無印良品 金牌企業(yè)煉成記

王美珍

松井忠三：只要打造出好的制度，無論在任何時(shí)代，都能培養(yǎng)出奇制勝的組織文化！

10年多前，無印良品一度瀕臨倒閉，第三任社長(zhǎng)上臺(tái)后，大力執(zhí)行改革，短短兩年轉(zhuǎn)虧為盈，創(chuàng)下了日本企業(yè)史上的“無印神話”。

你是否能想象，近幾年來不少中國人喜愛的日本品牌“無印良品”，曾經(jīng)是一個(gè)即將倒閉的品牌？無印良品，這個(gè)1980年代創(chuàng)立的日本國民品牌，在整體低迷的日本經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，表現(xiàn)一枝獨(dú)秀，目前已在全球24個(gè)國家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。

然而，很少人知道，無印良品在10年前曾經(jīng)面臨危機(jī)。2001年時(shí)，甚至虧損達(dá)數(shù)10億日元（編者注：約568萬元人民幣），日本當(dāng)時(shí)一度盛傳“無印良品不行了”。讓無印良品起死回生的原因是什么？答案就是“制度”。2001年，第三任社長(zhǎng)松井忠三上任。他堅(jiān)信：“魔鬼就在制度里”，大刀闊斧進(jìn)行改革。

沒想到，才短短兩年，無印良品就轉(zhuǎn)虧為盈，還在2005年創(chuàng)下營收1410億日元（編者注：約80.1億元人民幣）的最佳紀(jì)錄，寫下日本企業(yè)史上的“無印神話”。近日，松井忠三的《無印良品成功90%靠制度》中文版在中國臺(tái)灣出版，首度揭露無印良品從谷底逆轉(zhuǎn)勝的秘訣。到底，是什么樣的改革，讓一家瀕臨倒閉的公司，成為如今的日本金牌企業(yè)？

2000頁指導(dǎo)手冊(cè)建立標(biāo)準(zhǔn)

無印良品建立制度的第一個(gè)基礎(chǔ)，就是建立“指導(dǎo)手冊(cè)”。每個(gè)店面，都有一本指導(dǎo)手冊(cè)，稱作“MUJIGRAM”，而店鋪開發(fā)部與總公司另外有一本“業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書”。原來，過去無印良品的經(jīng)營，奉行的是“經(jīng)驗(yàn)主義”，常因不同分店的“感覺”不同，缺少共同努力的方向。這兩份指導(dǎo)手冊(cè)，首度把工作上會(huì)碰到的各種情況都“標(biāo)準(zhǔn)化”，讓員工有一致努力的目標(biāo)。

此外，公司的經(jīng)營、商品的開發(fā)、賣場(chǎng)的陳列，乃至于如何接待顧客，也都巨細(xì)靡遺記錄。光是“MUJIGRAM”目前已累積2000頁。松井忠三認(rèn)為，之所以要制作這么厚的工作手冊(cè)，目的在于將原本仰賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或直覺的各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度化，公司才能累積眾人的工作技巧和智慧。當(dāng)員工碰到任何問題，就算主管不在場(chǎng)，只要參閱指導(dǎo)手冊(cè)，就能順利解決問題，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

前往第一線傾聽員工心聲

松井忠三認(rèn)為，大企業(yè)常有的通病，乃在于領(lǐng)導(dǎo)者與第一線員工的想法逐漸產(chǎn)生落差。領(lǐng)導(dǎo)者必須前往第一線傾聽員工的心聲，才能看見在總公司看不到的問題。于是，他上任后的第一件事，就是到全國分店視察，從賣場(chǎng)員工的心得中，產(chǎn)生了兩個(gè)重要的制度。

一個(gè)是“暢銷品搜尋”制度。即店面要掌握最暢銷的十種商品，陳列于顯眼處。因?yàn)檫@個(gè)制度，不僅使得業(yè)績(jī)顯著提升，庫存管理也更順暢。另外，無印良品獨(dú)特的“一品入魂”制度，也是從第一線員工誕生的點(diǎn)子。這個(gè)制度讓每個(gè)分店的每位員工可以各自決定一種自己想賣的商品，并以便宜兩成的試賣價(jià)格銷售。因?yàn)槭亲约合矚g的東西，所以員工自然會(huì)投入推銷。在導(dǎo)入這個(gè)設(shè)計(jì)制度后，業(yè)績(jī)的確明顯成長(zhǎng)。

與其挖角不如自己培育人才

員工，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。許多企業(yè)會(huì)想辦法挖角優(yōu)秀人才，無印良品卻信奉“與其耗費(fèi)成本挖角優(yōu)秀人才，還不如在公司內(nèi)部建立培育人才的制度”。原來，無印良品在業(yè)績(jī)不佳時(shí)，也曾挖角知名品牌負(fù)責(zé)開發(fā)商品的人員，原以為問題可迎刃而解，沒想到反而偏離了原本無印良品的理念，造成更大混亂。

于是，無印良品設(shè)有“人才委員會(huì)”與“人才培育委員會(huì)”，系統(tǒng)性地執(zhí)行教育訓(xùn)練，讓人才從公司“長(zhǎng)出來”，而不是從外面“植入”。松井忠三改變了一般企業(yè)的用人印象，他說：“所謂的社會(huì)精英，未必能為公司帶來貢獻(xiàn)。將組織理念與制度謹(jǐn)記在心的人才，對(duì)公司才真正有助益?！?/p>

善用顧客意見打造暢銷品

無印良品打造暢銷商品的秘訣是什么？關(guān)鍵不在于商品開發(fā)者天馬行空的創(chuàng)意，而是將顧客的意見“制度化”。雖然每家公司都會(huì)處理客訴，但真正擁有一套制度，將顧客意見活用的公司，卻少之又少。然而，無印良品每天會(huì)透過電話、電子郵件等管道，接收顧客意見，再把顧客意見輸入名為“語音導(dǎo)覽”的軟件，每周由負(fù)責(zé)人員查看一次，再?zèng)Q定是否反映在商品上。

