屈臣氏在衰老，你多久沒去了？

1828年（清·道光8年），鴉片戰(zhàn)爭還沒開始，大清朝還處在閉關(guān)鎖國的狀態(tài)。瑞典化學(xué)家發(fā)現(xiàn)了90號元素釷，德國化學(xué)家合成了尿素，這些大清朝的臣民都不知道，他們只知道這一年廣東鶴山有個人創(chuàng)辦了王老吉。

同年，廣州新開了一家澳門診所的分店叫“廣州大藥房”。誰承想一個處處受清朝外貿(mào)規(guī)矩限制的一個小藥房，能發(fā)展近兩個世紀(jì)成為業(yè)務(wù)遍布24個國家，全國超過2000家店鋪，以保健美容為主的屈臣氏集團(tuán)。

如今的屈臣氏，在經(jīng)歷了百年的起起伏伏之后，就像一位行將就木的“老人”，面臨著線上銷售渠道被瓜分，線下渠道被擠壓，客源不斷減少的窘境。那么，歷經(jīng)兩個世紀(jì)的屈臣氏，能否抗過這場老年危機，重回當(dāng)年日升月恒的景象？

“長個不長膘”，店鋪增加業(yè)績卻下滑

從19世紀(jì)的一個小藥房，發(fā)展到全球首屈一指的化妝品巨擘，屈臣氏一直走在企業(yè)運營的前沿。目前，屈臣氏正依靠新店擴張的模式實現(xiàn)業(yè)績增長?？上屡c愿違，屈臣氏的店鋪增長不但沒有提升集團(tuán)業(yè)績，反而使得集團(tuán)營收利潤下滑。

早在2005年屈臣氏就已經(jīng)有上百家門店，到了2014年更是突破至2000家。按照屈臣氏的布局，預(yù)計在2017年將會增至3000家，覆蓋全國520個城市。如此看來，店鋪擴張已經(jīng)成為屈臣氏在中國市場發(fā)展的主要運營策略。

屈臣氏實行店鋪擴張的策略，不僅“局限”于中國市場，2015年屈臣氏在全球總店鋪就已經(jīng)超過12400家，比2014年店鋪數(shù)量增長8%。根據(jù)2015年財報顯示屈臣氏集團(tuán)全年營收總額達(dá)到1519億港元（折合人民幣約1266.8億元），占長江和記實業(yè)集團(tuán)總收入的38%，貢獻(xiàn)了集團(tuán)20%的稅前利潤，達(dá)到123億2千8百萬港元（約人民幣102.8億元）。

從全球市場的角度分析，屈臣氏店鋪擴張還是有助于集團(tuán)利潤增長，但這招在中國市場卻不奏效。雖然2016年屈臣氏在中國的增加了400多家店鋪，比2015年增長18%，但平均店鋪單產(chǎn)約729萬元，與2016年相比下滑10.1%，下滑比例幾乎是2015年的2倍。

如今，屈臣氏的增長放緩已經(jīng)持續(xù) 3年。從2013年到2016年，屈臣氏在中國大陸的市場業(yè)績增長幅度從23%、14%到9%又跌到-3.82%。按照這種負(fù)增長的趨勢，2017年店鋪增加至3000家，增幅跌出新高也不是沒有可能。

由此可見，屈臣氏正處在一個店鋪不斷擴張，但平均店鋪業(yè)績卻不斷下降的窘迫狀態(tài)。盈利增長趨勢減緩，集團(tuán)利潤被攤薄，開店需要的資本支撐成為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)壓力，這些都是屈臣氏亟待解決的問題。

美妝電商沖擊，供應(yīng)鏈系統(tǒng)僵硬成屈臣氏衰落主因

業(yè)績不斷下滑，屈臣氏的發(fā)展變得步履蹣跚。一個集團(tuán)從輝煌走向衰落都是由多重因素導(dǎo)致，屈臣氏也不例外，但其主要原因有兩個：

其一，隨著美妝電商發(fā)展，線上化妝品成為銷售熱潮，像屈臣氏、百貨商店這類化妝品專營店的線下渠道被占據(jù)，化妝品零售店鋪的消費熱潮逐漸降低，屈臣氏的銷量也受這一環(huán)境影響出現(xiàn)銷量下滑的趨勢。

2015年，屈臣氏就出現(xiàn)了三四線城市高端客源被歐美品牌線上渠道瓜分的情況。據(jù)調(diào)查，天貓美妝在美妝電商占據(jù)69.8%，而三四線城市的消費者在天貓購買歐美高端品牌的占比已經(jīng)達(dá)到30%左右。

美妝電商來勢洶洶，屈臣氏并沒有坐以待斃。2011年屈臣氏開始進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)商城，在2013年的時候推出了掌上網(wǎng)店，還嘗試打通天貓旗艦店與會員的積分系統(tǒng)?？上У氖牵鍪痔黼娚堂缞y市場湯羹已經(jīng)被瓜分的差不多了。

