水樣組織：動態(tài)環(huán)境下保持領(lǐng)先的組織形態(tài)研究

摘要： 企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下保持領(lǐng)先需要具備一定的柔性和活力。組織的柔性體現(xiàn)在技術(shù)柔性、員工柔性、企業(yè)結(jié)構(gòu)柔性、以及企業(yè)文化柔性四個方面。組織的活力體現(xiàn)在保有危機感、主動打破平衡、文化包容變革、以及堅持與韌性四個方面。本研究將具備柔性和活力的組織概括為“水樣組織”，像水一樣的組織可以更好地驅(qū)動企業(yè)不斷成長。展望未來，企業(yè)要變成水樣組織，需要關(guān)注以下相關(guān)實踐問題：未來企業(yè)有組織無結(jié)構(gòu)；相信組織的力量；難點在于人性；改變從高管團隊做起。

關(guān)鍵詞：組織柔性；組織活力；水樣組織

中圖分類號：C936文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1009-055X（2014）05-0010-06

21世紀(jì)是受到全球化與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)深刻影響的時代，企業(yè)面臨更為動蕩與復(fù)雜的競爭環(huán)境。資本、技術(shù)、智力的全球化流動使得企業(yè)趨向于無界。企業(yè)競爭愈加激烈，傳統(tǒng)模式面臨危機，互聯(lián)網(wǎng)與移動技術(shù)的提升解決了地理位置與組織上的分散，市場需求變得更為多樣化與個性化，持續(xù)的變化正在成為一種常態(tài)。在充斥著變化與挑戰(zhàn)的時代背景下，企業(yè)如何有效地應(yīng)對快速的變化并獲得持續(xù)成長和領(lǐng)先？本研究從組織形態(tài)的角度來探索問題的答案。

一、適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的柔性管理

在高度動態(tài)的競爭環(huán)境中，企業(yè)超額利潤不再是來源于專門化的慣例，而是來自企業(yè)的柔性化能力。擁有高績效表現(xiàn)的企業(yè)必須具備極強的柔性化管理能力[1，2]。

（一）組織柔性管理的思想與概念

如果說，1897年誕生于美國的“泰羅制”開啟了企業(yè)現(xiàn)代管理之門，那么，柔性管理則是繼科學(xué)管理之后的又一次革命。關(guān)于組織柔性管理的研究最早可以追溯到1937年哈特等人[3]有關(guān)經(jīng)濟周期對企業(yè)影響的研究，隨后，霍普夫在《管理論文集》中從優(yōu)化學(xué)角度對組織柔性化問題進行了闡述。他指出，最優(yōu)化狀態(tài)是各個相關(guān)因素之間的綜合平衡，這其中可能需要犧牲部分團體利益。而動態(tài)最優(yōu)化狀態(tài)的實現(xiàn)則要求組織具有較高的靈活性（也就是柔性），從而使企業(yè)績效實現(xiàn)動態(tài)最優(yōu)。20世紀(jì)50年代開始，由于西方大公司普遍出現(xiàn)官僚制度與集中化體系失效的趨勢，組織柔性化問題受到了廣泛關(guān)注。自20世紀(jì)70年代開始，學(xué)者們開始致力于研究增加組織柔性的方法。而20世紀(jì)80、90年代出現(xiàn)的包括企業(yè)流程再造、全面質(zhì)量管理等在內(nèi)的系列組織柔性管理主要集中在企業(yè)生產(chǎn)制造過程中。

