Siebel單飛后折翼

姜洪軍

“人們常說湯姆·賽伯是埃里森的翻版，賽伯相當(dāng)惡毒，競爭的時候他是頭純粹的野獸?！盨iebel的主要競爭對手、Clarify公司CEO 托尼·金格爾曾這樣說。諷刺的是，Siebel CEO賽伯一直標(biāo)榜自己與甲骨文公司（Oracle）CEO埃里森不同，賽伯稱“Siebel公司做的與甲骨文完全對立，我們注重研制超高品質(zhì)的產(chǎn)品，以誠經(jīng)商。那些都是我們‘非Oracle'的特點?！?/p>

與埃里森共舞的日子

“甲骨文公司的員工都很有闖勁，”早年的賽伯這樣說，“他們生來就是改變世界的，我認(rèn)為他們成功的機(jī)率很大?！?/p>

1984年的一天，賽伯收到一封信，發(fā)信人是一家當(dāng)時不知名的公司：甲骨文。賽伯的研究領(lǐng)域與這家公司開發(fā)的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品吻合，對方打算聘他為系統(tǒng)工程師。雖然同時得到了IBM和其他一些公司的邀請，但賽伯最后選擇了甲骨文，成為其第40名職員。賽伯的頂頭上司加里·肯尼迪評價，“賽伯是我所認(rèn)識的人中最聰明5個人中的一個，認(rèn)識賽伯的人要么非常喜歡他，要么非常不喜歡他?！?/p>

一年后，賽伯成為甲骨文駐華盛頓地區(qū)的銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)10個州的業(yè)務(wù)。這年賽伯完成銷售任務(wù)2.8倍，他曾得意地回憶，“那年我成為甲骨文最出色的銷售人員”。

有這樣的成績實屬不易，當(dāng)時的甲骨文產(chǎn)品質(zhì)量很成問題，用戶投訴不斷，埃里森曾對下屬說過，“我們以前承諾過的事情也有過沒有兌現(xiàn)的情況，但這是在所難免的?！?/p>

為什么客戶不拋棄甲骨文公司呢？那是因為一旦選定某種數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，如果在應(yīng)用過程中改用其他廠商的產(chǎn)品，遷移成本會很高。埃里森利用了客戶對其產(chǎn)品的依賴性，加快跑馬圈地的速度，他對銷售人員說，“處理和客戶的糾紛可以交給我們的法律顧問?！?/p>

埃里森回憶，“當(dāng)時公司規(guī)模很小，擺在我們面前的路有兩條：要么快速發(fā)展，要么死亡?！彼贫虽N售為王的政策，“公司確立了一切以銷售為目標(biāo)的政策，我們必須在短時間內(nèi)迅速提高自己的銷售額，至于銷售人員們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這一點，那就不是管理層所關(guān)心的問題了?！?/p>

賽伯的銷售業(yè)績顯然得到了埃里森的賞識，他不久就被調(diào)到總部工作，負(fù)責(zé)通用汽車、AT&T等大客戶的業(yè)務(wù)。僅僅4年，賽伯就升任為甲骨文營銷部副總裁。

隨后，作為技術(shù)人員出身的賽伯敏銳地發(fā)現(xiàn)，雖然公司致力于給客戶提供信息化的辦公系統(tǒng)，而公司自身的客戶管理卻沒有跟上這種節(jié)奏。他認(rèn)為應(yīng)該利用技術(shù)來提高銷售人員的效率?！拔议_始考慮將信息技術(shù)應(yīng)用于建立、維持客戶關(guān)系。”賽伯回憶，“我覺得可以令銷售和客戶服務(wù)更方便，給人們提供一種便捷的方式來了解產(chǎn)品、價格、競爭情況、消費群及市場等信息?！?/p>

賽伯開始在甲骨文建立了被稱為“綠洲”（Oasis）的系統(tǒng)，用于加強(qiáng)公司自身銷售管理能力。這可以看做是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）的一種雛形。

這套系統(tǒng)很管用，如果它得以全面實施，顯然能夠規(guī)范公司的銷售管理。但這與公司原有的銷售體系與既得利益團(tuán)體發(fā)生沖突，根據(jù)有關(guān)公開出版物介紹，當(dāng)時銷售部門是甲骨文公司最為“罪惡”的地方：銷售人員為了拉攏客戶，會毫不猶豫地采用金錢、美女等賄賂手段。作為營銷部副總裁的賽伯是否“出淤泥而不染”不得而知，但在這種背景下，力圖規(guī)范銷售業(yè)務(wù)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)很難得到埃里森的支持。

但埃里森仍然看好賽伯的銷售才能，賽伯回憶說，“埃里森想把銷售總裁的位置留給我，但我拒絕了。我太累，想找一個更好的工作環(huán)境，那應(yīng)該是更講究人性化和以滿足客戶為己任的公司?！?/p>

