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      積分制,在哪好用就是寶

      2014-11-25 20:38:19齊向宇
      人力資源 2014年10期
      關(guān)鍵詞:管理企業(yè)

      齊向宇

      有新聞呈現(xiàn)的地方就有記者。在湖北荊門那個地方,記者發(fā)現(xiàn)了三個新聞點:一是在“去中國化”的管理熱象中出現(xiàn)了“本土化”工具;二是處于互聯(lián)網(wǎng)時代,Boss和HR們竟不顧舟車勞頓,像“去延安”似的尋找真理;三是一個“火”得不得了的績效管理方法,實操簡單。

      于是,感冒中的記者忍著周身酸痛,撲奔到人聲鼎沸的新聞現(xiàn)場。

      采訪時間:9月14日;

      采訪對象:李榮。

      與上期對話的臺灣職業(yè)培訓(xùn)師喬培偉的身份不一樣,李榮先生是做實業(yè)的老板——湖北群藝集團董事長。

      李榮說,不論什么樣的管理工具,它的本質(zhì)屬性在于適應(yīng)本企業(yè)的組織生態(tài),在企業(yè)好用就是寶。我設(shè)計的積分制管理,源自管理實踐,客觀和公平是它的基點,其本質(zhì)屬性在于適應(yīng)企業(yè)組織生態(tài),從始至終地關(guān)注員工的感覺。簡單即美,通過獎分和扣分詮釋管理的真諦。有人說我是土八路,難道接地氣不好嗎?

      源起荊門——近處寺廟有真經(jīng)

      記者:前幾天和一個開公司的朋友聊天,聊到總裁班的時候,他給我算了一筆賬。三年來,他上的各類總裁班、EMBA班,總共花銷不下三十萬。我問他,你的公司現(xiàn)在用的是哪套管理模式啊。他苦笑著說:“上總裁班的時候,也深入地學(xué)習(xí)了歐洲的ISO、美國的六西格瑪、日本的TPS等洋模式。學(xué)的時候覺得這個模式可用,那個模式也可用,可真正回到自己的公司,哪個也用不了。也不能說沒學(xué)到知識,但就是落不了地?!蔽易罱暇W(wǎng)統(tǒng)計了一下,全國各類總裁班、管理培訓(xùn)班最少也得有四萬多家,想必各位企業(yè)老板和高管早已對“用三分鐘讀懂它,受用二十年”之類的廣告詞產(chǎn)生視覺疲勞了。據(jù)我所知,您做的是實體企業(yè)并非培訓(xùn)機構(gòu),而您本人是一個企業(yè)的老總而非培訓(xùn)師,可是很多人總是親切地稱您“李老師”,每天也會有全國各地的企業(yè)老板到荊門來向您求取企業(yè)管理真經(jīng),您能描述一下積分制管理的 “魔力”嗎?

      李榮:我們哪有什么“魔力”呀。積分制管理是我用20年的醫(yī)院管理經(jīng)驗和14年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗總結(jié)出來的一套適合中國本土企業(yè)的管理工具。我曾是醫(yī)院的行政院長,發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)生、護士盡管拿著豐厚的工資福利,但缺乏工作激情。后來自己創(chuàng)業(yè),也覺得很多員工總是提不起精氣神兒來。無論是國有單位還是民營企業(yè),管理者都因此而頭疼。

      現(xiàn)在的年輕人熱衷于玩游戲。眾多“低頭族”整日拿著手機沒日沒夜地刷來刷去,最后得到了什么?就是為了能在好友排行榜上名列前茅。說到底,不就是在攢積分嗎?如果我們把“攢積分”運用在企業(yè)員工的管理上,會不會也一樣奏效呢?我給積分制管理下的定義就是,用獎分和扣分對人的能力和綜合表現(xiàn)進行全方位量化考核,并用軟件記錄和永久使用。目的就是全方位調(diào)動人的積極性。這里的積分與錢沒有直接關(guān)系,積分是用來衡量人的價值,反映員工在企業(yè)的綜合表現(xiàn)。積分只決定名次,員工因一分之差,就可能排在后面,就可能失去一個出國旅游的機會。積分高的員工可以得到更多的獎金、福利。

