技術(shù)引進(jìn)向戰(zhàn)略創(chuàng)新升級路徑的實(shí)現(xiàn)

羅偉濤

摘 要：隨著企業(yè)市場化與國際化的發(fā)展，技術(shù)引進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要性日益凸顯。文章回顧了勤上光電集團(tuán)從技術(shù)引進(jìn)到戰(zhàn)略創(chuàng)新的發(fā)展歷程，繼而對其在此過程中的戰(zhàn)略創(chuàng)新動(dòng)力及其新型創(chuàng)新商業(yè)模式進(jìn)行了分析，最后，在綜合勤上光電案例的基礎(chǔ)上得出相關(guān)啟示與借鑒。

關(guān)鍵詞：技術(shù)引進(jìn)；戰(zhàn)略；創(chuàng)新

中圖分類號：F4073 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）32-0053-03

1 技術(shù)引進(jìn)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

隨著市場化進(jìn)程的加快，越來越多的國家選擇技術(shù)引進(jìn)促使本國經(jīng)濟(jì)以及科技水平得以進(jìn)一幅發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升生產(chǎn)水平與技術(shù)。

1.1 文獻(xiàn)回顧

國內(nèi)外學(xué)者對于技術(shù)引進(jìn)與否以及引進(jìn)后企業(yè)如何自主創(chuàng)新有著許多研究。Gerschenkron（1962）在其后發(fā)優(yōu)勢論中指出，先發(fā)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與落后國家的貧窮形成落差勢能，因此通過制度和技術(shù)的進(jìn)一步學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)闉榘l(fā)展動(dòng)能。著眼于學(xué)習(xí)的后發(fā)優(yōu)勢主張通過引進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，由此可見，獲得后發(fā)優(yōu)勢是一個(gè)長期而動(dòng)態(tài)的過程。

陳鈺芬（2009）指出當(dāng)企業(yè)無法消化吸收既有資源并進(jìn)行再次創(chuàng)新，或隨著產(chǎn)業(yè)的升級，盡管企業(yè)通過引進(jìn)技術(shù)并消化吸收，其自身能力的發(fā)展一直受到產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的制約，因此落后的企業(yè)反而會(huì)越來越偏離技術(shù)引進(jìn)的道路。

因此，如何在紛繁復(fù)雜的企業(yè)競爭中提升企業(yè)自身的引進(jìn)吸收能力并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展成為問題之所在。企業(yè)通過技術(shù)引進(jìn)，進(jìn)而消化吸收再到自主創(chuàng)新的方法和路徑的實(shí)現(xiàn)，取決于一個(gè)國家的內(nèi)外部資源，企業(yè)外部知識獲取的方式，企業(yè)自身的努力以及政策因素，基于此而形成企業(yè)自身的自主創(chuàng)新機(jī)制。

1.2 對“自主創(chuàng)新”內(nèi)涵的解讀

目前國內(nèi)的研究大體有如下觀點(diǎn)：

一種是從企業(yè)本身角度對自主創(chuàng)新進(jìn)行定義，是“企業(yè)通過自身的研究與發(fā)展產(chǎn)生技術(shù)突破，在此基礎(chǔ)上推動(dòng)創(chuàng)新，以完成技術(shù)向商品的轉(zhuǎn)變，并達(dá)到既定目標(biāo)為企業(yè)獲取最大效益”。

另一種是強(qiáng)調(diào)自主的創(chuàng)新活動(dòng)，認(rèn)為自主創(chuàng)新的產(chǎn)生是國內(nèi)特定背景下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，自主化創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)建是國內(nèi)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必然條件。

結(jié)合上述觀點(diǎn)，本文將從如下方面行探討：首先，企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上是對技術(shù)等外在因素依賴的綜合考量；與此同時(shí)，通過以技術(shù)創(chuàng)新為核心的自主創(chuàng)新不僅是長效的系統(tǒng)化的行為，也是考量企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)之一。因此，作為創(chuàng)新體系的一部分，自主創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)不僅需要企業(yè)的技術(shù)引進(jìn)及消化吸收，更重要的是在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)自身的創(chuàng)新能力推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

基于以上兩點(diǎn)，本文將對國內(nèi)半導(dǎo)體照明行業(yè)中第一家及唯一一家以LED照明燈具為主營業(yè)務(wù)的上市公司——勤上光電集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行探討，重點(diǎn)就勤上光電集團(tuán)從技術(shù)引進(jìn)到工廠孵化、EMC模式等一系列創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略思路的形成過程、形成動(dòng)力進(jìn)行研究，為企業(yè)從技術(shù)引進(jìn)到戰(zhàn)略創(chuàng)新提供可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

