創(chuàng)新并非一勞永逸

鮑燁童

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，創(chuàng)新被提到了至高無上的地位，小公司依靠創(chuàng)新，搖身一變成為大公司，大公司因?yàn)槭?chuàng)新，可能會(huì)在一夜之間滿盤皆輸，瀕臨破產(chǎn)。

那么，從學(xué)者的眼光看，創(chuàng)新應(yīng)具備哪些特質(zhì)？如何從繁縟的條文中，找到你該堅(jiān)持的創(chuàng)新所在？是很多創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)持尋找的答案。創(chuàng)新并不是一成不變的，你需要在組織中創(chuàng)建起能持續(xù)創(chuàng)新的這種能力，從而不斷地創(chuàng)新。

如何引領(lǐng)創(chuàng)新？

不久前，在美國(guó)紐約舉辦了一場(chǎng)世界商業(yè)論壇，來自60多個(gè)國(guó)家的逾5000人與會(huì)，紛紛發(fā)表與創(chuàng)新有關(guān)的話題。

關(guān)于創(chuàng)新，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授希爾認(rèn)為，一個(gè)組織應(yīng)該具備三項(xiàng)創(chuàng)新能力：第一，創(chuàng)新源自于有著多元背景的人們合作：“創(chuàng)新地解決問題事實(shí)上是一個(gè)合作的過程，你必須能夠迅速反應(yīng)、實(shí)踐、取得反饋?！钡诙?，創(chuàng)新是探索式學(xué)習(xí)的結(jié)果：“我們?cè)陬^腦中有個(gè)大概的計(jì)劃，但我們并不知道確切的答案是什么。所以需要共同探索與學(xué)習(xí)?！钡谌?，創(chuàng)新通常是整合舊想法，用它們來解決新問題。

他指出，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于能否建立一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的組織十分重要。公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)正確的環(huán)境，讓處于這個(gè)環(huán)境中的人們?cè)敢馊?chuàng)新。

希爾以皮克斯的創(chuàng)始人之一艾德文-卡特姆為例：“他曾提到，如果讓他在一個(gè)平庸的想法和一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)很棒的想法和一個(gè)平庸的團(tuán)隊(duì)中間權(quán)衡取舍，他肯定會(huì)選前者，因?yàn)橐粋€(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)可以化腐朽為神奇。”

這并不是孤例，希爾通過大量分析研究發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)者都有這樣的想法：“開始的時(shí)候，他們面前只擺著一個(gè)平庸的想法，但通過和他人合作，他們逐漸讓那個(gè)想法變得很棒?！?/p>

此外，希爾還強(qiáng)調(diào)，如何與和你截然不同的人建立聯(lián)系也很重要：“情商是很重要的，你要保持開放，學(xué)著適應(yīng)與你有著不同背景的人。你如果不能換位思考，是很難做成任何事情的?！?/p>

根據(jù)思略特的最新研究顯示，企業(yè)的研發(fā)支出在2014年創(chuàng)下歷史新高。蘋果、谷歌、亞馬遜和三星在最具創(chuàng)新精神的十家企業(yè)中排名前四。十強(qiáng)企業(yè)中只有谷歌、三星和微軟同時(shí)上榜研發(fā)支出最多的十家企業(yè)。事實(shí)上，在過去十年中，只有微軟同時(shí)列名十大最具創(chuàng)新精神企業(yè)及研發(fā)支出最多的十家企業(yè)榜單。研究結(jié)果表明，創(chuàng)新資金的利用方式比其金額更為重要。

“很多領(lǐng)先創(chuàng)新企業(yè)都存在一個(gè)共同點(diǎn)，就是對(duì)終端用戶期望與需求的深入洞察，而研發(fā)支出并不那么重要?！彼悸蕴厝蚝匣锶伺聿ㄏ壬赋觯斑@些企業(yè)看重的并非市場(chǎng)研究，而是緊密的客戶關(guān)系，并針對(duì)未闡明需求開展創(chuàng)新?！?/p>

來自其他行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更重要

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊歷歷在目，打比方天貓、淘寶、京東把傳統(tǒng)行業(yè)沖擊的毫無還手之力，一個(gè)微信把三個(gè)運(yùn)營(yíng)商打的沒有招架之功。