      2001年我創(chuàng)辦湖北群藝集團,2003年開始試行積分制管理,也正是依靠這套管理方法,我的企業(yè)在五年之內(nèi),資產(chǎn)擴大20倍、年收入增加50培。曾經(jīng)有人說,我們公司有很多“異象”:領(lǐng)導(dǎo)從來不批評員工的錯誤,從來不督促員工的工作,員工連加班都是高高興興的,每個人以多干活為榮……這些所有的“異象”都是因積分引起的,積分管理涉及員工工作、生活、學(xué)習(xí)的各個方面,可以說,在我們?nèi)核嚰瘓F,積分無處不在。

      記者:由于管理工具使用得當(dāng),群藝集團在湖北省也算小有名氣,您的員工在同行業(yè)中也都出類拔萃,這就使很多同行業(yè)的人產(chǎn)生疑問,在荊門這個經(jīng)濟不是最發(fā)達(dá)、交通不是最便利、人才不是最密集的城市,為何在短短的幾年內(nèi),您的企業(yè)就發(fā)展得如此迅速?這個積分制管理真的如此神奇嗎?它到底有哪些吸引人的地方呢?

      李榮:我想反問你一個問題,你說說看,現(xiàn)在的企業(yè)老板最頭痛的事都有哪些?

      記者:如果我是老板,人的問題和錢的問題應(yīng)該是最讓我頭痛的。

      李榮:那好,我們就看一下積分制管理可不可以

      解決你這兩個問題。

      首先是人的問題。有老板經(jīng)常抱怨,現(xiàn)在的員工都不把錢當(dāng)回事兒了,我告訴他們犯錯就要罰款,可是,罰款也不能讓他們重視自己的錯誤,而且弄得大家都不開心?,F(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著員工不好招、人才不好留的困境,老總越來越不敢罰員工的錢了,所定的制度就如一紙空文,毫無執(zhí)行力可言。如果我們采用積分制管理,不直接影響員工的工資,員工就易于接受,同時,通過扣積分,員工又接到了處罰的信號。根本不用領(lǐng)導(dǎo)多費口舌。員工自己就知道,做錯事就要扣分,雖然扣分不影響自己的工資,但會影響到自己的福利,還有年底各項獎金,自然就會提高自身的執(zhí)行力。目前,我們這些中小企業(yè)普遍缺乏留住人才的砝碼,人才隊伍不穩(wěn)定,員工跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重。有時候,紅包和獎金發(fā)得越多,員工走得越快。而實行積分制管理,員工的工作時間越長,表現(xiàn)越優(yōu)秀,積分就會越高,個人成就感就越強,工資福利自然也就越高。當(dāng)員工的累計積分達(dá)到10萬、20萬、50萬甚至100萬分,你讓他走,他都不會走??梢哉f,積分就是留住人才的砝碼。

      再說說錢的問題。作為企業(yè)老板總是想用錢來解決問題。比如,公司接了一個大單,老總為了調(diào)動員工積極性,每人發(fā)100元錢,慢慢的又變?yōu)榘l(fā)200元、300元,結(jié)果發(fā)現(xiàn),又把工資體系打亂了,最后又取消發(fā)錢,取消以后,員工又沒積極性了,改用獎勵積分以后,這種負(fù)作用就完全沒有了。如果獎勵100積分,可能眼下沒有100元錢實惠,可是累積成多,簽的越多,積分越高,最后總排名靠前,就有可能拿到更為豐厚的獎勵。所以從長遠(yuǎn)看,積分獎勵更能讓人接受。員工有了這樣一個獎勵的信號,就知道接下來該如何做了,為了多賺積分,員工會加倍努力地工作,這也是在為企業(yè)創(chuàng)造效益的過程。何愁企業(yè)沒有好的效益?

      量化測評——不讓好員工吃虧

      記者:積極組織學(xué)是一個新興的研究領(lǐng)域,它主要關(guān)注“正向偏離”的組織績效,即明顯超載基準(zhǔn)的積極動態(tài)。我覺得積分制的運作,像是為積極組織學(xué)做注腳,只著眼了人的優(yōu)勢而非弱點,關(guān)注超常而非不足之處。這是企業(yè)應(yīng)有的常態(tài)嗎?要不要搞人才測評?

