎么干

“銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的賦能還不夠，更關(guān)鍵的是主管的賦能。”方威雖沒(méi)再回商場(chǎng)，但卻是近乎無(wú)償?shù)貛椭妓嫉陌职?，終究還是來(lái)鴻鵠集團(tuán)上班了。

鴻鵠集團(tuán)是一家建筑設(shè)計(jì)公司，思遠(yuǎn)峰苦心經(jīng)營(yíng)了18年。然而，隨著中國(guó)城市大躍進(jìn)，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，跨國(guó)設(shè)計(jì)巨頭大舉殺入中國(guó)，鴻鵠集團(tuán)急切地想要找到生存的突破口。

“關(guān)鍵是主管，而非一線銷(xiāo)售？”思遠(yuǎn)峰不解地問(wèn)。

人的轉(zhuǎn)變和制度的轉(zhuǎn)變，必須兩手抓、兩手硬，在相關(guān)人員中，銷(xiāo)售主管又比一線銷(xiāo)售更為關(guān)鍵，“十八位主管才是變革的主角，對(duì)于一線銷(xiāo)售，不知不覺(jué)中實(shí)施是最高境界。我們可以把銷(xiāo)售漏斗放入新員工培訓(xùn)中，加入公司就要會(huì)使用?！狈酵隙ǖ鼗卮?， 并繼續(xù)說(shuō)，“銷(xiāo)售漏斗既是管理銷(xiāo)售線索的方法，也是管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工具，主管們不僅要看得懂銷(xiāo)售報(bào)表，還要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì)，并且還應(yīng)該圍繞銷(xiāo)售漏斗建立起一套銷(xiāo)售管理體系?！?/p>

銷(xiāo)售管理體系化正是思遠(yuǎn)峰所期待的，他詳細(xì)問(wèn)到：“什么樣的體系？”

“我舉個(gè)例子吧，在IBM，一位負(fù)責(zé)華北區(qū)金融客戶的銷(xiāo)售人員周末提交銷(xiāo)售報(bào)表，他的主管負(fù)責(zé)華北區(qū)的業(yè)務(wù)，有五六位下屬，他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)周一開(kāi)會(huì)，找出銷(xiāo)售過(guò)程中的問(wèn)題，提出行動(dòng)計(jì)劃。第二天，這位主管帶著銷(xiāo)售報(bào)表和行動(dòng)計(jì)劃，與全國(guó)金融行業(yè)銷(xiāo)售總監(jiān)開(kāi)會(huì)討論。周四，全國(guó)銷(xiāo)售總監(jiān)與大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理開(kāi)會(huì)。周五，大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理與亞太區(qū)總裁討論銷(xiāo)售狀況。周末的時(shí)候，所有報(bào)表匯總至全球CEO，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提交給華爾街，作為上市企業(yè)中期報(bào)告的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。” 方威說(shuō)。

IBM這么大的一家企業(yè)，全球有四十萬(wàn)員工，十幾萬(wàn)名銷(xiāo)售人員，通過(guò)這個(gè)體系就能有效地管理起來(lái)，讓人驚異。方威繼續(xù)敘說(shuō)自己的經(jīng)驗(yàn)：“曾經(jīng)有一段時(shí)間，業(yè)績(jī)壓力很大，亞太區(qū)根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)計(jì)，給每個(gè)銷(xiāo)售人員進(jìn)行排名，通過(guò)表格發(fā)出來(lái)，壓力可想而知?！?/p>

銷(xiāo)售報(bào)表是什么

思思將本周的銷(xiāo)售報(bào)表投影到屏幕上，方威指著屏幕說(shuō)：“在銷(xiāo)售會(huì)議中，首先要通過(guò)銷(xiāo)售漏斗掌握一線的真實(shí)情況。手里有多少訂單？每個(gè)訂單處在什么狀況？最直觀的就是容量性和流動(dòng)性指標(biāo)。用華為的黑話，‘管理層要能在聽(tīng)得見(jiàn)炮火的地方指揮?！?/p>

北方區(qū)正在試點(diǎn)，思思親自整理出這些指標(biāo)，投影出來(lái)十分清晰，進(jìn)展良好的都用綠色標(biāo)出，有問(wèn)題的指標(biāo)都用紅色標(biāo)出，一目了然。方威用激光筆指著其中一條銷(xiāo)售線索說(shuō)：“他的停滯率過(guò)高，便應(yīng)該仔細(xì)看他的銷(xiāo)售線索，尋找問(wèn)題的根源。”