“對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅局限在你所做的這一行業(yè)，如何面對(duì)來自其他行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更為重要?！备鐐惐葋喆髮W(xué)商學(xué)院教授麥格拉斯表示。

他把競(jìng)爭(zhēng)分成三類：第一類是傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，決策者只需要關(guān)注來自你這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。不幸的是，很多人在這里就淺嘗輒止了。第二類是潛在競(jìng)爭(zhēng)者，通常是那些剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的人。這些人可能會(huì)在未來構(gòu)成重大威脅，所以決策者需要留心他們?nèi)绾伟l(fā)展。第三類是間接競(jìng)爭(zhēng)者，雖然并不一定直接對(duì)你的產(chǎn)品或市場(chǎng)造成威脅，但他們可能會(huì)與你競(jìng)爭(zhēng)你所需的資源、人才或者空間。

他舉了一個(gè)例子，“電腦的發(fā)明就或多或少地?fù)屃舜笥倏迫珪纳猓驗(yàn)樗麄兌荚诟?jìng)爭(zhēng)父母對(duì)子女的教育投資。因此你首先需要界定，什么是你需要競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域和你需要爭(zhēng)奪的資源?！?/p>

若要公司不安于現(xiàn)狀，需要做到以下兩個(gè)方面。首先是縮短決策周期。那些按季度預(yù)算的公司，比預(yù)算周期更長(zhǎng)的公司更敏捷。第二是把公司想成是由一系列項(xiàng)目組成的，而非單一的機(jī)器：“一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束了，迅速重組資源來進(jìn)行下一個(gè)。這就確保了你不會(huì)把全部資源都無止境地投入在某一個(gè)策劃案上?！?/p>

在瞬息萬變的時(shí)代，什么樣的技能可以引領(lǐng)企業(yè)不斷向前發(fā)展？麥格拉斯回答道：“你現(xiàn)在所擁有的技能并不那么重要，但是你需要拓展對(duì)未來很重要的技能。你需要想想，什么樣的經(jīng)歷可以引領(lǐng)未來的機(jī)會(huì)。對(duì)于員工來說，好奇心、樂于接受新事物、堅(jiān)韌不拔、自信，這些都很重要。”

創(chuàng)新來源于愿望和靈感

美國(guó)康奈爾大學(xué)約翰遜管理研究生院院長(zhǎng)Soumitra Dutta提出，一個(gè)國(guó)家想要發(fā)展，動(dòng)力主要來自于創(chuàng)新，我們以前所熟悉的那種程序員坐在客戶旁邊寫代碼，這種模式今天已經(jīng)不再適用了。而今天我們?cè)谧鲕浖こ痰臅r(shí)候，我們的知識(shí)、工程等方面的資源，非常容易通過在本地請(qǐng)技術(shù)人員，通過遠(yuǎn)程的方式幫助遠(yuǎn)在歐美的大公司來進(jìn)行軟件設(shè)計(jì)。所以，通訊的發(fā)展使得我們?cè)诓煌貐^(qū)的遠(yuǎn)程合作為生產(chǎn)力的發(fā)展提供了可能。這就是一種創(chuàng)新。

今天和2000年前相比，無論是在印度還是在中國(guó)，還是在高校里，今天的年輕一代，甚至在學(xué)校里面就開始開辦公司。他們的動(dòng)力更多的是來自于靈感，而不僅僅是來自于努力工作的精神，或者是一種成功的愿望。所以，這代人他們將會(huì)成長(zhǎng)為完全不同的一代商業(yè)領(lǐng)袖。

在創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)背后的動(dòng)力有兩個(gè)，一個(gè)是成功的愿望，一個(gè)就是靈感。如果有這兩種動(dòng)力，能夠取得成功的可能性就更大。

另外，很多時(shí)候人們會(huì)發(fā)現(xiàn)一件沮喪的事情，一個(gè)企業(yè)請(qǐng)了一些非常有創(chuàng)新潛力的人，但是他們卻沒有能夠真正地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新技術(shù)的飛躍，最終走向衰落。

在這樣一些困難背后，可能有共同的原因。在哈佛做過一個(gè)研究，在上世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)一些企業(yè)的研究成果很多，但是他們卻遇到了一個(gè)兩難的境地，當(dāng)下一代項(xiàng)目出現(xiàn)的時(shí)候，現(xiàn)有行業(yè)的領(lǐng)袖們的態(tài)度卻和未來技術(shù)主導(dǎo)的時(shí)代的商業(yè)領(lǐng)袖想法不一樣。所以，我們是否有足夠的前瞻性做好這樣的準(zhǔn)備？如何找到一個(gè)具有前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)？

人們發(fā)明很多技術(shù)，技術(shù)帶來顛覆性的變化，為什么很多人沒有做出正確的選擇？最主要的原因是人們?nèi)绾稳氖滤麄兊墓ぷ鳌?

