淺談建設(shè)工程項目采購合約管理

白云燕

摘 要：采購合約管理工作的核心為招投標(biāo)管理、造價管理和合同管理三部分。采購合約管理工作貫穿于建設(shè)項目全生命周期的各個階段，是建設(shè)項目管理各階段必不可缺且十分重要的環(huán)節(jié)。結(jié)合自身多年的工作經(jīng)驗，從招投標(biāo)管理、造價管理和合同管理三方面對采購合約管理進行詳細的闡述。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目采購；合約管理；招投標(biāo)

中圖分類號：F284 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）19-0119-02

筆者是一名從事建設(shè)工程項目采購合約管理的工作者，從事建筑工作已有20年。筆者對“采購合約管理”是這樣理解的，“對于建設(shè)項目合理的合約規(guī)劃內(nèi)容，通過招投標(biāo)方式確定承包方并簽訂合同，從造價、進度和質(zhì)量等方面履行合同并實施動態(tài)管理。”下面將對采購合約管理工作的三個核心部分進行詳細的介紹。

1 招投標(biāo)管理

作為建設(shè)市場的一種交易手段，招投標(biāo)是市場經(jīng)濟條件下商品交易的一種特殊形式，也是業(yè)主方進行施工、材料設(shè)備、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)采購的重要方式。選擇合適的各類型供應(yīng)商在很大程度上決定了項目的順利開展。

每個工程項目均是通過設(shè)計圖紙表現(xiàn)了業(yè)主方的需求，同時也構(gòu)成了采購工作的基礎(chǔ)。在采購過程中用招投標(biāo)方式形成競爭機制，使業(yè)主方在多個競爭者中擇優(yōu)選取各類型的供應(yīng)商，以達到節(jié)約建設(shè)投資、保證工期、保證工程質(zhì)量的效果。招投標(biāo)機制有利于發(fā)揮市場經(jīng)濟條件下的競爭優(yōu)勢，有利于提高市場信息的透明度，有利于促進技術(shù)的進步，有利于成本的控制，最終使業(yè)主方和參建各方為了一個共同的目標(biāo)合作共贏。

目前，建設(shè)工程項目招標(biāo)科目一般包括勘察設(shè)計、監(jiān)理、施工和貨物采購等。招標(biāo)方式應(yīng)符合國家法律的規(guī)定，招投標(biāo)過程要接受行政管理部門的監(jiān)督檢查。招標(biāo)組織形式可以采取業(yè)主方委托招標(biāo)或經(jīng)行政主管部門批準(zhǔn)自行招標(biāo)。不同類型的招標(biāo)科目在制訂招投標(biāo)程序和評標(biāo)辦法時均應(yīng)遵守國家、地方和行業(yè)的規(guī)定。

一般在工程項目的準(zhǔn)備階段，通過有針對性地研究建設(shè)工程項目的性質(zhì)、特點和環(huán)境等因素，確定好承發(fā)包方式后實施招標(biāo)工作。例如可以將建設(shè)工程的勘察、設(shè)計、施工和采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建設(shè)工程的勘察、設(shè)計、施工和采購中的一項或多項發(fā)包給一個工程總承包單位。在施工招標(biāo)階段，根據(jù)項目建設(shè)規(guī)模、進度安排等情況，還應(yīng)做好標(biāo)段劃分，可以將全部工程一次性發(fā)包，也可以把單項工程劃分成若干標(biāo)段發(fā)包，分標(biāo)段招標(biāo)必須依法依規(guī)進行合理的標(biāo)段劃分，不得以不合理的標(biāo)段或其他限制方式排斥潛在投標(biāo)人；或把單項工程分解成幾個獨立的專業(yè)工程招標(biāo)，例如土建工程、機電工程、裝飾工程等專業(yè)工程的招標(biāo)或電梯采購、空調(diào)采購等設(shè)備采購的招標(biāo)。

不論采用何種承發(fā)包方式招標(biāo)，招投標(biāo)工作的核心文件是“招標(biāo)文件”，招標(biāo)文件內(nèi)容的完整性和規(guī)范性直接影響招投標(biāo)工作的結(jié)果。近些年，國家有關(guān)部委一直在修訂并推行使用各類型招標(biāo)文件范本，也是為了能夠讓全國各地區(qū)的招投標(biāo)工作更加統(tǒng)一化、規(guī)范化，體現(xiàn)公平、公正和誠信的競爭原則。

2 造價管理

一般對于業(yè)主方的造價管理通?？梢岳斫鉃榻ㄔO(shè)項目投資控制，業(yè)主方可委托專業(yè)咨詢機構(gòu)完成或自行完成。造價管理起源于概預(yù)算體制，近年來正向全過程造價管理轉(zhuǎn)變，并逐步體現(xiàn)在對工程項目全生命周期的管理，貫穿于項目立項決策階段至工程竣工驗收階段。造價管理工作包括造價確定和造價控制兩部分，二者之間相互聯(lián)系、相互影響、側(cè)重內(nèi)容有所不同。工程項目投資決策階段和設(shè)計階段以造價確定為側(cè)重；招投標(biāo)階段、施工階段和竣工驗收階段以造價控制為側(cè)重。下面分別對這兩方面的工作進行說明。