2 勤上光電集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)新的案例分析

勤上光電集團(tuán)地處改革開放前沿的珠三角地區(qū)東莞市境內(nèi)，創(chuàng)建于1993年，是國內(nèi)半導(dǎo)體照明行業(yè)中第一家上市公司。截至2013年6月1日，勤上光電共擁有國家授權(quán)有效專利總數(shù)429項(xiàng)，其中發(fā)明專利51項(xiàng)，實(shí)用新型專利202項(xiàng)，外觀設(shè)計(jì)專利176項(xiàng)，引領(lǐng)LED半導(dǎo)體照明應(yīng)用技術(shù)發(fā)展趨向。勤上光電擁有齊全的銷售網(wǎng)絡(luò)，勤上系列產(chǎn)品在不僅在北京、上海、廣州等國內(nèi)市場熱銷，并遠(yuǎn)銷歐美、東南亞等海外市場。

2.1 勤上光電集團(tuán)從技術(shù)引進(jìn)到戰(zhàn)略創(chuàng)新的發(fā)展歷程

2.1.1 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與半導(dǎo)體照明先行者戰(zhàn)略

1993年，勤上光電公司創(chuàng)立于東莞市常平鎮(zhèn)，創(chuàng)始初期，勤上光電從歐美引進(jìn)了一套標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代燈具制造設(shè)備。標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備的引進(jìn)使得勤上邁出了與國際市場接軌的第一步。此時(shí)，勤上主攻的鐵架燈產(chǎn)品占到了歐美市場70%以上的份額。隨著市場的發(fā)展以及產(chǎn)品技術(shù)的革新，勤上開啟了由傳統(tǒng)照明市場向半導(dǎo)體照明發(fā)展的道路。1994年，公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將重點(diǎn)投向戶外照明及裝飾照明。1998年，隨著國際能源發(fā)展趨勢的改變，公司從技術(shù)和資金入手，開始進(jìn)行中低功率LED的研發(fā)，并逐步將LED光源應(yīng)用于裝飾產(chǎn)品領(lǐng)域，立足歐美市場。2004年，公司建立了自主研發(fā)中心，針對大功率LED技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，增強(qiáng)企業(yè)自身的技術(shù)能力。2005年，公司的一系列創(chuàng)新舉措開始呈現(xiàn)明顯成效，科技創(chuàng)新產(chǎn)品銷售占總銷售額的87%，與此同時(shí)，獲得了一系列發(fā)明專利，為公司的發(fā)展取得良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。通過對歐美市場的長期深耕經(jīng)營，勤上光電集團(tuán)在LED照明的終端應(yīng)用領(lǐng)域的各個(gè)環(huán)節(jié)，統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理。2005年底，勤上光電集團(tuán)由“區(qū)域性LED核心供應(yīng)商”上升為“綜合性LED核心供應(yīng)商”。

2.1.2 產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)與產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新策略

通過前期LED照明生產(chǎn)與研發(fā)的技術(shù)積累，勤上光電集團(tuán)又開始謀劃布局LED產(chǎn)業(yè)鏈，涵蓋產(chǎn)品生產(chǎn)加工、產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)、產(chǎn)品市場運(yùn)營等一系列環(huán)節(jié)。首先是產(chǎn)品生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，勤上創(chuàng)新發(fā)展模式，大力整合高校研發(fā)資源，2006年開始，勤上光電陸續(xù)與清華大學(xué)、中國科技大學(xué)進(jìn)行深入的合作，共建各類研究院及研究所，為LED產(chǎn)品的開發(fā)及應(yīng)用奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并在大功率LED替代路燈、射燈以及民用照明領(lǐng)域取得較大突破。其次是產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)方面與國內(nèi)知名美術(shù)院校及亞太頂級設(shè)計(jì)院校合作，獨(dú)家開展戰(zhàn)略合作，為產(chǎn)品提供兼具創(chuàng)意與實(shí)用的設(shè)計(jì)。最后，在產(chǎn)品市場運(yùn)作上，勤上光電探索出一套擁有自身特色的“勤上模式”，將企業(yè)產(chǎn)品、方案、技術(shù)、系統(tǒng)、創(chuàng)新相互融合，打造五位一體的市場開發(fā)模式。與此同時(shí)，不僅是產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新，還是在照明工程的設(shè)計(jì)實(shí)施方面，同樣有所發(fā)展，集團(tuán)擁有一批具有高水準(zhǔn)、高技術(shù)、高創(chuàng)意的照明工程公司，由來自海內(nèi)外各大著名高校的精英人才組建的團(tuán)隊(duì)，致力于為客戶提供先進(jìn)的設(shè)計(jì)、以及一體化照明解決方案，同時(shí)也是華南地區(qū)較早從事該領(lǐng)域服務(wù)的專業(yè)化公司之一。