“你不得不隨遇而安，但是，你應(yīng)該努力按照你向往的方式去生活?！笨藏悹栐凇度松缆返倪x擇》中這樣說。

掘金順風(fēng)車

“創(chuàng)建出一家魅力非凡的企業(yè)，它不但可以滿足客戶所提出的各種需求，而且可以訓(xùn)練和培養(yǎng)出眾多素質(zhì)超群的員工，并為他們提供一種舒心寬松的工作環(huán)境。它應(yīng)當(dāng)是一家永遠(yuǎn)值得人們贊嘆和尊重的偉大公司?！弊鳛镾iebel公司的創(chuàng)始人，賽伯曾這樣闡釋自己的理想。

1993年7月的一天，賽伯和以前在甲骨文的同事會面，勾勒出一個新公司的藍(lán)圖，提出了公司以營銷客戶管理系統(tǒng)為主的設(shè)想。隨后，Siebel公司成立。

賽伯在甲骨文時曾持有價值數(shù)百萬美元的股票，拋掉后，他手里擁有一大筆資金。因此，新公司不需要風(fēng)險投資的介入，賽伯可以按照自己的意愿行事，“我想建立一家員工自有的公司，在Siebel系統(tǒng)公司上市的時候，80%-90%的股票仍由員工持有?！辟M城老鷹隊前任總經(jīng)理蘇珊·斯賓塞曾這樣說過：“在開始創(chuàng)業(yè)的時候，你面臨的財務(wù)壓力越小，就越有可能取得成功?！?/p>

賽伯花了一年的時間，拜訪了50家知名的企業(yè)，從PC公司康柏到汽車廠商雪佛龍，了解這些客戶的需求，驗證自己設(shè)想中的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。待工程師們將軟件研發(fā)出來后，賽伯再次不厭其煩地將其展示給客戶，并征詢其意見。

1995年6月，Siebel 發(fā)布了自己的產(chǎn)品，結(jié)果一炮打響，當(dāng)年的銷售額達(dá)到8百萬美元，第二年突破3千萬美元。1996年，Siebel上市，每股定價17美元，上市當(dāng)天股價就翻了一番。

當(dāng)時世界上最大的PC公司康柏采用Siebel的軟件后，感覺很好。隨后，雙方達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，康柏開始向自己的企業(yè)級客戶推薦Siebel的軟件。與此同時，安達(dá)信咨詢公司也成為Siebel軟件的客戶，該公司的CEO由于看好Siebel，于是讓安達(dá)信向Siebel投資并獲得一個董事席位。此后安達(dá)信積極地將Siebel軟件推薦給它的客戶，由于它當(dāng)時在大型企業(yè)中有很強(qiáng)的影響力，因此成功地幫助Siebel拓寬了市場。

Siebel的對手、Aberdeen公司前副總裁休·畢曉普不得不承認(rèn)：“Siebel在戰(zhàn)略合作和市場拓展方面的工作確實無懈可擊?！?/p>

不過，賽伯老東家甲骨文很快站出來譴責(zé)Siebel盜用了甲骨文的技術(shù)，因為其產(chǎn)品中有Oasis的影子。賽伯辯稱這完全是他自己的技術(shù)，他還翻出陳年舊賬，稱離開甲骨文公司的時候，埃里森少付了他幾千美元的銷售提成，而埃里森卻說賽伯當(dāng)時的銷售業(yè)績存在著水分，有作假嫌疑。endprint

口水戰(zhàn)打完后，賽伯與埃里森一度似乎捐棄前嫌，Siebel的客戶關(guān)系管理軟件和甲骨文的數(shù)據(jù)庫開始“捆綁著”在市場上銷售。

賽伯曾公開表示，自己與埃里森沒啥太大糾葛，“我喜歡拉里（埃里森），他是個好人，能力強(qiáng)。他也住在伍德賽德，是我的鄰居，他的孩子們和我的孩子上同一所學(xué)校。當(dāng)初我還是在學(xué)校拍賣會上遇見他的。”

高速公路上騎馬

“Siebel提供的方案像在高速公路上騎馬那樣蠢！”甲骨文這樣表示。

1999年前后，甲骨文投入巨額費用做廣告，再次攻擊Siebel的產(chǎn)品，并將自己的軟件吹噓成100%的互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品，認(rèn)為對方的產(chǎn)品已落伍了。原來，甲骨文投入巨資研發(fā)成功了自己的CRM產(chǎn)品，隨后它結(jié)束了與Siebel短暫的合作關(guān)系。

Siebel的律師威脅要對甲骨文那些有誤導(dǎo)性的廣告進(jìn)行訴訟，控告其進(jìn)行不公平競爭。埃里森滿不在乎，他稱Siebel的聲明毀壞了甲骨文聲譽，他們要反訴，并說甲骨文有比Siebel程序員還多的律師。