2.1 造價確定

“造價確定”是指在工程項目投資決策階段、設(shè)計和招投標(biāo)階段、施工階段和竣工驗收階段的工程造價，根據(jù)各階段的實施方案和計價依據(jù)，由淺至深、由粗到細進行確定。通常表現(xiàn)的成果形式為：投資決策階段為投資估算、設(shè)計階段為設(shè)計概算、招投標(biāo)階段為招標(biāo)控制價（標(biāo)底）、施工階段為合同價款、竣工驗收階段為合同結(jié)算價款。

造價確定是否清晰準(zhǔn)確，主要取決于兩個方面：①建筑結(jié)構(gòu)類型和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)確定是否清晰。在符合設(shè)計規(guī)范的前提下，建筑結(jié)構(gòu)類型和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)檔次的確定直接影響造價確定。②建設(shè)項目合約規(guī)劃的策劃。通俗的講，合約規(guī)劃就是“合同打包方案”，合同打包方案的合理性直接影響業(yè)主方對各專業(yè)承包商的選擇和各承包商之間的工作界面劃分。一般情況下，建設(shè)項目按承包商的專業(yè)資質(zhì)和能力有針對性地劃分為咨詢服務(wù)類、施工專業(yè)承包類和能源專項配套類。造價確定就以每個建設(shè)項目合同打包方案為基礎(chǔ)，對應(yīng)建設(shè)項目的不同階段對每個合同的承包商價格進行確定。

2.2 造價控制

“造價控制”是指把各階段確定好的造價作為上限價格控制目標(biāo)，也是采取由淺至深、由粗到細進行動態(tài)跟蹤控制。通常表現(xiàn)的過程為：投資估算控制設(shè)計概算、設(shè)計概算控制招標(biāo)控制價（或標(biāo)底）和竣工結(jié)算價、招標(biāo)控制價控制投標(biāo)報價和合同價款。在跟蹤控制過程中一般采取主動控制、突出重點控制和多種控制措施相結(jié)合的方式。主動控制主要表現(xiàn)在及時對影響造價的重大事項進行經(jīng)濟分析，提前確定該事項的實施方案；突出重點控制主要表現(xiàn)在設(shè)計階段對影響造價的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)確定、關(guān)鍵部位的施工做法、主要設(shè)備和材料選用標(biāo)準(zhǔn)和檔次提前做好設(shè)定；多種控制措施主要表現(xiàn)為從工程項目組織、技術(shù)、經(jīng)濟等多個方面綜合考慮?？刂品椒◤睦碚撋峡偨Y(jié)包括價值工程、限額設(shè)計和掙值法。

造價管理工作的核心依據(jù)是建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和工程量清單，設(shè)計文件的質(zhì)量直接影響造價的確定，工程量清單的質(zhì)量直接影響造價的控制。

2.3 合同管理

合同管理的本質(zhì)是以合同為保障機制，在保證業(yè)主方達到最佳效益的同時，合同雙方實現(xiàn)“雙贏”。合同管理的基礎(chǔ)是掌握合同知識和管理技能。建設(shè)項目的合同管理是指對與工程建設(shè)有關(guān)的合同簽訂、履行、變更、解除、終止等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，對合同產(chǎn)生的問題和糾紛進行解決和處理，從而達到合同的依法簽訂和全面履行，表現(xiàn)為由工程到合同管理，再到工程項目管理。

合同管理通常包括四個階段的工作，即合同簽訂前的準(zhǔn)備工作、合同實施階段的動態(tài)控制工作、合同收尾階段的工作和合同履行完畢后的評價工作。每個階段合同管理工作的側(cè)重點是有區(qū)別的，主要表現(xiàn)為：合同簽訂前的準(zhǔn)備工作包括合同文件的確定程序和文件產(chǎn)生、談判、定稿；合同實施階段的動態(tài)控制工作包括合同交底、合同跟蹤和控制；合同收尾階段的主要工作包括合同糾紛或索賠問題的解決、完成合同結(jié)算和合同檔案資料整理、審查等工作；合同履行完畢后的主要工作包括評價合同簽訂情況、合同執(zhí)行情況，總結(jié)合同管理中的經(jīng)驗，便于今后合同管理水平的提高。