柔性指主體能夠通過自身的變化從而適應(yīng)新的環(huán)境與情況，并兼有易曲性，不折斷的意思。柔性管理是現(xiàn)代組織管理領(lǐng)域的研究熱點之一，企業(yè)柔性越來越成為企業(yè)的一種核心能力，這種核心能力是企業(yè)面對環(huán)境的變化所應(yīng)具備的有效的反應(yīng)能力[4]。柔性管理是與剛性管理相對而言的。剛性管理是“以物為本”的管理方式，管理者依靠等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)明的規(guī)章體系以及賞罰分明的績效考核制度來對員工進行管理，以生產(chǎn)為導(dǎo)向。這種管理方式在傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟及工業(yè)經(jīng)濟中被普遍采用，曾極大地促進了生產(chǎn)效率的提高。然而，剛性管理已經(jīng)逐漸無法適應(yīng)新時代發(fā)展的要求。與剛性管理相反，柔性管理的本質(zhì)是“以人為本”的管理方式，是能夠隨著時間與環(huán)境等變化而變化的，能夠迅速反應(yīng)的新的管理模式。它體現(xiàn)出和諧、融合、協(xié)作、靈敏等特征，強調(diào)跳躍與變化，速度與反應(yīng)，靈活與彈性[5，6]。柔性管理是一種倡導(dǎo)企業(yè)主動適應(yīng)變化、制造變化、利用變化從而提高自身在動態(tài)環(huán)境中的競爭性的管理模式[7]。

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第5期陳春花：水樣組織：動態(tài)環(huán)境下保持領(lǐng)先的組織形態(tài)研究

（二）組織柔性管理的構(gòu)成要素

1.技術(shù)柔性

過去，企業(yè)可以憑借成本優(yōu)勢與銷售優(yōu)勢成為行業(yè)中的佼佼者。然而，技術(shù)能否發(fā)揮優(yōu)勢已經(jīng)代替成本優(yōu)勢成為最關(guān)鍵的因素之一。信息時代的許多重要商機都要求各種技術(shù)和資源，而現(xiàn)在，很少有企業(yè)能夠獨家擁有所有的技術(shù)和資源。那些具有前瞻性的、戰(zhàn)略性的及關(guān)鍵性的技術(shù)將為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。技術(shù)柔性主要包括兩方面：首先，企業(yè)必須保持技術(shù)上的領(lǐng)先，具備及時更新技術(shù)的能力，這樣才能迅速推出符合消費者需求的產(chǎn)品與服務(wù)。其次，企業(yè)的生產(chǎn)制造過程和設(shè)備需具備技術(shù)柔性。生產(chǎn)制造過程可以在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)從一個產(chǎn)品到另一個產(chǎn)品的自動轉(zhuǎn)換，企業(yè)可以通過引進柔性制造系統(tǒng)得以實現(xiàn)。而設(shè)備的柔性則強調(diào)其可重復(fù)利用性及可系列化[7]。技術(shù)柔性能夠有效適應(yīng)消費者分散化的需求，為企業(yè)迅速應(yīng)對外界環(huán)境的變化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.員工柔性

員工是企業(yè)所有有形的資源中最具有柔性的，原因就在于員工具有學(xué)習(xí)、感知與適應(yīng)的能力。建立靈敏反應(yīng)的員工隊伍是企業(yè)實施柔性管理模式的關(guān)鍵[8]。員工柔性主要體現(xiàn)在其學(xué)習(xí)與創(chuàng)造能力上?，F(xiàn)代企業(yè)的許多工作都是建立在知識之上，有效率的經(jīng)濟組織必然是那些具有快速傳遞和有效利用信息能力的企業(yè)[9]。因此，員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力就變得至關(guān)重要。首先，企業(yè)的工作由于突發(fā)情況而出現(xiàn)瓶頸時，只要擁有那些善于學(xué)習(xí)并掌握多重技能的員工，便能夠使企業(yè)得以正常運行，而這對于處于動態(tài)競爭中的企業(yè)而言非常重要。環(huán)境的不確定性越大，組織的學(xué)習(xí)需求也就越大。組織學(xué)習(xí)的目的就是為了提高組織的適應(yīng)性與效率。其次，員工的創(chuàng)新能力是現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件，是實現(xiàn)人員柔性的關(guān)鍵。企業(yè)員工，包括管理者，必須不斷打破舊有的思想與觀念，將創(chuàng)新意識滲入到每個人的基因之中，才有可能有效地利用開放的信息環(huán)境，保持組織的革新能力，成為企業(yè)實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型的根本動力。