      李榮:這才是企業(yè)應(yīng)有的常態(tài)。沒有一個組織喜歡其成員的弱點和不足,只是最大限度地對其包容。企業(yè)存在的價值在于盈利,要有良性績效。我們更多關(guān)注員工積極的一面。西方管理界講究人才測評,而中國自古就懂得用人要“把合適的人放在合適的位置”,讓員工發(fā)揮出自己的最大價值。可是價值怎樣被認(rèn)可,人才測評無疑是一種公正、客觀的“判官”,可是怎樣能夠全面客觀地評價他們產(chǎn)出的價值呢?這很難。在人力成本越來越高的今天,老板總是用各種人文關(guān)懷來留住員工。就拿剛剛過去的中秋節(jié)來說,很多企業(yè)在過節(jié)時都會給員工發(fā)福利,我想大多數(shù)企業(yè)都會給每位員工發(fā)一盒月餅,以表示企業(yè)還想著員工,表示企業(yè)“不差事兒”。但是我想說,這

      些企業(yè)發(fā)月餅和沒發(fā)月餅沒什么區(qū)別。因為工作表現(xiàn)好的員工看見大家都分一樣的月餅,他心里會不平衡,憑什么有的人平時什么也不干,卻和我得的一樣多?那我以后也什么都不干了。而工作表現(xiàn)不好的員工,心里會暗自竊喜,以后我仍然什么都不用做,反正最后別人有的我也會有。而積分制管理就避免了這種“大鍋飯”。它將每個員工的工作積極性都進行了點對點的量化、細(xì)化。

      一提到“加班”這個詞,老板愁,員工也愁。老板一般的做法大多是,你加班了就給你加班費。可對于這些很少為生計發(fā)愁的80后、90后員工來說,我寧愿不要加班費也不想加班。

      我現(xiàn)在用積分來解決這個“加班難題”。在我們?nèi)核嚰瘓F,一切按積分說話,你做得多了,就加分;做得少了,就減分。同樣,你加班了,我就會給你加分,你不加班,我不給你分,這樣差距就拉開了。如果我只需要20個人加班,有25個人舉手,我會根據(jù)加班任務(wù)給這25人都加20分、30分。然后我會選擇前20個舉手的人加班,每加班一小時再加2分。這樣,既起到了激勵作用,也對員工的工作進行了量化,多勞多得,少勞少得。

      記者:可是這樣做,會不會在員工的隊伍里產(chǎn)生“南郭先生”啊,只要加班就有積分,至于做什么,誰還去調(diào)查嗎,即使有人調(diào)查,也不能面面俱到??!

      李榮:這個就是我接下來要說的,對積分管理進行細(xì)化。在管理學(xué)上有一個很流行的詞叫“結(jié)果導(dǎo)向”,員工加班了,我要看員工加班的結(jié)果如何,這也是群藝集團獨創(chuàng)的考核指標(biāo)——把工作量換算成“產(chǎn)值”。首先,把全體員工的勞動成果按標(biāo)準(zhǔn)進行產(chǎn)值量化。例如,員工接單按比例算產(chǎn)值;設(shè)計師按比例和操作算產(chǎn)值;校對按文字算產(chǎn)值等,最后把產(chǎn)值、加班小時、休息天數(shù)等指標(biāo)輸入電腦,用軟件算出工資。常規(guī)比例為6%,每月管理層對員工進行不記名評分,如果評分在80分以上,工資比例為6%;如果評分在80分以下,就將原比例標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)。例如,在以前,我們公司的印刷工人印刷1000份產(chǎn)品的計件工資是3元,而現(xiàn)在將標(biāo)準(zhǔn)改變換成50元的產(chǎn)值,按照6%的比例計算工資,結(jié)果還是3元,但是這6%與他的評分掛鉤,評分由他的工作表現(xiàn)打出。這樣,員工為了獲取更高的積分,會自覺改進生產(chǎn)方式,提高產(chǎn)品質(zhì)量。用積分來量化,不僅要求員工把工作做好,還要把人做好。有了產(chǎn)值做基礎(chǔ),我們就可以評判哪些員工在加班時是在真正做事,哪些是在渾水摸魚。加班時完成相應(yīng)產(chǎn)值,就加分;如果沒有完成產(chǎn)值,要扣分。這樣規(guī)定,就是讓員工知道,不是你加班了,就能得到積分的。