此外，也成立了“生活良品研究所”的網(wǎng)站，建立一個(gè)既可與顧客溝通，又能兼顧商品開發(fā)的制度。例如，“懶骨頭沙發(fā)”，就是源自顧客意見的商品。是源于一位顧客來信表示：“我的房間很小，沒辦法擺沙發(fā)，能不能把沙發(fā)加到大坐墊上？”一直到現(xiàn)在，懶骨頭沙發(fā)都還是每年賣出10萬個(gè)的暢銷商品?！安话芽驮V當(dāng)成麻煩，而是當(dāng)成寶山”，就是無印良品打造暢銷品的秘訣。

“DINA”管控時(shí)間效率大增

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的工作方式，無印良品也總是不斷革新?！疤嵘省保恢笔侵匾軐W(xué)。例如，隨著企業(yè)規(guī)模變大，決策過程就會(huì)冗長(zhǎng)。過去，一份提案書必須經(jīng)過不同部門傳閱、蓋章，等到了最終決策人手上時(shí)，往往已蓋了10個(gè)章以上。

松井忠三上任后強(qiáng)硬規(guī)定，一份文件“只需蓋三個(gè)章”，以此改善效率，成為一個(gè)“有速度感”的企業(yè)。此外，也能讓提案部門負(fù)起執(zhí)行之責(zé)，厘清責(zé)任歸屬，不會(huì)出現(xiàn)“所有部門都有責(zé)任”這種模棱兩可的結(jié)論。

此外，公司內(nèi)部網(wǎng)路也設(shè)立一個(gè)名為“DINA”的系統(tǒng)，此為Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（聯(lián)絡(luò)）、Agenda（會(huì)議記錄）的第一個(gè)英文字母組合而成，員工可以在電腦上共享所有部門的業(yè)務(wù)指示與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。

因?yàn)?，一般主管要求提企劃案，若不是那么急，有時(shí)候不會(huì)設(shè)定完成期限。當(dāng)缺少完成期限，就難以連結(jié)到執(zhí)行、評(píng)核與改善上。使用這個(gè)系統(tǒng)將之視覺化后，任何工作就不會(huì)流于紙上談兵。如此，除了確保所有的業(yè)務(wù)都能毫無遺漏地執(zhí)行，也因?yàn)楸灰?guī)定必須在期限內(nèi)完成，讓員工有更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。

關(guān)于員工之間如何稱呼，無印良品也有特殊的企業(yè)文化，即要求全體員工以先生、小姐稱呼別人，面對(duì)主管，也同樣如此。松井忠三認(rèn)為，很多組織成員，碰到比自己輩分低的人，都會(huì)直呼其名。然而，在這種理所當(dāng)然的邏輯里，往往存在著強(qiáng)烈階級(jí)意識(shí)，有種“面對(duì)職位比自己高的人，不準(zhǔn)回嘴”的氛圍。

這種由上而下、言聽計(jì)從的組織，雖然容易帶領(lǐng)，卻會(huì)形成一種部屬不主動(dòng)做事的文化，也很容易因?yàn)楹ε轮鞴馨l(fā)現(xiàn)，而掩蓋錯(cuò)誤與問題。因此，無印良品內(nèi)部從名稱開始改變，不只是讓大家打成一片，更為了讓資訊、意見更流通，提升溝通效率。

提高生產(chǎn)力規(guī)定6點(diǎn)半下班

對(duì)于日本企業(yè)來說，加班是家常便飯。然而，無印良品卻敢與眾不同，總公司規(guī)定員工“晚上6點(diǎn)半后不加班”，讓許多日本上班族稱羨！這么規(guī)定，在于強(qiáng)迫員工思考“應(yīng)該優(yōu)先做什么事、不做什么事”，自然而然會(huì)采取提高生產(chǎn)力的行動(dòng)。

“減少不必要的會(huì)議”，就是重大突破。松井忠三認(rèn)為，開會(huì)的目的應(yīng)該是“決定事情，然后加以執(zhí)行”，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是“執(zhí)行占95%，計(jì)劃占5%”，所以應(yīng)把準(zhǔn)備開會(huì)的時(shí)間控制在最小限度。為此，無印良品規(guī)定，開會(huì)的提案書僅限一張A4紙，主張“唯有把資訊量濃縮至此，才能真正掌握到重點(diǎn)”。從此，開會(huì)冗長(zhǎng)的報(bào)告時(shí)間變少了，執(zhí)行的時(shí)間反而變多了，公司愈來愈有活力。

如今，無印良品已由第四任社長(zhǎng)金井政明接手。他之前在擔(dān)任良品計(jì)劃常務(wù)董事，是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒體專訪時(shí)表示，他從松井忠三學(xué)到了許多經(jīng)營之道，最重要的原則就是“根據(jù)簡(jiǎn)單的規(guī)則，推動(dòng)組織運(yùn)作”。

因此，在無印良品，不會(huì)有徒具形式的會(huì)議、沒有效率的加班、冗長(zhǎng)的提案報(bào)告，一切都求精準(zhǔn)、效率、標(biāo)準(zhǔn)化，這套制度不斷傳承，迄今仍是制勝核心。松井忠三曾經(jīng)說過：“只要打造出好的制度，我認(rèn)為無論在任何時(shí)代，都能培養(yǎng)出奇制勝的組織文化！”這個(gè)法則，不僅是無印良品的經(jīng)驗(yàn)，也適用于所有的企業(yè)！

（作者為《遠(yuǎn)見》撰稿人）