3.組織結(jié)構(gòu)柔性

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是建立在科學(xué)管理的基礎(chǔ)之上的，是按照專業(yè)化勞動分工來組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的，依靠專業(yè)化與職能化提高效率。然而，這種傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)由于組織層次多，關(guān)系復(fù)雜，強調(diào)行政命令，信息流通受阻，對市場反應(yīng)遲鈍，無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜變化[10]。因此，采用柔性管理的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化與虛擬化，表現(xiàn)出極強的應(yīng)變能力[11]。柔性組織結(jié)構(gòu)具有一定的動態(tài)性，能夠通過自我調(diào)整來適應(yīng)外界環(huán)境的改變，同時，還為組織內(nèi)部成員提高了自我完善的發(fā)展條件。在柔性化的組織結(jié)構(gòu)中，由于授權(quán)、放權(quán)等措施提高了員工的自主性與積極性，使員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造能力得到充分發(fā)揮，擴大了知識信息的傳播及企業(yè)信息能力的轉(zhuǎn)換，有利于企業(yè)創(chuàng)新性研究活動的開展[12，13]。

4.企業(yè)文化柔性

企業(yè)文化是企業(yè)在實踐中創(chuàng)建和發(fā)展的用以解決企業(yè)外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合問題的一套共同價值觀，與價值觀一致的行為方式，以及由此所產(chǎn)生的一系列結(jié)果及表現(xiàn)形態(tài)[14]。企業(yè)文化是增強員工凝聚力和向心力的重要手段，同時也是企業(yè)實現(xiàn)柔性管理的重要部分[15]。現(xiàn)有的大部分企業(yè)的企業(yè)文化是一種硬性的文化，這種文化的特點就在于具有一定的牢固性、一致性，但其缺點也非常明顯——缺乏開放度和包容度。柔性的企業(yè)文化是能夠與現(xiàn)有系統(tǒng)相匹配，又具有一定開放度和包容度，鼓勵員工創(chuàng)新與組織學(xué)習(xí)，為隨時而至的變化創(chuàng)造條件。企業(yè)文化柔性的核心是企業(yè)價值觀念及經(jīng)營理念在動態(tài)環(huán)境中的持續(xù)更新，以形成相應(yīng)的有利于柔性管理的組織氛圍。

二、保持持續(xù)領(lǐng)先的組織活力

一個企業(yè)要幾十年持續(xù)領(lǐng)先，重要特點之一就是組織非常有活力。在實踐當(dāng)中，只有那些不斷自我改變、具有組織活力的企業(yè)才可能持續(xù)領(lǐng)先。

（一）激發(fā)組織活力帶來的實踐成效

2004年發(fā)表的《領(lǐng)先之道》一書[16]，總結(jié)了1992年到2002年間領(lǐng)先的中國企業(yè)，分析它們?yōu)槭裁茨軌蝾I(lǐng)先。2002到2012的又一個10年里，作者持續(xù)觀察中國領(lǐng)先企業(yè)。一些領(lǐng)先企業(yè)沒有了，像波導(dǎo)；一些領(lǐng)先企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。持續(xù)的跟蹤發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)要保持領(lǐng)先，核心條件之一就是企業(yè)的組織活力要夠。華為、海爾、聯(lián)想、寶鋼、TCL這些持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，都是組織激活做得特別好，這些企業(yè)不斷進行組織變革，并且成功了。

組織激活的效果有時候立竿見影。新希望六和現(xiàn)在著力的重要一方面就是組織激活。新希望六和2013年7月份進行了組織變革，接著三季度盈利就開始大幅反彈，這和組織變革是有直接的關(guān)系。

組織激活對于國家的改變也是一樣重要的。鄧小平改革開放的目的是為了推動經(jīng)濟發(fā)展，但他動作最大的就是組織變革——先設(shè)四個經(jīng)濟特區(qū)，再開放沿海14個城市，然后推進中西部推進，最后全面變革。

為什么組織激活的力量如此強大？因為不管處于什么樣的環(huán)境，在組織維度，一個企業(yè)始終會面臨兩大挑戰(zhàn)：一個挑戰(zhàn)是組織能不能適應(yīng)外部的變化；另一個挑戰(zhàn)是組織能不能讓內(nèi)部的人保持激情。很多企業(yè)能夠判斷變化，但是組織能力跟不上。外部變化常常會迫使企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整，但是如果組織能力和戰(zhàn)略不匹配，戰(zhàn)略就不能實現(xiàn)。