      記者:可是這樣做,我認(rèn)為還有一個弊端,加班了,就有積分。有的員工又會算一筆賬,這項工作我明明可以在八小時工作時間內(nèi)完成,為了多賺積分,我就拖延到下班以后,這樣既有加班積分,又有產(chǎn)值了,管理者也不會對我產(chǎn)生疑心了,這樣豈不是又增加用工成本了?

      李榮:這就是你們80后、90后的思維,不惜一切代價打老板的擦邊球。開個玩笑。其實,哪個時代的人都是有私心的。一個科學(xué)的管理體系,既要順應(yīng)人的本性,又要對人有所約束;既要照顧到人的私心,又要讓其能量發(fā)揮到適度。這個平衡點很難找到。你剛才的疑問我也遇到過,其實積分只是管理者對員工的一個信號,加分了,證明你做得對;扣分了,證明你做得錯。既然擔(dān)心員工為積分而故意加班,那就在積分制度文本里加上一條,什么樣的工作在規(guī)定的時間內(nèi)完成有加分,如果加班就扣分。這樣不就解決了嗎?

      積分制還有一個潛在功能,就是挖掘出許多員工的復(fù)合潛質(zhì)。比如攝影部的員工可能是策劃方面的高手,行政部的員工可能會熟練操作數(shù)碼沖擴機,我們不僅為員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會,還會給這些積極向上的員工加分。我的積分制管理培訓(xùn)課已經(jīng)舉辦一百多期了,很難想象,培訓(xùn)部只有三名專職人員,培訓(xùn)部的工作都是由其他部門配合完成,因為只要你工作了,你的行為就會被認(rèn)可。無論是布置課堂、接待學(xué)員、為單位擦車、幫助其他員工……都有加分。每期培訓(xùn)課都會有三四百學(xué)員,你更想象不到為員工準(zhǔn)備的三四十桌飯菜的“廚師”是我們攝影部的一個小伙子。我們沒有專職的廚師,誰能做就給誰加分,誰去買菜就給誰加分。這樣一才多用,不僅節(jié)約了企業(yè)的用工成本,還讓員工得到了積分。所以說,只要你做了,你的行為就會被認(rèn)可。而且在積分制文本中明確寫道,

      分內(nèi)的工作做不好要扣分,所以也不會出現(xiàn)為了積分去做分外的工作而耽誤了自己的本職工作。

      群藝集團最開始引用積分制管理的時候,員工都不以為然。我曾經(jīng)讓一個員工處理一件事情,我說你去吧,處理好了我給你加20分,誰知那個員工說:“李總,誰會在乎這20分啊,加不加能怎么樣呢?”一個新事物的產(chǎn)生,一定會遭到很多質(zhì)疑,可是我并沒有放棄,不斷地改進、不斷地修正,一直堅持了11年。現(xiàn)在,我們公司一切用積分說話,我無法判斷誰最優(yōu)秀,我只看誰的積分最高,誰拿的工資福利就最高。所以,只要認(rèn)準(zhǔn)了它是正確的,就一定要堅持下去。

      簡單實用——不響的鬧鐘

      記者:聽您這么一講,積分制的秘笈一下子昭然若揭了。一串串阿拉伯?dāng)?shù)字的加加減減,竟可以將員工的價值盡顯出來,為企業(yè)創(chuàng)造了高效益。現(xiàn)在造成一些企業(yè)人力資源浪費、效率低下、成本升高的一個重要原因,就是管理復(fù)雜化。辦一件簡單的事情,常常要經(jīng)過很多部門的審核簽字,結(jié)果5分鐘就能辦好的一件事,過了一周的時間,文件還在某個部門那里等著簽字。一個考核制度,動輒好多章、好多條,比一本書還厚,不僅考核起來費時費力,而且計算也相當(dāng)復(fù)雜。杰克·韋爾奇認(rèn)為,管理是最簡單的事情。人們總是容易高估商業(yè)運行的復(fù)雜程度。要知道,經(jīng)商并非研究火箭技術(shù),而是世界上較為簡單的職業(yè)之一。您作為一個企業(yè)的老總,多年來也在致力于尋求最簡單的管理方法。您始創(chuàng)了積分制管理,并應(yīng)用于您的企業(yè),形成了一套成熟的體系,那么對于其他企業(yè)來說,積分制管理也同樣適用嗎?