作為一個(gè)組織來說，把創(chuàng)新形成一種習(xí)慣，是人們可以做的一個(gè)選擇。這要花費(fèi)一定的時(shí)間和過程。有時(shí)管理人員沒有足夠的耐心，要很快地來看到這些結(jié)果，很多公司開始非常積極來收購(gòu)公司。通過收購(gòu)也可以把外部的創(chuàng)新能力吸納進(jìn)來。對(duì)有一些公司來說，自己再去提供資金，內(nèi)部建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資，再創(chuàng)一個(gè)新的公司，為創(chuàng)新提供來源。彭博認(rèn)為，應(yīng)該在技術(shù)還有創(chuàng)業(yè)方面進(jìn)行突破，像硅谷一樣。

永隆銀行董事長(zhǎng)馬蔚華的觀點(diǎn)是，企業(yè)家精神關(guān)鍵的是創(chuàng)新，而創(chuàng)新是他要有豐富的想象力。這個(gè)想象力來源于哪？首先來源于生存的壓力，一般來說瀕臨倒閉的企業(yè)、小企業(yè)，它絕處逢生，它是最希望創(chuàng)新的。這種企業(yè)應(yīng)該有想象力。

這個(gè)想象力來源于企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知，來源于他對(duì)需求的了解。而這個(gè)需求是根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)科技的發(fā)展不斷變化的。

“剛開始我到招商銀行的時(shí)候，招行還很小，所以你得找到你的針尖市場(chǎng)，你進(jìn)去了才有廣闊的發(fā)展空間。那個(gè)時(shí)候我們只有一條，服務(wù)要比別人好。我們?cè)诰W(wǎng)點(diǎn)里擺上牛奶咖啡，一下大家都來喝了，一下子不僅有客戶，也有廣告了。但是這樣的事別人很容易追上，你用牛奶，人家用果汁。所以一個(gè)企業(yè)家的想象力要不斷地更新?！薄暗搅嘶ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，我們說在中國(guó)要搞一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際信用卡，搞出來了。到了現(xiàn)在我們又提出要廢掉信用卡，移動(dòng)支付完全可以用手機(jī)取代信用卡，所以我們先從NFC進(jìn)場(chǎng)支付開始?！?/p>

所以，一個(gè)企業(yè)家也好，銀行家也好，不管這個(gè)企業(yè)有多久遠(yuǎn)的歷史，企業(yè)家的心態(tài)要年輕，要有好奇心，要有新鮮感，要有想象力，而這種想象力來源于他跟這個(gè)時(shí)代共同前進(jìn)。

發(fā)掘市場(chǎng)要靠企業(yè)家精神和創(chuàng)新

中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在正處在一個(gè)過渡期，中國(guó)正在嘗試從嚴(yán)重依賴出口的經(jīng)濟(jì)形態(tài)轉(zhuǎn)型為注重國(guó)內(nèi)消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。

國(guó)際貨幣基金組織副總裁朱民強(qiáng)調(diào)，目前中國(guó)的增長(zhǎng)很大程度上由投資主導(dǎo)，而非來自國(guó)內(nèi)消費(fèi)，投資占到了GDP的44%，這一比例太高了，不具有可持續(xù)性。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)仍有一定差距——美國(guó)的消費(fèi)對(duì)GDP貢獻(xiàn)平均達(dá)到80%以上，近幾年來接近90%。

北京大學(xué)教授張維迎表示，中國(guó)未發(fā)掘的市場(chǎng)規(guī)模前景廣闊，企業(yè)家要靠技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新去發(fā)掘新市場(chǎng)。

“我國(guó)經(jīng)濟(jì)過去取得很好的增長(zhǎng)，是有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，包括改革紅利、人口紅利，都可以表述成后發(fā)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在我國(guó)人口紅利正在逐步消失，勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)在不斷喪失，同時(shí)國(guó)際市場(chǎng)的變化也對(duì)未來經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)無法造成利好?！?/p>