（二）保持組織活力的核心要素

1.保有危機感

有沒有很強的危機感，這常常是領(lǐng)先或優(yōu)秀的企業(yè)所缺乏的。能不能讓組織一直有危機感？好的組織是可以做到的。任正非總是說他沒有成功過，說華為一直都在成長的路上，《下一個倒下的會不會是華為》[17]的著作名稱也是任正非給出的建議。比爾·蓋茨經(jīng)常說微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天。張瑞敏說他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。最近，俞敏洪提出了一個危機論，說新東方走到現(xiàn)在再不變就得死。一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。

危機意識的關(guān)鍵是高管團隊。從老板到高管，都必須要有危機意識。有危機意識不是一件難事，不驕傲就可以。持續(xù)領(lǐng)先企業(yè)為什么強大？因為他們永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒一天好日子過?；鶎觿t需要有安全感，因為基層沒有能力對企業(yè)成長負(fù)責(zé)，如果讓基層一直有危機意識，那基層可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。如果反過來，基層有危機感，而高層沒有，后果將更可怕。

2.主動打破平衡

組織打破平衡有兩種方式。一種是已經(jīng)到了不得不打破的時候，一種是組織自己去打破，即彈性組織。好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。事實上，柯達(dá)轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)，比其它企業(yè)都有條件，諾基亞引領(lǐng)智能手機也是如此，但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產(chǎn)了。

體育精神很好的展現(xiàn)了這一點。人類精神當(dāng)中至高的是體育精神。體育精神就是永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。體育比賽可以說是偉大的“發(fā)明”，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。就像劉翔，他不可能永遠(yuǎn)保持百米跨欄記錄。我們現(xiàn)在更應(yīng)該熱捧他，因為他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰(zhàn)勝自己。其實人類的進步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

3.文化包容變革

變革必然涉及失敗，或者一定出現(xiàn)很多問題，組織文化能不能包容變革很重要。從操作層面講，推進變革是比較容易的。只要不斷表揚變革就行了，至于有沒有完美的結(jié)果，不要過度追求。就像改革開放，四個特區(qū)只有深圳實現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功。但是我們包容了另外三個特區(qū)，因為我們并不在意珠海、廈門、汕頭的變革當(dāng)下是否取得最好的成效。當(dāng)時這四個特區(qū)確實變了，就應(yīng)該被肯定。所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結(jié)果才肯定，就沒有包容了。

4.堅持與韌性

有變革就會有阻力，因為變革都會涉及利益調(diào)整。觸碰到別人的利益，阻力就會產(chǎn)生，有一些是消除不了的，只要不讓變革阻力變成主流就可以。要進行變革，還會有當(dāng)期利益損失。所以，堅持、韌性就很重要。至于如何堅持，依各人性格而異。有的老板個性武斷，做出變革就一定要執(zhí)行。有些人有很強的說服力，一直說到令人信服為止。我更多是用溝通的方式，借助成功樣板的力量。

三、理論總結(jié)與實踐展望

（一）具備柔性與活力的水樣組織

如果企業(yè)要基業(yè)長青，在不確定的動態(tài)環(huán)境中保持不斷成長和持續(xù)領(lǐng)先，就需要在組織形態(tài)上表現(xiàn)出組織的柔性和活力。組織的柔性體現(xiàn)在技術(shù)柔性、員工柔性、企業(yè)結(jié)構(gòu)柔性、以及企業(yè)文化柔性四個方面。組織的活力體現(xiàn)在保有危機感、主動打破平衡、文化包容變革、以及堅持與韌性四個方面。圖1水樣組織驅(qū)動持續(xù)成長

