解放君主：從麥克盧漢到克里斯滕森

胡泳+郝亞洲

理論的窘境

不得不承認，傳統意義上的管理理論在近幾年的中國的確遭遇到了不小的尷尬。這段尷尬期長達十幾年。自從邁克·哈默的“再造”理論席卷中國之后，這十余年間，很少有系統性的管理理論被中國企業(yè)界所熱捧。

原因恐怕有二：

其一，管理理論和產業(yè)界一樣，遭遇了轉型、重塑的尷尬。讀邁克·哈默的《超越再造》時會有種很強烈的感覺，也許管理學即將經歷一次重大的結構突破。

《超越再造》是一本站在時代分水嶺上的著作，一腳站在了門里，一腳站在了門外。尤其是大師對“流程型”公司的解讀，基本可以看做是當下傳統型公司轉型的藍本。可是，囿于當時信息技術的發(fā)展，大師并沒有預想到互聯網本身也可以成為企業(yè)家思維的范式。

但是，縱觀這十余年間的種種管理學著作，除了一些故事性、趨勢性樣本（比如《海星組織》）之外，也只有“核心競爭力”大師加里·哈默爾的《管理大未來》引來了企業(yè)界的更多關注?？墒?，加里·哈默爾這本書的含金量并不高，它更像是一本預言之書或者局部案例集。作為管理通俗讀物，其理論價值不大。這本書也沒能喚起學界更多的關注。

管理理論的尷尬就在于，沒有在一個特定的時間里，出現一本應景之作。這在工業(yè)化時代，實屬罕見。也許是互聯網技術發(fā)展太迅速，也許是模式發(fā)展類型太過分散，總之，從產業(yè)界到學界，都處在營養(yǎng)的失調期。

其二，“管理無用論”甚囂塵上。產品、模式、技術，這是當今商業(yè)時代的三大關鍵詞。技術驅動產品，產品驅動模式，模式驅動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略無非就是“布局”，“圈地”，“圍剿”。如果統計一下時下財經、IT、管理類的各種媒體報道，我們很難發(fā)現有可以靜下心來探討管理模式轉型的文章，“戰(zhàn)略大師”似乎倒層出不窮。

更加遺憾的是，類似小米這樣的公司的成功加劇了重產品而輕管理的勢頭。以產品為切入點，來展開有關互聯網思維的辯論，很容易陷入謝文所抨擊的“思維互聯網”陷阱，即互聯網思維被膚淺扭曲地歸納為產品設計上的極致化追求，服務上的客戶導向，市場推廣上的狂轟濫炸?！耙粓霰驹撚|及根本的論道之戰(zhàn)變成了庸俗無聊的術辨之爭。”

渴望明燈似的理論，加之對“管理”的不屑，正是在這兩大前提之下，哈佛教授克里斯滕森的成名作《創(chuàng)新者的窘境》在中國被再次催紅。

誤讀克里斯滕森

1997年，克里斯滕森完成了自己乃至管理學歷史上非常重要的一部著作《創(chuàng)新者的窘境》。他將自己對磁盤驅動器行業(yè)的長期觀察總結成文，并將其延展到電子業(yè)、化學產業(yè)、服務業(yè)和制造業(yè)。

2000年，本書的中文版出現時，恰恰是國內彩電業(yè)價格戰(zhàn)最為激烈之時。液晶技術被認為是克氏筆下的“突破性技術”，所以，在最一開始，本書就被賦予了“技術決定論”的的色彩。

而克氏在書中提出的“管理失敗”論更是讓人覺得“成功公司”的既定管理模式是阻礙突破性技術產生的主要原因。而所謂的“管理失敗”包括經理人的資源分配方式，對消費者的言聽計從等等。也就是說，企業(yè)對成功路徑的依賴讓其看不到突破性技術的未來，乃至不愿意為其注入資源。

事實上，克氏在此處用“管理失敗”絕不是說管理無用，而是說路徑失敗，這種路徑取決于公司的“價值體系”?？死锼闺]有對“價值體系”這個詞做出一個明確的定義，但是他提出了一個很重要的觀點：“技術的進步已經縮小了不同價值體系的性能屬性等級排列間的差距。例如，在臺式計算機的價值體系中，磁盤驅動器的體積和重量屬性遠比它們在大型計算機和微型計算機的價值體系中更重要?！?/p>

顯然，價值體系的能力界限在于其唯一的產品性能。突破性技術就是要把產品的性能從唯“一”變成唯“二”、“三”、“四”，所以，這項技術必須要跨越此價值體系，進入彼價值體系。我們經常說的“互聯網顛覆XX產業(yè)”，就是從對價值體系的破壞來講的。