思思找出此人的報(bào)表：“這是他的銷(xiāo)售報(bào)表?！?/p>

方威指向其中金額最高的項(xiàng)目問(wèn)：“這個(gè)項(xiàng)目中，能看出什么問(wèn)題？”

思遠(yuǎn)峰不懂銷(xiāo)售漏斗，僅憑直覺(jué)猜測(cè)：“嗯，這個(gè)項(xiàng)目不小，關(guān)系很有問(wèn)題，只認(rèn)識(shí)一個(gè)人，不夠?！?/p>

“對(duì)。首先，報(bào)表中只有一個(gè)設(shè)計(jì)者，沒(méi)有發(fā)起者、評(píng)估者和決策者，沒(méi)有完整的客戶關(guān)系圖；其次，與設(shè)計(jì)者張楓只是認(rèn)識(shí)，必須盡快達(dá)到同盟階段；最后，銷(xiāo)售處于確認(rèn)機(jī)會(huì)的階段，表示客戶已經(jīng)立項(xiàng)，即將設(shè)計(jì)采購(gòu)指標(biāo)，應(yīng)該與設(shè)計(jì)者溝通，引導(dǎo)采購(gòu)指標(biāo)，找出優(yōu)勝指標(biāo)、沉睡指標(biāo)和致命指標(biāo)，細(xì)化、明確化和量化我們的優(yōu)勝指標(biāo)，轉(zhuǎn)移致命指標(biāo)等?！彼妓紣?ài)屋及烏，自然對(duì)銷(xiāo)售漏斗十分上心，思路清晰地說(shuō)。

接著，思思又拿出一張表格：“爸，輔導(dǎo)的關(guān)鍵點(diǎn)都在這里了?！?/p>

卡片將銷(xiāo)售方法和套路統(tǒng)統(tǒng)囊括，十分透徹，既可用于輔導(dǎo)，也可以用于主管親自上陣。沒(méi)有銷(xiāo)售漏斗時(shí)，銷(xiāo)售人員各行其是、放任自流?，F(xiàn)在，銷(xiāo)售主管便是一線指揮官，對(duì)于小訂單，面授機(jī)要；對(duì)于大型訂單和重要客戶，銷(xiāo)售主管親自參與，既是指揮者又要協(xié)同作戰(zhàn)，拜訪決策者，參與最終的談判。思遠(yuǎn)峰將這份表格視為寶物，仔細(xì)消化，暗暗嘆服，如果主管懂得這些方法，在“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的地方”指揮戰(zhàn)斗，又能培養(yǎng)隊(duì)伍，事半功倍。鴻鵠集團(tuán)有一百多位銷(xiāo)售人員，如果要每個(gè)人都掌握這些方法，顯然極為困難，但如果重點(diǎn)培養(yǎng)十八位主管，事情就容易得多了。

然而，鴻鵠集團(tuán)的每名主管下面都有五六位銷(xiāo)售人員，每人有七八個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)主管就要管理三四十個(gè)銷(xiāo)售線索，思遠(yuǎn)峰極為擔(dān)心他們的負(fù)擔(dān)：“這么多銷(xiāo)售線索，一個(gè)主管怎么管得過(guò)來(lái)？”

“抓大放小?！狈酵拇鸢负?jiǎn)潔明了，小訂單依靠下屬，銷(xiāo)售主管通過(guò)指標(biāo)掌控全局，只有大型訂單，銷(xiāo)售主管才會(huì)親自介入。

例會(huì)輔導(dǎo)

銷(xiāo)售例會(huì)是指導(dǎo)銷(xiāo)售強(qiáng)大的指揮和反饋系統(tǒng)，鴻鵠集團(tuán)的銷(xiāo)售例會(huì)卻很隨意，沒(méi)有固定的流程，有時(shí)會(huì)議扯得很遠(yuǎn)，有時(shí)又匆匆忙忙。有的部門(mén)分散全國(guó)各地，限于往返的時(shí)間和費(fèi)用，根本談不上定期會(huì)議。因此，對(duì)于銷(xiāo)售例會(huì)，思遠(yuǎn)峰很關(guān)心：“銷(xiāo)售例會(huì)與銷(xiāo)售漏斗是什么關(guān)系？”