當(dāng)前，合同管理中存在的問題主要有：①不重視合同文件的擬定，條款制訂較粗淺，在實施過程中不能有效指導(dǎo)合同責(zé)任人履行合約。②合同約定和合同履行脫節(jié)，實施過程中合同責(zé)任人不認(rèn)真；不按合同條款解決遇到的問題，而是靠自己狹隘的經(jīng)驗或想法來處理問題；與承包商達不成一致意見，造成“一廂情愿”。③合同條款約定教條化，實施使用時僵化，缺乏靈活性和實用性，不能有效解決問題，影響工作效率。④合同條款約定不平等，對合同承包人的責(zé)權(quán)利約定過于苛刻，造成承發(fā)包雙方缺少合作精神，不能很好地互動。

在工程項目實施過程中，采用適當(dāng)?shù)暮贤芾硎侄?，有效服?wù)整個項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)是合同管理工作的主要內(nèi)容。把握合同的本質(zhì)要求，要求合同管理工作者不僅具有扎實的業(yè)務(wù)知識，還需具有務(wù)實的精神，在合同管理工作中把握好“尺度”。

3 建設(shè)工程項目實例

現(xiàn)以筆者曾參與的天保商務(wù)園項目為例，對采購合約管理工作的組織、完成情況進行介紹。

3.1 工程概況

該項目劃分為A，B兩個區(qū)域，A區(qū)規(guī)劃總用地面積約247 769 m2，總建筑面積約44 000 m2，共31棟，地下1層，地上建筑分別為4，5，6，9層，結(jié)構(gòu)類型為鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)。B區(qū)規(guī)劃總用地面積約213 140 m2，總建筑面積約40 000 m2，共14棟，地下1層，地上建筑為5～9層。開、竣工日期：計劃開工日期為2009-12-25；竣工日期為2010-12-25，工期為366 d。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：達到國家施工驗收規(guī)范合格標(biāo)準(zhǔn)，獲得天津市建筑工程結(jié)構(gòu)“海河杯”。政府主管部門批準(zhǔn)的概算：A區(qū)222 051萬元；B區(qū)208 449萬元。

3.2 制訂合約規(guī)劃

根據(jù)公建項目專業(yè)特點，制訂合約規(guī)劃和投資控制計劃，依據(jù)德方GMP的設(shè)計方案，對A，B兩區(qū)分別制訂合約規(guī)劃，并根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和相關(guān)取費依據(jù)制訂投資控制價格。

3.3 制訂招標(biāo)計劃

依據(jù)合約規(guī)劃和投資控制計劃方案，將合同劃分為咨詢類、施工類（總包工程和專業(yè)承包工程）、設(shè)備采購類。針對本項目特點，將兩個區(qū)域的咨詢類合同和設(shè)備采購類合同合并招標(biāo)，將施工類合同根據(jù)工期要求，按照兩區(qū)分別招標(biāo)，并將精裝修工程合理劃分標(biāo)段招標(biāo)。根據(jù)合約規(guī)劃方案及法規(guī)規(guī)定的招投標(biāo)時間，制訂完整的招標(biāo)計劃，并將招標(biāo)公告、資格預(yù)審、發(fā)標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)等主要環(huán)節(jié)的時間作為關(guān)鍵時間節(jié)點進行控制落實。

為了更好地了解投標(biāo)人的實力和經(jīng)驗，在投標(biāo)報名后采取業(yè)績考察、面談等方式對投標(biāo)人深入了解，并在資格預(yù)審環(huán)節(jié)安排對投標(biāo)人項目管理機構(gòu)的面試工作，讓社會專家評委給予考評和把控，使招標(biāo)人合法合規(guī)選定有實力、有經(jīng)驗的承包商。同時，每個招標(biāo)項目應(yīng)嚴(yán)格按照投資控制計劃把控價格。最終，A，B區(qū)共計完成招標(biāo)科目62項，累計中標(biāo)值273 115.963 6萬元，確保各專業(yè)承包商按進度進場開展工作。

3.4 合同的簽訂、履行和結(jié)算

在招投標(biāo)階段將合同按咨詢類、施工類和采購類擬定標(biāo)準(zhǔn)文本，并納入招標(biāo)文件，將合同談判工作提前在招標(biāo)階段完成，在確定中標(biāo)人后直接簽訂合同，節(jié)約了時間，大大提高了工作效率。嚴(yán)格按照中標(biāo)值簽訂合同，建立完整的合同管理臺賬，制訂合同付款、合同變更履行程序，緊密配合項目部做好實施過程中的審查、監(jiān)督和控制工作。確保合同付款的及時性和合理性，有效控制工程變更率（本項目整體變更率為5.2%），最終確保整體項目各項指標(biāo)達標(biāo)，項目順利竣工交付使用。

4 結(jié)束語

通過項目的實戰(zhàn)鍛煉，強化了對采購合約管理工作的認(rèn)識，提升了對合同管理工作的把控能力和問題解決能力，同時也使綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)得到了提升，為今后更好地開展采購合約管理工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。

〔編輯：劉曉芳