時任甲骨文副總裁的馬克·博蘭尼奇也說：“當(dāng)某些商人感到不安或受威脅時，他們往往亂抨擊別人。我們的發(fā)展速度比Siebel快得多?！彼€說：“十年前，賽伯在甲骨文公司建立的作為CRM內(nèi)部系統(tǒng)的Oasis已經(jīng)過時了。”

又一輪口水仗過后，雙方繼續(xù)忙著搶市場。

“顧客是我們經(jīng)商的唯一原因?！辟惒@樣對下屬說。Siebel要求每個去見客戶的職員都穿西裝、打領(lǐng)帶，禁止在辦公桌邊吃東西，這很像60年代的IBM公司，而不像是90年代末的硅谷公司。賽伯是這樣考慮的：他的客戶都是一些大企業(yè)，這些客戶喜歡莊重的氛圍，“你需要竭力達(dá)成與客戶間的相互理解和信任，以完成雙方的圓滿合作……這是我從自己的歷次失敗和教訓(xùn)中總結(jié)出來的肺腑之言?！?/p>

Gartner集團(tuán)的米歇爾·茅茲回憶：“我記得有一次賽伯參與一個項目談判，他很快就將客戶從競爭者那里拉過來，談妥了一筆生意，而該客戶本已決定與賽伯的對手簽約。他有引人注目的人格魅力，是一個對自己事業(yè)充滿自信的商人?！?/p>

在2000年之前，Siebel保持著高速發(fā)展的勢頭，一度被《財富》雜志評為“全美發(fā)展最快的公司”。RealMarket總裁加里·萊姆克在《一封給湯姆·賽伯的公開信》中說：“當(dāng)有客戶問同事或顧問他們應(yīng)該考慮哪一種CRM解決方案時，Siebel總是名列其中。”

“除了有驕人的產(chǎn)品特色，Siebel還在那些主要媒體，如《華爾街日報》上刊登大幅的廣告，強(qiáng)調(diào)其客戶成功和客戶滿意。事實上，我?guī)缀鹾茈y發(fā)現(xiàn)有關(guān)Siebel的負(fù)面報道。我找到的那些文章都充滿著高度的贊譽，我想怎么就沒有一個編輯有一點片面之詞呢？！”

不要把加里這些話看做酸溜溜的評價，應(yīng)該看做是對Siebel巔峰時刻的結(jié)語。最后，加里對賽伯提出了一個問題：“有人在疑惑Siebel這樣的勢頭到底能走多久？”

不久，互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂。在2001年初，賽伯預(yù)測經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度即將減緩，Siebel開始削減開支以保持利潤增長，他的眼光沒錯。這讓他成為2002年上半年媒體報道中的英雄人物。

過了一段時間，賽伯在《福布斯》上又開始預(yù)測經(jīng)濟(jì)形勢將出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，他還嘲笑一些大型企業(yè)的CEO由于不使用Siebel軟件，因此無法洞察自己公司的運營動態(tài)。這一次，賽伯錯了，繼續(xù)蕭條的經(jīng)濟(jì)形勢讓Siebel身處困境。對于未來發(fā)展趨勢，他不再那么自信了，“我們現(xiàn)在還沒有一個完整的分析報告?！苯又?，對賽伯一個更大的打擊接踵而來，在蕭瑟的經(jīng)濟(jì)形勢下，一種顛覆Siebel生存空間的、新的商業(yè)模式開始滋生。

“當(dāng)一種產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點劇變時，固守傳統(tǒng)模式的人也許會遇到麻煩。但另一方面，新近開創(chuàng)的一番天地又給人們——有些原本不屬于我們討論的產(chǎn)業(yè)中的人們，提供了參與并成為新的一員的機(jī)會?！庇⑻貭杽?chuàng)始人安迪·格魯夫談及產(chǎn)業(yè)變革時曾這樣說。

一桿子掃倒一船人

“專門提供一種軟件的供應(yīng)商隨著時間的推移將會被淘汰。我認(rèn)為Siebel就屬于這一類型的企業(yè)。提供系列化產(chǎn)品的公司將會最終獲勝?！?002年，埃里森這樣說。

“拉里自1995 年以來一直這樣宣稱，” 賽伯反駁道，“甲骨文現(xiàn)在在全球范圍內(nèi)卻依然沒有一個大規(guī)模的 CRM 用戶群。它有 1500 個程序師從事 CRM 的研究，至今卻拿不出一種好的 CRM 產(chǎn)品?！?/p>