      李榮:在這里我要特別說明,積分制管理不是規(guī)章制度,而是幫助企業(yè)執(zhí)行規(guī)章制度的一套科學(xué)的方法。每個企業(yè)都有自己的管理體系、規(guī)章制度和生產(chǎn)流程。最科學(xué)的管理就是最簡單的管理,如果引入積分制管理就要顛覆企業(yè)原有的人事制度,那就是一個失敗的方案。邁克爾·海默曾做過一個調(diào)查,美國企業(yè)在一年間花在企業(yè)再造方面的支出高達(dá)320億美元,而其中的200億美元純屬浪費。哈桑巴赫在他的著作《真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者》中寫道,許多組織的重組之所以未獲得成功,其中的一個重要原因是未制訂明確的目標(biāo),或者雖然確定了一些目標(biāo),但與提高組織績效并無多大的關(guān)聯(lián)。積分制管理的目標(biāo)就是要提高組織績效。

      有很多老總問我這樣一個問題:實行積分制管理是不是要打亂公司的管理體系,重新制定管理制度和工作流程?其實完全沒有必要。積分制管理是幫助企業(yè)執(zhí)行規(guī)章制度的一個工具,工具具有通用性,是可以復(fù)制的。積分的使用方式有很多,每個公司都可以結(jié)合自身的情況,去不斷地拓展和延伸。比如,在我的企業(yè)可以用扣分來對待遲到的員工,在其他企業(yè)也一樣可以這樣運用。每個使用的企業(yè)只需把積分制管理的獎扣分標(biāo)準(zhǔn)融入原有的管理體系中,再

      把獎分扣分的標(biāo)準(zhǔn)具體化就可以了。對于一些服務(wù)性行業(yè),管理者根本沒有辦法隨時監(jiān)督員工的服務(wù)態(tài)度,那么凡是接到客戶表揚的,都給予獎分;凡客戶投訴的,都給予扣分。企業(yè)把不容易落實和執(zhí)行的制度變得能夠真正地執(zhí)行,把所有的規(guī)章制度與獎分、扣分掛鉤,顯然制度要求沒有變,但執(zhí)行力卻提高了。

      對于像我們這樣的中小企業(yè)來說,要把權(quán)力最大限度地下放到各部門主管的頭上。要懂得授權(quán)給下屬,不能事必躬親,大包大攬,你本來是一個“將軍”,非要把“士兵”的活兒也干了,那要士兵做什么?對于基層員工的管理,那就交給部門主管。舉個例子會更容易理解,比如員工今天去機場接一個客戶,去主管那里登記,主管就會給他加20分,相應(yīng)地對主管也會加5分,這樣大家都有積極性去做事。有人會問,那主管會不會為了多加分而徇私舞弊呢?我每天都會給主管扣分的任務(wù),一般為10%。也就是獎100分,同時還有10分的扣分任務(wù),培養(yǎng)每位主管在日常工作中,不但要善于發(fā)現(xiàn)員工好的現(xiàn)象,及時給予獎分,同時,也要培養(yǎng)干部善于發(fā)現(xiàn)問題,解決問題能力,如果發(fā)現(xiàn)不了問題,還要扣主管的積分。這樣又會形成一個良好的監(jiān)督機制,誰也不會有意見。那么對于大型企業(yè)來講,需要設(shè)置專門的人力資源專員,來進行統(tǒng)計、記錄、核算。這里又產(chǎn)生另一個問題,計算的繁瑣讓很多負(fù)責(zé)積分管理的人員頭疼。幾年前,我們員工自己研發(fā)出一套積分軟件,可以方便地輸入、計算和排名,而且這款軟件已經(jīng)成功地被應(yīng)用于許多企業(yè)。研究軟件的員工并不是專業(yè)的IT人才,但他卻為積分制管理立下一個大功,為此,我給他2000積分作為創(chuàng)新獎勵。

