我院藥劑科部門組長績效考核體系的建立與評價

張潔瑾，曹金華，陳安妮，金柔男，周瑾，戰(zhàn)旗（第二軍醫(yī)大學東方肝膽外科醫(yī)院藥材科，上海200438）

隨著醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的不斷發(fā)展、醫(yī)療體制改革的不斷深入及《醫(yī)療機構(gòu)藥事管理規(guī)定》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2011〕11號）等相關(guān)法律法規(guī)的頒布，藥學部門的管理模式也發(fā)生著巨大的變化。藥學事業(yè)發(fā)展進程的加快，使得傳統(tǒng)的“重專業(yè)、輕管理”的管理模式已不適應(yīng)新形勢的需要[1-2]。如何創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化資源配置，平衡與發(fā)展藥劑科各個部門，從而提升整個科室管理效率，是亟需解決的問題。績效管理作為人力資源管理的重要措施，是一種改善服務(wù)、提高效率的科學方法。

我院是一家三級甲等?？漆t(yī)院，醫(yī)療水平居國內(nèi)前列，藥劑科的員工數(shù)量、職責功能也具有相當?shù)囊?guī)模。在實施新的績效考核辦法前，藥劑科原有的績效考核標準不明確，被考核者不能對自身存在問題進行整改，難以實現(xiàn)績效管理的真正目的。藥劑科的部門組長是科室的骨干力量，是連接科室主任與普通員工之間的橋梁和樞紐，他們既屬于科室員工，又肩負科室主任賦予的管理責任，既是執(zhí)行者又是領(lǐng)導者[3]。因此，針對部門組長的績效考核、輔導，對于實現(xiàn)藥劑科的科學性管理有著重要的意義。筆者就我院實際情況對此進行描述。

1 構(gòu)建組長績效考核體系

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效；而績效考核則是強調(diào)“事后的評價”，是對績效管理結(jié)果的評價[4-7]，可以通過目標管理、關(guān)鍵績效指標等工具進行評價。為實現(xiàn)科室的科學化、規(guī)范化管理，通過系統(tǒng)方法指導藥劑科主任完成對部門組長的績效輔導，提高部門組長管理能力和團隊管理能力，最終實現(xiàn)全員績效管理體系下的績效改進。

1.1 考核標準的制訂

要構(gòu)建績效管理體系就需要建立一套考核標準，而藥劑科的部門繁多、工作性質(zhì)差異較大，為了公平合理地評估各部門組長的工作能力與管理能力，就需要按各部門業(yè)務(wù)流程和崗位職責制訂不同的標準，設(shè)計各個部門績效的考核表與季度輔導報告，由質(zhì)量管理小組完成每季度績效評分，根據(jù)績效結(jié)果安排部門季度績效面談；在此基礎(chǔ)上，將部門目標分解成各崗位績效指標，進行全員績效考核。

1.1.1 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。首先各部門組長組織全體組員對現(xiàn)有的科室業(yè)務(wù)流程進行討論，通過填寫問卷的形式進行工作分析，征集科室員工的建議和意見，使所有員工都能參與到其中；并在參與過程中，熟悉各項工作的流程操作，以及發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后由部門組長根據(jù)所征集的意見對流程進行刪減、重置、增并等，形成《科室業(yè)務(wù)流程》手冊，下發(fā)到每個部門，方便各部門間熟悉和掌握相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。

1.1.2 崗位職責的描述。對崗位職責的描述的意義在于明確地定義各崗位的主要工作職責，確保合適的員工在合適的崗位上，為以后的員工績效評估提供依據(jù)。我院藥劑科的崗位職責主要先由科室主任與各部門組長共同梳理出科室組織結(jié)構(gòu)，并按科室組織結(jié)構(gòu)進行崗位盤點，確定各部門的崗位設(shè)定，從而明確相關(guān)的崗位職責；再由各部門成員經(jīng)過充分討論后確認各個崗位職責，完成各自部門的崗位說明書初稿，要求明確各項工作的操作流程及主要責任人，明確每項工作涉及的法律法規(guī)與相關(guān)制度，保證各項工作有據(jù)可循、有法可依；初稿形成后，由科室領(lǐng)導與各部門組長在此基礎(chǔ)上通過討論修改后，形成《科室崗位說明書》手冊，下發(fā)到每個部門，保證各崗位的員工能夠明確自己所在崗位的職責。