從2009年開始，我國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)主要靠政府主導(dǎo)的高投資和銀行信貸的大幅度拓展來維持的，為了維持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，政府仍然要不斷的注入新的貨幣，各地仍然不斷的在上項(xiàng)目進(jìn)行大的投資。但任何投資最后都要由消費(fèi)埋單，但是這些投資最后有沒有人能夠埋單。從現(xiàn)在看來是非常困難的，因?yàn)榇罅客顿Y的仍然是重復(fù)產(chǎn)能過剩的一些行業(yè)。

他還表示：“企業(yè)家的主要責(zé)任是預(yù)測(cè)未來，但是歷史經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)家最成功的是預(yù)測(cè)微觀的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)家在預(yù)測(cè)大的宏觀方面，也是經(jīng)常犯錯(cuò)誤的。所謂的金融危機(jī)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，就是80%的企業(yè)家預(yù)測(cè)都犯錯(cuò)誤。溫州為什么面臨這么嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)？甚至整體的崩盤，就因?yàn)?009年以后錢太多了，所以每個(gè)銀行都找上門給企業(yè)貸款，這時(shí)候也必然形成一個(gè)過度的擴(kuò)展，特別是無效率的投資?！?/p>

中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的潛力，有很大的市場(chǎng)規(guī)模，但這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模過去沒有很好的發(fā)掘。要發(fā)掘市場(chǎng)就要靠企業(yè)家精神和技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，也就是不斷的分化分工進(jìn)行循環(huán)。

“市場(chǎng)是靠企業(yè)家發(fā)現(xiàn)的，如果你發(fā)現(xiàn)不了就沒有這個(gè)市場(chǎng)，除了最傳統(tǒng)的一些農(nóng)產(chǎn)品建筑材料之外，全是企業(yè)家發(fā)現(xiàn)的。而分工本身也是企業(yè)家創(chuàng)造的，雖然企業(yè)家發(fā)展了市場(chǎng)，就會(huì)推進(jìn)分工的一個(gè)新分工的出現(xiàn)，創(chuàng)新本身也是企業(yè)家發(fā)現(xiàn)的，任何大的創(chuàng)新都是與分工相聯(lián)系的?！?/p>

Endeavor創(chuàng)始人琳達(dá)·羅滕伯格認(rèn)為，一個(gè)人無論是在全球500強(qiáng)企業(yè)，非盈利組織或是家庭經(jīng)營(yíng)的公司工作，都面臨著要么現(xiàn)在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要么等著被對(duì)手甩在后面的選擇。她指出，每個(gè)人都需要像企業(yè)家一樣思考并行動(dòng)：“我們的工作不再是‘鐵飯碗了，為了生存我們需要不斷地重塑自我，即像企業(yè)家一樣思考并行動(dòng)?！?/p>

那么，創(chuàng)業(yè)者該如何承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？羅滕伯格認(rèn)為，最好的企業(yè)家并不是那些追逐最大風(fēng)險(xiǎn)的人，而是將風(fēng)險(xiǎn)降到最低的人：“他們不會(huì)隨隨便便就把農(nóng)場(chǎng)抵押出去或者刷爆他們的信用卡。”

“對(duì)大公司的企業(yè)家來說，降低風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵就是，先試圖用你的想法打動(dòng)公司里的低級(jí)員工，而不是直接沖到老板面前給他展示你的PPT。這種成功的創(chuàng)新我們可以在很多公司看到，例如Clorox、Pfizer和MTV?！?/p>

對(duì)于逐夢(mèng)者來說，最大的障礙并不是金錢或是結(jié)構(gòu)方面的，而是心理和情感上的：“你必須有足夠的勇氣去不走尋常路，就算在這個(gè)過程中人們認(rèn)為你太瘋狂了?！彼岬搅撕嗬じＬ兀旁?shī)·蘭黛，微軟的團(tuán)隊(duì)和阿里巴巴的馬云?！皫缀跛械钠髽I(yè)家，都曾因?yàn)閲L試一些顛覆性的東西而被人們稱作‘瘋狂。”“對(duì)于心懷夢(mèng)想的人來說，重要的是相信自己，相信自己的想法，抵御質(zhì)疑者，尋找志同道合的伙伴。你要明白。”