      記者:讀研時,聽一位老師為我們分享一位父親如何叫孩子起床的故事。爸爸說:“鬧鐘響了,再睡五分鐘!”但五分鐘還沒到,鬧鐘也還沒響第二次,爸爸又到床邊,提醒一下小孩:“還有四分鐘!”小孩翻了一翻身。過了一會兒,爸爸又走到床邊:“還有三分鐘!”然后又走到床邊:“還有兩分鐘!”其實,這時候,五分鐘早就到了,但鬧鐘沒有響。因為,這位爸爸故意讓它永遠(yuǎn)不會響!“還有一分鐘又30秒!”這時候,孩子已經(jīng)自己起床了!這位爸爸說,鬧鐘不響,在孩子的心中,他是“自己”起床的,而不是“鬧鐘逼他”起床的。這樣做,讓孩子養(yǎng)成主動將事情做完而且得到成就感的“自動好習(xí)慣”。于是,孩子一直覺得,他是一個“自動自發(fā)”的好孩子!這股自信,會陪著他一生都在向前走。永遠(yuǎn)不讓鬧鐘響,讓每個參與者感受到,是自己主動去做好一件事情,而不是受他人驅(qū)使。這樣的管理方式,是上乘的藝術(shù)。在我看來,積分制管理就是那個不響的鬧鐘,它讓每個員工都能主動地去工作,形成一種良性的企業(yè)文化。

      李榮:你這個比喻很恰當(dāng)。有很多人說,求生存才能謀發(fā)展,中小企業(yè)還停留在求生存階段,根本無暇建立企業(yè)文化。但是我認(rèn)為,即便是兩個人的公司,也一樣可以有企業(yè)文化。我常說,員工習(xí)慣的整合就是企業(yè)文化。企業(yè)文化一定是解決習(xí)慣的問題。以企業(yè)會議為例,我知道有很多企業(yè)都有規(guī)定:凡是在會議期間手機鈴聲響的,每次扣50元錢。罰款絕不是老板的本意,也不會增加公司的收入,只是起到一個警示的作用。可是讓員工從兜里往出拿錢,誰心里能高興呢?如果換一種方式:凡是按時到會的員工都加分,遲到的扣分;在會上積極發(fā)言的加分,提出好的意見加分,通過獎分和扣分的引導(dǎo),好的會議文化自然就形成了。此外,對于吵架、罵人、打人的現(xiàn)象,要予以5000—10000分的扣除,員工上班時上網(wǎng)聊天、打游戲、下班不關(guān)電腦、不關(guān)門窗空調(diào)的,都相應(yīng)地扣分。這樣既不用罰款,還可以引導(dǎo)員工形成良好的習(xí)慣,好的企業(yè)文化也形成了。

      此外,還要盡可能地給積分高的員工以榮譽。一家引用積分制管理的旅行社老總和我說,每年年底發(fā)福利的時候,積分高的人,全家人來搬禮品,一箱接一箱地搬;而積分名次排在最后的,只有一箱飲料。而且他們一定要在一起領(lǐng)禮品,這樣就會讓積分高的人很有“面子”,也會激勵積分低的人,明年努力工作,爭取別再排在后面。另外,名次在前的員工經(jīng)常會有突發(fā)福利,比如排名前20名的,周末的時候就會去泡溫泉、游泳。其他員工就會很羨慕,就會產(chǎn)生動力。根本不用老板去找員工分別談話、做工作。老板應(yīng)把教育員工的時間放在找項目、拉投資這樣的大事上面。

