北風(fēng)吹來南風(fēng)推

1930年初，日本經(jīng)濟(jì)大混亂，絕大多數(shù)廠家都通過裁員、降薪和減產(chǎn)的方式求自保，工人失業(yè)嚴(yán)重，生活毫無保障。松下公司也受到了極大影響，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。這時，有的管理人員提出裁員，縮小業(yè)務(wù)規(guī)模。因病在家休養(yǎng)的松下幸之助并沒有這樣做，而是毅然決定工人一個不減，生產(chǎn)實行半日制，工資按全天支付，同時要求員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。松下公司的這一做法獲得了員工的一致?lián)碜o(hù)，大家千方百計地推銷商品，只用了不到三個月時間就把積壓商品銷售一空，順利渡過難關(guān)。

有一則寓言說，北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)凜冽，行人為了御寒，緊緊裹住大衣；南風(fēng)徐徐吹動，行人周身溫暖，繼而解開紐扣，脫掉大衣?！澳巷L(fēng)法則”意在“感人心者，可先乎情” 。艱難時期，松下公司未以“裁員”這種冰冷的方式簡單自救，而是選擇溫暖的“南風(fēng)法則”，最終闖過難關(guān)，使企業(yè)柳暗花明。

溫暖勝于嚴(yán)寒。運用到管理實踐中，南風(fēng)法則要求管理者尊重和關(guān)心下屬，以員工為本，多點“人情味”，少點官架子，盡力解決員工工作、生活中的實際困難，使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)其工作積極性與對企業(yè)的感恩之心。

打造“海豹”團(tuán)隊

美國海豹突擊隊只有兩千余名現(xiàn)役軍人，卻成為世界上最為神秘、最具震懾力的特種作戰(zhàn)部隊之一。在世人稱道其英姿和戰(zhàn)績的同時，其所秉承的精神也給許多創(chuàng)業(yè)公司以啟迪。如海豹突擊隊崇尚“80%訓(xùn)練，20%執(zhí)行”的信條。在正式入隊前，突擊隊候選人均需參加為期6個月的高強(qiáng)度特訓(xùn)，其目的在于測試候選人的體能和精神極限。淘汰率高達(dá)70%。正因為經(jīng)歷過超強(qiáng)度的“魔鬼”訓(xùn)練，才取得了三名突擊隊員同時擊斃三名索馬里海盜的優(yōu)秀戰(zhàn)績。

反觀企業(yè)員工培訓(xùn)，許多創(chuàng)業(yè)公司的管理人員通常會讓員工花100%的精力去做執(zhí)行，而不給員工留下一丁點兒休整、培訓(xùn)的時間。對此，CEO們真的應(yīng)該認(rèn)真反省一下，企業(yè)的培訓(xùn)制度和愿景規(guī)劃是否能為自己打造出一支勇猛的“海豹”團(tuán)隊？

自由發(fā)揮的“V型”管理

上世紀(jì)70年代末，受石油危機(jī)影響，世界航空業(yè)極不景氣，瑞典的北歐航空公司每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。危急時刻，楊·卡爾松受命擔(dān)任總裁，他利用3個月時間對公司實行了全新的管理方法——倒金字塔即“V型”管理法。這種管理法改變了傳統(tǒng)的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承擔(dān)責(zé)任，可以對分內(nèi)的事情做出決定，不必事事上報，而總裁只負(fù)責(zé)對政策的執(zhí)行進(jìn)行觀察、監(jiān)督、推進(jìn)。其目的是讓每個員工都可以在這個“V型”空間里自由發(fā)揮和釋放自己的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會加倍付出，并為企業(yè)發(fā)展提出更好的建議，使自己甚至整個企業(yè)的工作效率大大提高。實踐證明，這套管理方法確實行之有效，一年后，北歐航空公司不僅從嚴(yán)重虧損的陰影中走出，還贏利5400萬美元。

北歐航空公司能夠絕境重生，得益于卡爾松對人性的正確認(rèn)知：人人都想感知自己被別人需要，都希望被作為獨立的個體對待，有機(jī)會都愿意承擔(dān)責(zé)任、充分發(fā)揮自己的潛力。而今，在中國，一大批成功的企業(yè)正由“金字塔”式向“扁平化”管理模式轉(zhuǎn)變，而員工的激情一旦被引燃，迸發(fā)出的能量將不可估量。

全員經(jīng)營的“阿米巴”