但是，突破性技術到顛覆式創(chuàng)新之間絕不可能存在簡單的等號。技術對價值體系的穿越，需要高超的管理水平。如果說產品是這一穿越的最終載體的話，產品背后的管理體系才是其成敗的基礎。

顛覆式創(chuàng)新承載重塑價值體系的任務，而突破性技術如何變成顛覆性創(chuàng)新，這個才是克里斯滕森更加關心的。所以，他幾乎用了整本書的篇幅來對這種轉化過程進行管理式解讀。

是否能夠看到突破性技術，是否有能力把這項技術變成顛覆式創(chuàng)新，這背后是強大的管理驅動力。很可惜，國內大多宣講克氏作品的學者只顧著鼓勵企業(yè)去尋找突破價值體系的那顆箭頭，而忽略了射出這柄利箭的能力的培養(yǎng)。

解放的君主

克里斯滕森提出了“窘境”的問題，但是沒能解答，或者說留下了一個關于技術與管理的誤會?？耸系倪z留問題，具有典型的古登堡情懷，機械的冰冷的邏輯取代了熱情的、具有活力的感官體系。

在克氏的眼里，技術就是理性，管理就是理性的奴隸。

著名文學評論家喬治·斯坦納說：“我們對過去和未來的范疇的觀念是機械的，似乎宇宙本身就是一本印刷書，我們正在翻動其中的書頁?！边@看上去更像是現代管理學者們眼中的世界，一個技術驅動的機器，管理者的任務就是用這臺機器生產生出更多的機器，且新機器也要具備生育功能。

倒是一位非管理學者，對這種機械主義的管理風格提出了相反的意見。1964年，麥克盧漢在一次演講中提到，“如果企業(yè)能夠訓練自己的感知能力去解讀藝術語言，他們就可以預見到10年、15年里的教育、政治和商務各方面的情況。企業(yè)家不僅要有敏銳的藝術意識，而且要在藝術領域里訓練有素，這是電子時代富有諷刺意義的現象之一?！?/p>

眾所周知，麥克盧漢是技術決定論者，但是他依然鮮明地指出，藝術洞察技術的未來，甚至兩者的界限會越來越模糊。

在麥克盧漢眼里，我們正在進入一個創(chuàng)造性混亂的階段，學科領域的輪廓不再固定，但卻在誕生重要的成果。“在當前的混沌之中，存在著認知新構型的可能，人類沉睡的感官、整合的能力、生命那黑暗而神秘的觸覺，將會從封閉、被動的古登堡文化體系中解放出來。否則，一位偉大的君主就只能囚禁在獄中?！?/p>

君主最終還是在商業(yè)領域里得到了拯救了，他就是喬布斯。

有人說喬布斯幾乎違反了所有的管理者教條，具有不可復制性。這是一個可笑的言論。

無論是機械的克里斯滕森提出的價值體系的穿越，還是熱情的麥克盧漢提出的認知新構型，技術早已不再是“技術”，管理也早已不再是“管理”，我們可以把兩者相交的區(qū)域稱之為“混沌藝術”?；煦缡墙饩染鞯奈ㄒ晦k法，而并非所有的企業(yè)家都可以稱之為君主。

在這片交叉的區(qū)域里，君主需要是一個堅定的感官主義者，因為感覺是創(chuàng)造波拉尼所謂的“默會知識“的唯一路徑。有人說喬布斯無法復制，事實上無法復制的不是喬布斯本人，而是他為蘋果公司塑造的隱秘的知識系統。這套系統的作用不應該是僅僅保持喬布斯的創(chuàng)新精神，而是將蘋果內所有員工的理念和技巧作為知識傳承下去。

野中郁次郎是一位被高度低估的管理學大師，他總結的“知識創(chuàng)新”理論更具穿透力。他提出，“創(chuàng)新是高度個人化的個人和組織自我更新的過程……創(chuàng)新的精髓是根據具體理想或愿景來重新創(chuàng)造一個世界?！?/p>

也就是說，如果一個企業(yè)失去了創(chuàng)新的方向和動力，是因為它失去了創(chuàng)造世界的愿景。愿景的失去，是因為從個人到組織的知識無法得到更新，而更新的失敗，必然是管理的失敗。

從德魯克時代開始，管理與知識就已經變得無法分割。直到彼得·圣吉提出了“學習型組織”，組織就不再是赫爾伯特·西蒙眼里那臺“信息處理器”了。

再回過頭來看克里斯滕森的“窘境”理論，顯然破解之道就在于企業(yè)如何完成從信息化到知識化的轉變。

企業(yè)是一個知識創(chuàng)造和自我更新系統，它需要一個能夠征服混沌地域的君主將之帶入正軌。我們在此提出這個觀點，也可以看做是對克里斯滕森“窘境”理論的補充吧。endprint