1.1.3 關(guān)鍵績效指標的制訂。關(guān)鍵績效指標是用來衡量部門組長工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標的制訂是在《科室業(yè)務(wù)流程》和《科室崗位說明書》得到科室成員認可后，將科室目標通過任務(wù)樹或者魚骨圖法分析，分解成階段目標，再分解成部門目標，再根據(jù)部門業(yè)務(wù)和崗位職責向下分解，最終形成關(guān)鍵績效指標。制訂關(guān)鍵績效指標的主要目的是引導科室主任對部門組長進行系統(tǒng)性管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)和解決績效考核過程中存在的問題。確定的關(guān)鍵績效指標必須是具體化、可度量、可實現(xiàn)的，并具有時限性。

1.2 組長績效考核構(gòu)建

1.2.1 周工作報告及月度工作報告。工作報告通過計劃、執(zhí)行、控制、總結(jié)四個階段，實現(xiàn)工作的持續(xù)性和連續(xù)性發(fā)展。部門組長通過周工作報告及月度工作報告簡明扼要地表明自己和/或整個部門在這一周或這一個月內(nèi)計劃的工作，包括已完成的工作及未按計劃完成的工作及其原因。周工作報告具體到每天的工作內(nèi)容及工作時限；月度工作報告概括說明一個月整個部門完成的工作及下個月預備完成的工作。這樣，部門組長可以通過周工作報告及月度工作報告了解這一階段的工作情況，明確需要提高或有待加強的方面，在以后工作中不斷完善。

1.2.2 科室內(nèi)部質(zhì)量管理小組對部門組長的績效考核。我院藥劑科從每個部門中推選1名工作經(jīng)驗豐富、責任心強的員工（除部門組長外）組成質(zhì)量管理小組，每季度對各部門組長進行績效考核。質(zhì)量管理小組組長與部門組長、科室主任共同協(xié)商，根據(jù)歷年藥事管理相關(guān)檢查標準結(jié)合各部門主要績效指標制訂組長績效考核表。考核內(nèi)容包括：日常業(yè)務(wù)管理（42%～85%）、各項記錄（5%～48%）及制度管理（10%）這三方面。特別是在配方部門的績效考核表中，日常業(yè)務(wù)相同的項目考評標準一致。考核每個部門組長時由2～3個非本部門質(zhì)量管理小組成員進行，主要通過檢查日常業(yè)務(wù)、藥品及人員管理情況、各項記錄填寫情況及人員工作及考勤情況等，對部門組長進行考核評分，并將每季度各部門組長的績效考核情況匯總，以郵件形式發(fā)送給科室主任及各部門組長，以保證評定程序的公開性和公平性；同時可以讓各部門組長清楚地認識到自身存在的問題，并加以改進，從而不斷完善工作質(zhì)量。門診藥房組長業(yè)績考核部分內(nèi)容見表1。

1.2.3 科室主任對組長績效考評結(jié)果的季度輔導?？剖抑魅瓮ㄟ^部門組長的周工作報告、月度工作報告及質(zhì)量管理小組每季度對部門組長的績效考核結(jié)果，了解各部門組長各個階段的工作情況，總結(jié)各部門組長存在的問題，安排季度輔導。季度輔導采取科室主任與部門組長“一對一”的方式進行面談，在面談過程中，將考評結(jié)果反饋給被考評的組長，肯定該組長取得的成績，對存在的不足進行討論分析，如今后應(yīng)如何克服、是否需要支援以及對下季度工作的安排等，明確改進方向。