很明顯，美妝電商的發(fā)展已經(jīng)趨于飽和狀態(tài)，屈臣氏若想再進(jìn)入電商行業(yè)恐怕更是舉步維艱，除非屈臣氏另辟蹊徑，能重獲消費者擁護(hù)。目前來看，屈臣氏還沒有找到這樣的妙招。

其二，屈臣氏的供應(yīng)鏈系統(tǒng)太過僵硬，也是客源流失的一大原因。新一代年輕消費者逐漸成為消費主流群體，他們放棄屈臣氏這類傳統(tǒng)線下店鋪購物，不只是因為線上化妝品價格實惠，而是受時尚潮流和個性化的影響，這些年輕消費者需要的可能是屈臣氏沒有的日韓潮品。

受屈臣氏供應(yīng)系統(tǒng)太過僵硬，缺乏柔性的影響，屈臣氏不能滿足追求個性化和時尚潮流的年輕消費者，又導(dǎo)致這類客源流失。

事實上，屈臣氏丟失的不止轉(zhuǎn)頭走向美妝電商的客源和追求個性時尚年輕消費群體，其中一部分傾向于中低端產(chǎn)品的消費者也因為區(qū)域性小品牌興起而放棄屈臣氏，以致于屈臣氏在三四線城市的線下銷售渠道變得對手林立，除了老對手萬寧，嬌蘭佳人、植物醫(yī)生等本土美妝連鎖店的攔截，也是屈臣氏銷量下滑的重要原因。

如此看來，屈臣氏發(fā)展受阻主要原因不只是美妝電商銷售渠道遭到擠壓，自身的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也存在一定的缺陷?，F(xiàn)狀如此不明朗，屈臣氏若想繼續(xù)發(fā)展，勢必要做出一些改革才行。

美妝市場已成紅海，屈臣氏的轉(zhuǎn)型自救之路艱難

在新零售發(fā)展的時代，屈臣氏作為零售商面對線上線下被擠壓，自身商業(yè)模式老化的情況下，終于開始走上他遲來的變革之路。連即將卸任屈臣氏中國區(qū)CEO的德國老將羅敬仁也在思考屈臣氏未來在中國的出路。

屈臣氏變革的第一個決定就是：強化利潤更高的彩妝業(yè)務(wù)。彩妝毛利在32%左右，與其他日化個護(hù)商品相比獲利較高，可以刺激屈臣氏的利潤增長點。而且彩妝品的銷售有很強的體驗效應(yīng)，在這一方面屈臣氏的線下店有足夠優(yōu)勢。

而在消費者越來越青睞歐美日韓護(hù)膚品的情況下，屈臣氏護(hù)膚日化繼續(xù)增加的潛力有限。相比之下，強化彩妝品牌這一變革戰(zhàn)略更為可行。不過，受渠道下沉的影響，強化彩妝品牌這一策略能否奏效，還要看屈臣氏給線下客戶的體驗效果如何。

強化彩妝只是屈臣氏變革的熱身，變革之路的真正起點是與加拿大初創(chuàng)企業(yè)Rubikloud合作。大數(shù)據(jù)是連接消費者與企業(yè)的交流的重要幫手，屈臣氏與以歐洲零售品牌為試點，引入Rubikloud的機器學(xué)習(xí)程序是誰零售大數(shù)據(jù)，獲得了顯著的效果，因此屈臣氏與Rubikloud的合作于今年擴展到中國內(nèi)地。

屈臣氏作為傳統(tǒng)的線下實體企業(yè)將科技和零售結(jié)合，這種數(shù)字運營能力正是國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)做缺少的。當(dāng)然，這種模式是否適用，還有待觀察。

另外，屈臣氏還會延續(xù)從去年開始的單月銷售要求：A類店鋪要求達(dá)到1.5萬元，B類店鋪要求達(dá)到1.2萬元，C類店鋪的保底要求是8000元。據(jù)稱，店鋪業(yè)績無論完成與否，屈臣氏都會按照這個標(biāo)準(zhǔn)線收取扣點。在轉(zhuǎn)型方面，屈臣氏真的是不放過一絲一毫。

屈臣氏的變革還在進(jìn)行中，只是美妝市場已經(jīng)呈現(xiàn)紅海的趨勢。在競爭如此激烈的環(huán)境下，屈臣氏的轉(zhuǎn)型還能挽回昔日“化妝品巨擘”之稱的頭銜嗎？

總之，屈臣氏快速擴張店鋪的方法并不能掩蓋變革之前發(fā)展保守的事實，開始改革也是迫于業(yè)績不斷下滑，利潤攤薄的壓力之下。未來，屈臣氏能否變革成功，還取決于屈臣氏轉(zhuǎn)型的決心。畢竟，這樣比較大的變革可能會影響屈臣氏以后的集團(tuán)定位。

所以，你有多久沒去屈臣氏了？