“銷(xiāo)售例會(huì)是給予下屬反饋的過(guò)程，幫助他們分析情況，討論戰(zhàn)術(shù)和打法，對(duì)于重要的項(xiàng)目，主管不僅要協(xié)調(diào)資源，甚至還要親自披掛上陣。銷(xiāo)售例會(huì)既然是作戰(zhàn)會(huì)議，銷(xiāo)售漏斗體現(xiàn)了每一個(gè)訂單的爭(zhēng)奪，自然而然是會(huì)議的核心。一些企業(yè)不懂其中的道理，銷(xiāo)售報(bào)表十分繁瑣，胡子眉毛一把抓，一線銷(xiāo)售人員花費(fèi)了時(shí)間卻在銷(xiāo)售例會(huì)上得不到反饋和幫助，填寫(xiě)報(bào)表純粹是浪費(fèi)時(shí)間?！狈酵?jīng)歷過(guò)幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)此感觸很深，優(yōu)秀的主管總能把銷(xiāo)售漏斗的效果最大化，在不合格的主管手中卻毫無(wú)價(jià)值。

“銷(xiāo)售例會(huì)應(yīng)該每周開(kāi)嗎？”思思問(wèn)道，因?yàn)樽鲣N(xiāo)售的，時(shí)常都忙著出差、招投標(biāo)等，常常沒(méi)法堅(jiān)持。

方威根據(jù)經(jīng)驗(yàn)回答說(shuō)：“應(yīng)該每周都要開(kāi)，但可以不拘形式，電話接進(jìn)來(lái)也可以，一些銷(xiāo)售周期短、容易集中的店面銷(xiāo)售，比如房地產(chǎn)、汽車(chē)專(zhuān)賣(mài)店，有時(shí)也會(huì)每天開(kāi)。”

思遠(yuǎn)峰猶豫了一會(huì)兒，最終決定每周五下班前提交銷(xiāo)售報(bào)表，周一上午開(kāi)銷(xiāo)售例會(huì)。而主管的例會(huì)則定在周二，十五位一線主管與三位銷(xiāo)售總監(jiān)一起。

綠黃紅黑人管理

銷(xiāo)售例會(huì)時(shí)間有限，一般持續(xù)一兩個(gè)小時(shí)，分到五六位下屬身上不過(guò)二三十分鐘。所以，“第一步是顏色管理?！?方威說(shuō)道，“在銷(xiāo)售例會(huì)的時(shí)候，無(wú)論對(duì)銷(xiāo)售漏斗指標(biāo)還是銷(xiāo)售人員，都要找出需要改進(jìn)的短板，采取針對(duì)性的措施?！狈酵矚g用顏色把銷(xiāo)售漏斗狀況顯示出來(lái)，誰(shuí)好誰(shuí)不好，一目了然?！拔蚁矚g用紅綠燈的原理，超額完成的用綠人表示；銷(xiāo)售預(yù)計(jì)介于80%～100%，也就是接近銷(xiāo)售目標(biāo)的，這是黃人；銷(xiāo)售預(yù)計(jì)介于50%～80%的是紅人；連50%都達(dá)不到的屬于黑人?！?/p>

“這與銷(xiāo)售漏斗有什么關(guān)系？”思遠(yuǎn)峰問(wèn)道。

“我們以往判斷業(yè)績(jī)只看結(jié)果，如今在銷(xiāo)售例會(huì)中，我們還要看盆里的線索和鍋里的目標(biāo)客戶?！狈酵卮?，以往業(yè)績(jī)好不好都只看結(jié)果，不看過(guò)程，并不合理。有人暫時(shí)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，手里卻沒(méi)有足夠的線索，其實(shí)很危險(xiǎn)，有人雖然結(jié)果暫時(shí)不好，卻有足夠的線索，最能反映業(yè)績(jī)的指標(biāo)就是銷(xiāo)售預(yù)計(jì)。

“對(duì)綠黃紅黑四種人，我們應(yīng)該采取什么措施？”思遠(yuǎn)峰面帶疑惑地望著方威。

“對(duì)于綠人，當(dāng)然要給予表彰，更重要的是分享，現(xiàn)身說(shuō)法對(duì)于新人極有幫助。”方威特別注重榜樣的作用，這不僅有正面的激勵(lì)效果，還可以帶來(lái)意想不到的好方法。好的主管能讓大家團(tuán)結(jié)一心，不合格主管的團(tuán)隊(duì)總是矛盾重重、勾心斗角，能否有健康和良好的氛圍，的確取決于主管的領(lǐng)導(dǎo)能力。

“黃人、紅人和黑人都沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，對(duì)待方式有什么不同？”思思不擅長(zhǎng)管理，對(duì)于這種人員之間的事情，極為頭痛。

“像黃燈一樣，對(duì)黃人，應(yīng)該警告之后快速通過(guò)，鼓勵(lì)他們完成任務(wù)?！狈酵ǔ２话褧r(shí)間放在黃人身上，一般來(lái)說(shuō)，超額完成任務(wù)只是少數(shù)，特別差的也是少數(shù)，黃人比例最多，如果都不放過(guò)，精力根本不夠。