      記者:前幾天我看新聞,南昌大學(xué)正式推行學(xué)生自主維護寢室樓棟衛(wèi)生,盡管早期曾經(jīng)進行過試點,

      但學(xué)生有抵觸情緒,樓棟垃圾成堆,廁所擁堵,惡臭撲鼻。部分學(xué)院因工作推行受阻,攤派學(xué)生干部和黨員打掃衛(wèi)生,甚至發(fā)生男生打掃女生廁所,女生打掃男生廁所的亂象。應(yīng)該說,學(xué)校推行這個保潔自理制度本身是好的,辭退保潔員可以節(jié)約用工成本,讓學(xué)生自主打掃衛(wèi)生,既可以培養(yǎng)學(xué)生的主人翁責(zé)任感,還可以讓一些家庭困難的學(xué)生有筆額外的收入??墒?,從結(jié)果導(dǎo)向來看,這個制度對于一些學(xué)生來說,根本不起作用。此外,社會上還有很多現(xiàn)象,比如公交車上不讓座,老人猝死;旅游景區(qū)垃圾遍地等。我們不能說這些現(xiàn)象是違法的,用道德來約束又似乎起不到威懾的作用,如果把積分引入到社會管理會怎樣呢?

      李榮:就以你說的南昌大學(xué)為例,如果我們嵌入積分制管理,每個學(xué)生打掃寢室走廊加10分,擦一次樓梯加20分,擦一次玻璃加20分,倒一次垃圾加30分,打掃廁所加50分……這個分?jǐn)?shù)按百分比加入期末考試成績,評優(yōu)評獎學(xué)金都要與此掛鉤,最后計入大學(xué)畢業(yè)的總學(xué)分。我想沒有人會和積分過不去吧,沒有人會和自己的成績過不去吧。這樣一來,也不用學(xué)??傞_動員會,對學(xué)生進行長篇大論的思想教育了。其實,任何工具的使用,都不可能馬上看到成效。起初,一定會有很多學(xué)生不以為然,但一定要堅持下去,要讓學(xué)生因為得積分而受到實質(zhì)性的激勵,還要在全校師生聚會時舉行獎勵儀式,給所有同學(xué)做一個榜樣。要讓大家知道,積分越高,得到的實惠就越多。

      目前的中國社會,一方面經(jīng)濟迅速發(fā)展,一方面也出現(xiàn)了道德滑坡、文明壞損、誠信缺失等現(xiàn)象。有很多人就以一種“只要不犯法,誰都拿我沒辦法”的姿態(tài)來做人行事,長此以往,他們帶給這個社會的負(fù)能量是不可估算的。所以我覺得可以在社會的某些領(lǐng)域?qū)嵭蟹e分制管理。

      比如,可以給每個公民建立一個“行為銀行”。公民表現(xiàn)優(yōu)秀,就加分;表現(xiàn)不好,就減分。用一套社會積分制管理軟件來記錄每一個公民的行為表現(xiàn)。

      同時制定科學(xué)的獎、扣分統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)。量化社會道德禮儀規(guī)范,體現(xiàn)公平、公正、誠信的原則。比如見義勇為的給予500分至2000分獎勵;拾金不昧的、扶起摔倒老人的、孝敬長輩的、公交車上主動讓座的等等都要加分;對那些說臟話、打架、亂扔垃圾的行為都要扣分。

      對于那些積分高的公民要給予一定的表彰和獎勵,并在生活福利待遇上提供一定的優(yōu)惠政策,讓積分高的人能夠真正揚眉吐氣。

      此外,還要建立積分使用體系。符合相關(guān)條件的可優(yōu)先購買經(jīng)濟適用房、可優(yōu)先獲得城市購車資格;可優(yōu)先享受購房貸款政策;積分高的人做企業(yè),想申請貸款可優(yōu)惠一個百分點等。

      記者手記:也許誰都會做止于至善的猜想??粗啬愕默F(xiàn)在,樂觀你的未來。李榮先生在努力探索管理新智,他說他喜歡在自己的一畝三分地里種小蘋果。我笑問他“好不好吃”,他說皮薄汁多,酸甜正好。記者認(rèn)為,人心如水,管理如器?!捌鳌比粲弥行?,便是效用管理。從人性出發(fā)的效用管理共振于員工,激勵于績效,是積分制帶給我們的啟示。以用為本,是行動主義者的態(tài)度。一個工具如鋤頭,誰用得順手,用得給力,誰就可能刨出個寶來。期許更多的人參與建設(shè)“中國范兒”的管理智庫。如果你還沒有找到更好的績效管理之法,那不妨來體驗一下這個本土化的積分制管理吧。

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