1.2.4 部門組長年終述職。年終述職是部門組長對一年來的工作進行回顧分析與總結(jié)，并制訂下一年的工作目標及工作計劃?；仡欉@一年來質(zhì)量管理小組檢查發(fā)現(xiàn)的問題，分析存在問題的原因及采取的改進措施，審查所發(fā)現(xiàn)的問題是否得到解決，并從日常業(yè)務(wù)與管理、工作計劃、組織與制度管理、培訓與發(fā)展、人員管理與行政管理及綜合部分這幾方面總結(jié)一年的工作，總結(jié)完成較出色的工作，在下一年繼續(xù)保持或更進一步，對需要完善的地方加以重視，在下一年著重改進?；仡櫼荒甑墓ぷ鳎鞔_自己的薄弱環(huán)節(jié)及存在的優(yōu)勢，在制訂下一年工作計劃時予以側(cè)重，并根據(jù)今年的工作制訂下一年的工作目標、衡量指標、實施計劃及開展時間。通過年終述職，部門組長可以系統(tǒng)地回顧之前一年的工作，并有計劃地合理安排下一年的工作。

表1 門診藥房組長業(yè)績考核表（部分）Tab 1 Leader performance appraisal table of outpatient pharmacy（part）

1.2.5 部門組長360度評估。360度評估（360°feedback）也稱全視角考核或多個考評者考核，是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，包括上級、下級、自己、同事等，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內(nèi)部顧客）[8-9]。我院年度藥劑科組長的績效考核由科室主任、其他部門組長、組員及被考評的組長本人擔任考評者，對被考評組長進行全方位的評價，使部門組長考評結(jié)果更加客觀可信?？荚u主要是從以下幾個方面進行不同對象的考核評估：客戶滿意、下屬滿意、主動互助、敬業(yè)精神、工作效率、協(xié)作能力、承擔責任、專業(yè)嚴謹、溝通交流、學習創(chuàng)新、主動積極、問題解決、專業(yè)知識、培育下屬、組織工作、領(lǐng)導能力、解決沖突、公平對待、團隊凝聚力、建立共同目標、激勵他人、流程改進等進行評估。部門組長360度評估結(jié)果計算比例見表2。

表2 部門組長360度評估結(jié)果計算表Tab 2 Computational table of 360 degree survey of department leader

2 實施績效考核的成效

通過科學設(shè)計績效考核方案，在科室建立組長績效考核體系，可發(fā)現(xiàn)部門工作存在的問題，以對部門組長的業(yè)績、態(tài)度和能力進行季度考核并制訂階段性目標任務(wù)。對每一階段進行成效驗收，持續(xù)提升組內(nèi)工作效率及組長業(yè)務(wù)素質(zhì)。如2011－2012年部門組長360度評估結(jié)果見表3。

表3 2011－2012年部門組長360度評估情況統(tǒng)計Tab 3 Evaluation statistics of 360 degree survey of department leader during 2011－2012

從表3中可得出，經(jīng)過2年的組長績效考核評估，部門組長在各方面的評分都有提高，表明該考核方法對發(fā)掘組長的潛力、使藥劑科朝更高的績效目標邁進起到了較好的作用。

3 結(jié)語

部門組長如何科學有效地使用績效管理工具，引導與激勵組內(nèi)成員，并將其轉(zhuǎn)化成為員工的實際行動與良好的工作表現(xiàn)，驅(qū)動員工個人能力的提升，有待進一步研究。要在原有人力資源管理平臺的基礎(chǔ)上，建立全員績效考核體系，健全科室整體的人力資源管理制度，進行全面業(yè)績、態(tài)度及能力的培養(yǎng)與考核，真正做到“全員績效管理”還需要探討。績效管理是一個循環(huán)往復的過程，不可能一次性解決所有問題，一次只能解決一個或部分問題，而在循環(huán)過程中還會不斷發(fā)現(xiàn)新的問題。因此，績效管理需要在實踐中不斷更新與完善，同時也需要隨醫(yī)院和科室的戰(zhàn)略發(fā)展目標、經(jīng)濟預算和人力資源等的變化而不斷調(diào)整。

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