曾在甲骨文工作過多年、時任仁科公司CEO的康可為批駁賽伯：“CRM 行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了變化?，F(xiàn)在CRM不僅不應(yīng)被看作宇宙的中心，我甚至懷疑它是否應(yīng)該算作一個獨立的軟件類別?！?/p>

賽伯反唇相譏，在接受媒體采訪時稱他有能力收購仁科，但卻對此不感興趣?？悼蔀榛貞?yīng)，“賽伯說他沒有興趣購買仁科，這就像加拿大說沒有興趣購買美國一樣。”

不久，埃里森又和康可為干起來，他要收購仁科。結(jié)果，有甲骨文背景的三個人打成了一團(tuán)，可是另外一個從甲骨文出來的人，正準(zhǔn)備給他們?nèi)夜径紟ブ刂氐囊粨?。他就是Salesforce公司創(chuàng)始人兼CEO馬克·比尼奧夫，也曾是甲骨文享受高薪的一位高管。

Salesforce營造了一種新的運營模式，其軟件在互聯(lián)網(wǎng)上運行，用戶不再需要單獨定制軟件、購買硬件，也不需要付出大筆安裝與維護(hù)費用給軟件廠商，只需購買他們的服務(wù)即可。這對Siebel乃至傳統(tǒng)的軟件營銷模式都產(chǎn)生了沖擊。

《領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革》的作者加里·哈默爾認(rèn)為：“迄今為止，21世紀(jì)的管理與20世紀(jì)的管理之間并不存在很大的差別。這里正隱藏著機(jī)遇，你可以坐等競爭對手摸索出下一個重大管理創(chuàng)新，然后把你逐出競爭游戲，你也可以主動出擊，現(xiàn)在就搶先做一個管理創(chuàng)新者?！?/p>

2000年前后，賽伯曾和別人合著了兩本書：《虛擬銷售》和《網(wǎng)絡(luò)規(guī)則》，這兩本書展現(xiàn)了他對互聯(lián)網(wǎng)營銷的充分和前瞻性思考?？墒撬鎸Ρ饶釆W夫提出的新模式遲遲不能跟進(jìn)，表現(xiàn)出首鼠兩端，錯失把握變革機(jī)遇良機(jī)。這是因為他的公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)與立足于未來的變革需求發(fā)生了難以協(xié)調(diào)的矛盾，Siebel當(dāng)時的收入主要來源于為大型企業(yè)提供復(fù)雜而又昂貴的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，利潤豐厚。而Salesforce模式則是集腋成裘的方式，單筆生意利潤微薄。

2004年前后，Siebel董事會和公司股東仍沉浸在以前輝煌的記憶里，幻想著隨著經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)，加大銷售力度就可讓“昔日再來”。在董事會的壓力下，賽伯將公司CEO的權(quán)杖交給了IBM公司前任銷售經(jīng)理邁克爾·勞利，自己改任董事長。

“無邊落木蕭蕭下，不盡長江滾滾來。”不到一年，董事會又換了一位CEO。Siebel這時處于一種“溫水煮青蛙”的局面，雖然急需變革，但卻在舊模式中抱殘守缺。喜愛冒險的賽伯本人即使對網(wǎng)絡(luò)營銷看得再透，在這種局面下也無法推動Siebel公司進(jìn)行革故鼎新。

“圍繞危機(jī)管理而非放眼未來的思考導(dǎo)致了防御性思維。我們必須去適應(yīng)這個不斷變化的世界，而非保護(hù)我們已經(jīng)過時的模式。”世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)始人和執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布這樣說。

2005年9月13日，甲骨文宣布以每股10.66美元的價格收購 Siebel公司，此次收購標(biāo)的約58.5億美元。

埃里森說：“甲骨文公司收購Siebel后將成為全球最大的客戶關(guān)系管理應(yīng)用軟件公司。”賽伯則表示：“今天對于Siebel的客戶、合作伙伴、股東以及員工來說是個非常重要的日子……此次業(yè)務(wù)合作非常有益，它將使我們能更有效地向客戶交付優(yōu)質(zhì)、先進(jìn)的解決方案，并讓他們滿意?！?/p>

“Siebel的墓志銘上會寫著：他們發(fā)明了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，但是顧客并不喜歡這個產(chǎn)品?！睂λ麄兊暮献鞑灰詾槿坏谋饶釆W夫這樣給Siebel蓋棺定論。

人生就是一場冒險

2010年的一天，賽伯到非洲塞倫蓋蒂探險。結(jié)果在一連串險象環(huán)生的事件中，一只大象襲擊了他和他的導(dǎo)游。賽伯?dāng)嗔藬?shù)根肋骨，一條大腿被刺穿，右腿嚴(yán)重骨折，不得不進(jìn)行再造手術(shù)。

影片《角斗士》中有這樣一句話：“死神在向我們每個人微笑，我們所能做的只有回敬微笑?！眅ndprint