在未來，一個擁有柔性和活力的組織的理想狀態(tài)，本文將之概括為“水樣組織”——像水一樣的組織。水很純凈，不管有什么污染，都可以濾掉，很柔，具有無限多的可能，放在圓的器皿里就是圓的，方的器皿里就是方的，沒有結(jié)構(gòu)，怎樣變化都可以；但是它又能夠克服所有困難，滴穿頑石，磨圓棱角，包容一切。這種特征表現(xiàn)在一個組織里，就是每個人習(xí)慣協(xié)同，像水一樣變換——在這件事情中，你可能是最普通的人，絕對服從另外一個人；在另一件事情中，你最重要，別人要服從你。如圖1所示，具備柔性與活力的水樣組織將驅(qū)動企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下保持不斷的成長和領(lǐng)先。

（二）實踐展望

盡管這樣理想的大型水樣組織還沒有出現(xiàn)，但這個方向很清晰。這樣的方向要求企業(yè)在未來關(guān)注水樣組織的相關(guān)實踐問題。

1.未來企業(yè)有組織無結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在的企業(yè)組織都有層級有結(jié)構(gòu)。這樣的好處是易于分配資源、分配權(quán)力、分配利益。比如企業(yè)有10億資金，用10億資金來推動公司開拓10個產(chǎn)業(yè)，把組織設(shè)計成10個產(chǎn)業(yè)部門，1個部門1億，則完成了分配。通過結(jié)構(gòu)來分配，好處是有分工和效率；壞處是一旦有了結(jié)構(gòu)，就會有路徑依賴，有既得利益群體，甚至有腐敗。結(jié)構(gòu)經(jīng)常被打破的話，腐敗就可能減少。當(dāng)組織要進行變革的時候，因為要保護既得利益，既得利益者就會變成阻力。

但是，當(dāng)下的關(guān)鍵問題不在于結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的衡量，而在于技術(shù)的瞬息萬變。以前，一個新技術(shù)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品要幾年，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)化可以以秒為單位：昨天可能還在思考的問題，今天就產(chǎn)品化了。企業(yè)原來是有結(jié)構(gòu)的，結(jié)構(gòu)都是相對穩(wěn)定的，穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)無法匹配上快速的變化，無法匹配上極不穩(wěn)定的外部變化。所以結(jié)構(gòu)就會傷害新的決定，傷害面對變化的能力。結(jié)構(gòu)和變化就形成悖論。穩(wěn)定和不穩(wěn)定形成矛盾。

適者生存，為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境，未來的組織一定是沒有結(jié)構(gòu)的。

沒有結(jié)構(gòu)的組織，現(xiàn)在被理論描述出來的是“團隊”。團隊沒有結(jié)構(gòu)，典型的就是體育運動隊。例如足球隊，隊長是領(lǐng)導(dǎo)人，還是教練是領(lǐng)導(dǎo)人，還是守門員是領(lǐng)導(dǎo)人，還是前衛(wèi)是領(lǐng)導(dǎo)人？誰都是，又誰都不是。在球往前攻的時候，前半場的前鋒就是領(lǐng)導(dǎo)人，他決定怎么踢；球到了球門，守門員就是領(lǐng)導(dǎo)者，所有人都得服從他，尤其是罰球時，守門員告訴隊員站哪兒，就得站哪兒；一旦進入比賽場地，就是隊長在組織全場，中場協(xié)調(diào)；一旦離開球場，就是教練說了算。這就是標(biāo)準(zhǔn)的團隊，沒有結(jié)構(gòu)。

從目前來看，最接近這種組織理想狀態(tài)的國內(nèi)企業(yè)是華為。其實華為最成功的就是組織能力。華為一直在打破組織慣性，現(xiàn)在連一個固定的總裁都沒有，只有輪值CEO，華為怕大家固化僵化，所以把傳統(tǒng)管理崗位都打破了。

2.相信組織的力量

標(biāo)準(zhǔn)團隊通常12人左右，規(guī)模很小。大規(guī)模組織要像團隊一樣靈活多變很難，但相信也可以做到?jīng)]有結(jié)構(gòu)。

組織不是用來掌控或者管理人的。一個好的組織提供人發(fā)展和創(chuàng)造價值的可能，讓不能勝任的人勝任，組織本身是一個平臺。組織可以集幾萬人、幾十萬人、幾百萬人的力量于一體。組織也可以帶動幾萬人、幾十萬人、幾百萬人如一人。所以組織的力量可以非常強大。