“怎么警告？”思思覺(jué)得這很難把握其中的分寸。

“我的習(xí)慣是在銷(xiāo)售例會(huì)上詢(xún)問(wèn)，比如銷(xiāo)售線索不夠怎么辦？哪里能找到？什么時(shí)候開(kāi)始？這個(gè)訂單處在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)階段，客戶痛點(diǎn)是什么？誰(shuí)是發(fā)起者？你打算怎么談？”方威的這種提問(wèn)方式，既是警告也是提醒。他舉了一個(gè)例子說(shuō)明：“比如，我曾經(jīng)問(wèn)一個(gè)黃人，銷(xiāo)售線索不夠怎么辦？他承諾多見(jiàn)客戶。結(jié)果在下次例會(huì)上，仍然沒(méi)有改善，我問(wèn)他見(jiàn)了幾個(gè)客戶？他說(shuō)四個(gè)。我有點(diǎn)兒生氣，每天上下午各見(jiàn)一個(gè)，至少十個(gè)吧。他卻回答，‘我上周見(jiàn)了三個(gè)，您讓我多見(jiàn)，我這周就見(jiàn)了四個(gè)?！?/p>

方威當(dāng)時(shí)也并沒(méi)有深究對(duì)方的錯(cuò)誤，而是反思自己，接著說(shuō)道：“他當(dāng)然有問(wèn)題，可是我把計(jì)劃說(shuō)清楚了嗎？”

“對(duì)，多見(jiàn)客戶，這句話確實(shí)有些模糊?！彼妓纪夥酵淖龇ǎ瑧?yīng)該反思自己而非一味責(zé)備別人。

“我重新詢(xún)問(wèn)他這周打算見(jiàn)幾個(gè)？他說(shuō)五個(gè)，我說(shuō)不行，至少十個(gè)。然后讓他把這十個(gè)客戶的名單列出來(lái)，并約好再走。如果沒(méi)約到，就再找新客戶，直到約滿十個(gè)為止。”方威說(shuō)。通過(guò)這件事，他得到了一個(gè)啟發(fā)，計(jì)劃必須清晰、明確和具體。說(shuō)到這里，他打開(kāi)銷(xiāo)售漏斗報(bào)表，指著表格后面四列，強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該補(bǔ)充到銷(xiāo)售漏斗的這個(gè)位置。”

傳統(tǒng)的銷(xiāo)售漏斗報(bào)表沒(méi)有行動(dòng)計(jì)劃部分，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)報(bào)出商機(jī)，增加客戶和活動(dòng)管理讓銷(xiāo)售漏斗變成完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

“對(duì)于黃人，通常詢(xún)問(wèn)幾句就好；而紅人，則要讓他們做出詳盡的書(shū)面銷(xiāo)售計(jì)劃，這可能有點(diǎn)兒像檢討，所以在例會(huì)之后，只要時(shí)間允許，可以找紅人單獨(dú)談一下，以緩解他們的心理壓力；對(duì)于黑人，我認(rèn)為應(yīng)該少花些時(shí)間?！狈酵^續(xù)說(shuō)，“在提出改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候，主角一定是他們，不是管理者，我們不要指手劃腳，出謀劃策，萬(wàn)一沒(méi)有做好，是執(zhí)行的問(wèn)題還是計(jì)劃不好？做計(jì)劃的必須是執(zhí)行者，而不該是管理者。” 方威雖比思遠(yuǎn)峰年輕二十多歲，但在管理上卻絲毫不遜色。

“下一步是什么？”思遠(yuǎn)峰求知若渴，不停詢(xún)問(wèn)。

“激勵(lì)，銷(xiāo)售例會(huì)開(kāi)到此時(shí)，顏色管理，改進(jìn)計(jì)劃，壓力越來(lái)越大，要喚醒大家行動(dòng)的熱情，激勵(lì)必不可少?？梢越M織一些活動(dòng)，如唱歌、運(yùn)動(dòng)等。”方威回答說(shuō)。

至此，思遠(yuǎn)峰理解了實(shí)施銷(xiāo)售漏斗的關(guān)鍵，這是一次變革，人和制度都要轉(zhuǎn)變，相輔相成，但人員心態(tài)和能力的轉(zhuǎn)變更為重要，至少占了80%的比重。而表格、工具只占20%，起到輔助的作用。那些失敗的公司，卻將80%的時(shí)間和費(fèi)用都用在CRM軟件和表格上，忽略了人的因素，導(dǎo)致了轉(zhuǎn)變的失敗。