2.1.3 規(guī)模化生產(chǎn)與商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略

勤上擁有業(yè)界領(lǐng)先的、最為完整的產(chǎn)品群，在商業(yè)、家居、道路、景觀、顯示屏LED照明領(lǐng)域均有卓越的產(chǎn)品等。公司從上游結(jié)合許多原材料供應(yīng)商的公司，從下游結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)銷商和代理商，憑借自身規(guī)?；慨a(chǎn)的實(shí)力，提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，降低產(chǎn)品的出廠價(jià)格，進(jìn)一步提升企業(yè)的市場占有率。為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)，進(jìn)一步形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，勤上創(chuàng)新商業(yè)模式，實(shí)施“工廠孵化計(jì)劃”，有償輸出企業(yè)核心技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈，與此同時(shí)由企業(yè)派遣專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)服務(wù)，為準(zhǔn)備進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)的企業(yè)提供發(fā)展契機(jī)，在國內(nèi)打造新型LED工廠，以期形成產(chǎn)業(yè)集群和規(guī)?；l(fā)展。與此同時(shí)，引入EMC合同能源管理商業(yè)模式，合同能源管理的實(shí)質(zhì)是用能單位以減少的能源消費(fèi)來支付節(jié)能項(xiàng)目全部成本。簡言之，采取EMC 模式，買方不用支付任何額外費(fèi)用，即可“零成本”更換新的節(jié)能型設(shè)備。勤上在與客戶達(dá)成合作意向并簽訂節(jié)能服務(wù)合同后，根據(jù)每一位客戶的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行能源審計(jì)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、設(shè)備采購、工程施工、設(shè)備安裝調(diào)試，再到后期的人員培訓(xùn)，保證節(jié)能量，在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)設(shè)備的維護(hù)等一整套的節(jié)能服務(wù)。

2.2 勤上光電集團(tuán)從技術(shù)引進(jìn)到戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)力分析

回顧勤上在標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化與規(guī)?；陌l(fā)展歷程，從一個(gè)小型燈具制造公司，到大型LED照明上市公司，勤上一直化壓力為創(chuàng)造力，而在這種從壓力到創(chuàng)造力的飛躍中，不僅有來自市場優(yōu)勝劣汰機(jī)制這一企業(yè)外部的生存壓力，還有來自企業(yè)家精神這一企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)在因素，以及對企業(yè)通過自身的系統(tǒng)優(yōu)化對內(nèi)外資源的整合。

2.2.1 企業(yè)外部的生存壓力——市場的競爭機(jī)制

公司創(chuàng)立初期，激烈的行業(yè)競爭首當(dāng)其沖，其主要的壓力來自于業(yè)內(nèi)同行。隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，通過產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化和管理，勤上集團(tuán)成為行業(yè)“領(lǐng)頭羊”之后，其生存壓力聚焦在“怎樣擺脫單純依賴大功率LED室外照明產(chǎn)品的生存尷尬。企業(yè)進(jìn)軍室內(nèi)照明、LED顯示屏以及民用照明領(lǐng)域，圍繞主業(yè)創(chuàng)新商業(yè)發(fā)展模式。盡管起步維艱，但公司面對生存壓力的諸多戰(zhàn)略布局都起到了很好的成效，為公司發(fā)展提供了新的利益增長點(diǎn)。

2.2.2 企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展動(dòng)力——企業(yè)家精神

隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的不斷發(fā)展，企業(yè)家精神始終是一個(gè)無法回避的要素。勤上光電為闖關(guān)上市，曾在三年內(nèi)不斷與投資者簽訂了多份對賭協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容大致為：即使公司無法成功上市，勤上光電仍將定額分紅、轉(zhuǎn)讓股份等。因此掌門人李旭亮也被人們稱為“賭徒”。對他本人來說，不敢冒險(xiǎn)才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者，要想獲得成功，必須要有冒險(xiǎn)精神。對賭協(xié)議雖然有贏有輸，卻無法掩蓋它對于勤上光電的高速發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)IPO過程產(chǎn)生的至關(guān)重要的作用?？梢哉f，今天勤上光電的成功，也是李旭亮多次冒險(xiǎn)的結(jié)果。