稻盛和夫初創(chuàng)京瓷公司時，一人身兼研發(fā)和營銷之職，于是他將公司細(xì)分成若干組織，并委以經(jīng)營重任。這就是所謂“阿米巴經(jīng)營模式”。阿米巴本是一種單細(xì)胞生物，它通過重復(fù)細(xì)胞分裂進(jìn)行繁殖。阿米馬經(jīng)營模式，就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成若干獨立經(jīng)營、獨立核算的小組織，每個阿米巴都有經(jīng)營者、銷售額、成本和利潤。通過考核，核算出每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者和員工每小時產(chǎn)生的附加價值，實現(xiàn)“全員經(jīng)營”。然而，阿米巴經(jīng)營并不只是“分裂”那么簡單，它以信任為紐帶，將公司高層和阿米巴員工聯(lián)結(jié)起來。盡管阿米巴的個體成績有高低之分，但公司并不因此在工資、獎金上有所差別。因此，阿米巴之間雖有競爭，卻能互相尊重、互相幫助，發(fā)揮公司整體的力量。

阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過“全員經(jīng)營”模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對此缺乏正確的理解，就容易出現(xiàn)以自我為中心、為了小團(tuán)體利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達(dá)成目標(biāo)的壓力過大，導(dǎo)致心理疲勞。

大處著眼，小處入手

1864年，威廉·W·梅奧醫(yī)生在美國明尼蘇達(dá)州羅切斯特市開辦了一家私人診所，如今，梅奧診所已在佛羅里達(dá)州和亞利桑那州另設(shè)分所，同時擁有自己的醫(yī)學(xué)院和涵蓋周邊幾個州的數(shù)十家醫(yī)療診所，其臨床專家及科學(xué)家已達(dá)兩千七百多名，客戶上至富豪政要，下至平民百姓。憑借強(qiáng)大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，梅奧診所成為世界醫(yī)療領(lǐng)域當(dāng)之無愧的王者。

梅奧診所將“患者需求至上”和“發(fā)展合作醫(yī)學(xué)”作為價值觀，強(qiáng)調(diào)患者服務(wù)體驗的人性化和個性化。在梅奧診所熙熙攘攘的人群中，除了步伐穩(wěn)健的工作人員之外，就診的患者也與國內(nèi)大醫(yī)院的病人有很大不同：看不到患者臉上痛苦掙扎的表情和家屬驚慌的目光，他們的臉上流露出安逸平和的笑容，并且相信這里會給他們最好的治療。這就是梅奧“目的地醫(yī)療”的魔力。只要患者需要，不同領(lǐng)域的專家就會通力合作，結(jié)合并貢獻(xiàn)各自的專長，共同解決患者的疾患。梅奧診所“以患者為中心”的綜合醫(yī)療記錄制度所發(fā)揮的支持作用也不可小覷。致力于小處而又能夠有效運作的大公司無不在高感性和高科技兩方面進(jìn)行投資并提升實力，梅奧診所很好地做到了這一點。

規(guī)模龐大的組織都會有自身的競爭優(yōu)勢，但同時又會有其固有的負(fù)面效應(yīng)，如官僚作風(fēng)嚴(yán)重、內(nèi)部溝通與合作欠缺、人性化服務(wù)不足等。對于大規(guī)模組織機(jī)構(gòu)而言，強(qiáng)化自身優(yōu)勢、努力縮小和消除劣勢帶來的影響，可謂管理的關(guān)鍵。

雇用比自己強(qiáng)的人

美國奧格爾維·馬瑟公司召開了一次董事會，會議桌上，每個與會的董事面前都擺著一個相同的玩具娃娃。這令董事們面面相覷?？偛脢W格爾維說：“大家打開看看吧，那就是你們自己！”于是，董事們打開自己面前的娃娃，結(jié)果，大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里又有個小娃娃。他們一層層打開，里面的娃娃一個比一個小。最后，當(dāng)他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張有奧格爾維題字的小紙條，上面寫著：“如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。”

奧格爾維意在強(qiáng)調(diào)人才的重要性：一個好的公司固然需要好的產(chǎn)品、好的硬件設(shè)施、雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。一流的人才造就一流的公司。而任用比自己強(qiáng)大的人，不僅是一個肚量問題，也是信心與能力問題。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，找到和留住關(guān)鍵人才，這才是商業(yè)制勝的一大法寶。即使找不到一流人才，但能知人善任，企業(yè)就不愁發(fā)展壯大。