中國企業(yè)比較相信領(lǐng)導(dǎo)人，不太相信組織。優(yōu)秀的企業(yè)都是不再相信領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)而相信組織，所以企業(yè)能量無限大。

因為領(lǐng)導(dǎo)人成功二十年之后會有很大局限性。這是為什么在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中一定要有輪崗。華為任正非真正做到他本人不重要，只是承擔(dān)一個角色，組織絕對最重要。在華為高管團隊開會的時候，任何人都可以向任正非提出建議，他很謙虛地接受。新希望六和也在往這個方向努力：誰負(fù)責(zé)，誰權(quán)大，而不是因為職位是總裁或者副總裁；然后協(xié)同最重要，不是命令最重要。

3.難點在于人性

水樣組織的成熟形態(tài)還沒有真正產(chǎn)生。主要的原因在于人性，人要完全把“自己”打掉，才能有一個像水一樣的組織，開放合作的組織，所以很難。

比較貼近水樣組織形態(tài)的是3M。3M開發(fā)了60000多種高品質(zhì)產(chǎn)品，員工可以用15%的上班時間做任何與工作無關(guān)可以激發(fā)創(chuàng)意的事情，一旦有了創(chuàng)意，其產(chǎn)品創(chuàng)意小組有非常大的自主權(quán)，由各種專門人才專職共同參與，任務(wù)無限期；自愿加入。如果失敗，沒有任何懲罰，如果成功，會立即獲得很大獎勵。

在華為，員工的級別序列從0級到26級這么分，入職就是0級，再往上升。華為人驕傲的不是當(dāng)總裁或副總裁，驕傲的是自己是19級員工，或者是20級員工。所以華為人可以輪崗，他的收入跟他的崗位不相關(guān)，只跟他的責(zé)任相關(guān)。華為巧妙地用職級替代了結(jié)構(gòu)，已經(jīng)有些像水樣組織了。

GE的杰克·韋爾奇推出無邊界管理，就是想完全打破結(jié)構(gòu)。只要這一件事你能干，就交給你，即使在管理權(quán)限上本來不管這事。韋爾奇的想法是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產(chǎn)的柔性化和機械化之間的矛盾。

4.改變從高管團隊開始

要往水樣組織的方向走，要從管理團隊開始。核心管理團隊首先變成真正的團隊，有角色不要有結(jié)構(gòu)，高管團隊先實現(xiàn)決策多元，在A的問題上你得聽我的，在B的問題上我聽你的。把高管團隊往水樣組織方向推進了，才有機會往下推，達(dá)到組織整體的理想狀態(tài)。

華為高管團隊成員為責(zé)任而組成，因需要變動，對自己的責(zé)任負(fù)責(zé)。高管團隊成員責(zé)任感越強，向更有柔性和活力的水樣組織變化的可能性就更大。因為有足夠的責(zé)任感，一個普通人都能夠超越自己、創(chuàng)造奇跡。更重要的是，責(zé)任感存在于人類天性之中，甚至連動物都有責(zé)任感，這是生命的內(nèi)在要素，只要把責(zé)任感激發(fā)出來，水樣組織的到來就在不遠(yuǎn)處。

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Waterform Organization： A Study on Organizational Morphology with

Sustainable Leading Edge under Dynamic Environment

CHEN Chunhua

（South China University of Technology， Guangzhou 510640， Guangdong， China）

Abstract： Flexibility and vitality are needed to keep business leading under dynamic environment. Organizational flexibility includes technological flexibility， employee flexibility， structure flexibility and cultural flexibility. Organizational vitality includes maintaining sense of crisis， breaking the balance on ones own， cultural tolerance to change， and stick with toughness. Such organization with flexibility and vitality is named as water-form organization in this paper. Organization like water can lead to sustainable business growth. In future， to become waterform organization， business should pay more attention to the following practical problems： having organization without structure in the future， believing in the power of organization， difficulties lie in human nuture， changing from top managers.

Keywords：Organizational flexibility； Organizational Vitality； Waterform Organization

（責(zé)任編輯：余樹華）