2.2.3 企業(yè)內(nèi)外部的系統(tǒng)優(yōu)化力——內(nèi)外資源的整合凝聚

市場經(jīng)濟(jì)條件下，決定企業(yè)發(fā)展的重要因素已不僅局限于企業(yè)所能夠獲得的資源，更多的是企業(yè)整合資源的能力?？v觀勤上光電的發(fā)展，從引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)設(shè)備開始，勤上能夠很好地審時(shí)度勢適時(shí)進(jìn)行資源整合：不僅將標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線應(yīng)用于公司產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，更能將標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)中科學(xué)、精細(xì)的思想消化吸收；因此，內(nèi)部資源和能力的發(fā)展與提升以及外部資源的整合，為勤上從技術(shù)引進(jìn)到戰(zhàn)略發(fā)展提供了重要契機(jī)。

3 啟示與借鑒

勤上光電作為當(dāng)前國內(nèi)第一家大型的LED上市公司，多年的發(fā)展為其他公司提供了諸多借鑒意義。本文結(jié)合其發(fā)展歷程及公司發(fā)展中的創(chuàng)新動(dòng)力研究，得到以下的啟示與思考。

3.1 企業(yè)通過整合內(nèi)外資源，進(jìn)而打造具有企業(yè)特色的

創(chuàng)新空間鏈

資源整合既是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)，從而形成新的核心資源體系。勤上光電集團(tuán)在企業(yè)創(chuàng)新中，以其廉價(jià)的勞動(dòng)力資源和良好的生態(tài)資源為依托，引進(jìn)國外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，管理模式和國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)，加工和銷售一條龍發(fā)展相結(jié)合的方式，在供應(yīng)鏈一體化理論的周期下，通過國內(nèi)和國際資源整合優(yōu)勢，創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)空間以及創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)鏈。

3.2 企業(yè)家精神的發(fā)展推動(dòng)企業(yè)技術(shù)與商業(yè)模式的創(chuàng)新

企業(yè)家精神是創(chuàng)新的不竭動(dòng)力，也是表明企業(yè)家這個(gè)特殊群體所具有的共同特征。企業(yè)家所具有的獨(dú)特個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值取向以及思維模式的抽象表達(dá)，是對企業(yè)家理性和非理性邏輯結(jié)構(gòu)的一種超越、升華，一方面能夠激勵(lì)企業(yè)員工，另一方面能夠根據(jù)其重要性和影響范圍進(jìn)行創(chuàng)新引領(lǐng)。在這個(gè)過程中，企業(yè)家的精神和雄心，追求和能力的強(qiáng)弱，決定了企業(yè)創(chuàng)新的成功與失敗。

3.3 技術(shù)引進(jìn)后的持續(xù)創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)企業(yè)引進(jìn)向創(chuàng)新跨越

的關(guān)鍵，商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的助推器

持續(xù)不斷創(chuàng)新和抓住機(jī)會(huì)的是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力來源于目標(biāo)市場的準(zhǔn)確定位和對核心競爭力的不懈追求。隨著產(chǎn)品和服務(wù)的更新?lián)Q代，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長提供源源不斷的利益點(diǎn)，才能夠生產(chǎn)出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一蹴而就的事情，通過引進(jìn)技術(shù)，企業(yè)同樣面臨著技術(shù)引進(jìn)后的消化吸收、工藝改進(jìn)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等，這一系列的創(chuàng)新也是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)地重要一環(huán)，為企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了重要基礎(chǔ)。

好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式也應(yīng)隨著社會(huì)的發(fā)展與技術(shù)的進(jìn)步有所革新。后金融危機(jī)時(shí)代，企業(yè)一方面要對原有的商業(yè)模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，以適應(yīng)當(dāng)前的局勢，穩(wěn)固已由的市場份額和地位，另一方面要積極創(chuàng)新找到新的商業(yè)模式，通過市場的洗禮和考驗(yàn)，占領(lǐng)市場份額，實(shí)現(xiàn)飛躍。

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