勝任力模型在煤炭企業(yè)管理人員開發(fā)中的應(yīng)用

王靜

（煤炭工業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院有限公司，北京100120）

1 勝任力模型概述

1.1 勝任力的界定 勝任力是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，這種特征是可以通過以下不同方式體現(xiàn)出來的能力以及知識技能、個性與內(nèi)驅(qū)力的組合，是可以用來區(qū)分績效差別的個人特征。

1.2 勝任力模型 在一個組織中，不同崗位職務(wù)所要求的員工具備的勝任力在內(nèi)容和水平上是不同的；而不同組織和不同行業(yè)中，相同的工作崗位上，員工的勝任力也不盡相同。因此，我們把擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”（competency model）。

2 勝任力模型構(gòu)建與檢驗(yàn)

2.1 模型構(gòu)建 根據(jù)我國專家建立的各種企業(yè)管理者勝任力模型（王壘，1998；時勘、王繼承，2002；王重鳴，2002；彭劍峰，2003；）整理出中國管理者的勝任力，并將這些勝任力分為三大類，即個人素質(zhì)類、知識技能類和能力類。簡述如下：

個人素質(zhì)類：David Butcher及Penny Harvey(1998)根據(jù)他們多年從事管理人員開發(fā)活動的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為存在一種支持管理人員的知識及其它技能有效發(fā)揮的一類能力，并把這一類能力稱為元能力。即這里所指的個人素質(zhì)，包括成就導(dǎo)向、自信、果斷、值得信賴、適應(yīng)性和積極主動性等。知識技能類：即崗位所要求掌握的知識和技能，如一個人擁有的關(guān)于某一具體領(lǐng)域的各種信息。包括專業(yè)知識、人際技能、解決問題的技能和技術(shù)技能等。

能力類：一個人順利完成一項(xiàng)具體的體力或腦力工作所需具備的能力。包括時間管理能力、目標(biāo)管理、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、持續(xù)發(fā)展的能力、績效管理的能力等。據(jù)此初步構(gòu)建出管理人員勝任力模型（圖1）。

在構(gòu)建勝任力模型時，我們不能遵循大而全的思想，而只能盡可能地尋找出那些一般的規(guī)律性的內(nèi)容。在勝任力結(jié)構(gòu)的內(nèi)容分類上，必須建立在同一層面，做到不交叉，不重疊。

圖1 企業(yè)管理人員勝任力模型初建

2.2 實(shí)證檢驗(yàn) 通過以上分析，我們得出了由三大類共22項(xiàng)管理人員勝任能力要素構(gòu)成的勝任力模型。但這還只是停留在理論推導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)估計(jì)層面，哪些管理勝任力在實(shí)際工作當(dāng)中是否如原先預(yù)測的一樣，特別是在本土化方面還需要我們對勝任力構(gòu)成要素進(jìn)行實(shí)證分析和檢驗(yàn)。

2.2.1 調(diào)查對象及范圍 本次研究的數(shù)據(jù)主要來源于16家煤炭企業(yè)的175位管理人員，被調(diào)查者背景資料如表1所示。

表1 被調(diào)查管理人員情況

2.2.2 問卷及樣本處理

①問卷發(fā)放及回收結(jié)果。本次問卷采取委托發(fā)放的方式，共發(fā)出問卷200份，收回171份，回收率約為86%。判斷一份問卷是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是：看一份問卷是否有2題未答或者同一題選擇了兩個答案，或者所有的題目都選擇了相同的答案。如果符合前面的三種情況，本文則認(rèn)為此問卷失效。按照此三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，共得到165份有效問卷，6份無效問卷，有效率約為96%。

②問卷處理及結(jié)果。本文采用SPSS統(tǒng)計(jì)分析軟件對研究數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，經(jīng)過整理得出表2結(jié)果。

表2 煤炭企業(yè)管理人員勝任力重要程度排序表

從整理后的勝任力重要性看，排在前十位的分別是值得信賴、自信心、成就傾向、人際技能、適應(yīng)性、個人影響力、持續(xù)發(fā)展能力、解決問題的技能、學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力。重要性排在后四位的是技術(shù)技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、指導(dǎo)與授權(quán)、果斷性。

本次調(diào)查結(jié)果也進(jìn)一步驗(yàn)證了三種勝任力之間的關(guān)系：個人素質(zhì)類是后兩類勝任力的基礎(chǔ)和前提，而具備完美的能力類勝任力則需要個人素質(zhì)類和知識技能類勝任力的密切結(jié)合。根據(jù)各類別勝任力的不同特點(diǎn)，有針對性地選擇開發(fā)策略，且開發(fā)活動具有緊密的系統(tǒng)性，這是基于勝任力的煤炭企業(yè)管理人員開發(fā)的關(guān)鍵所在。

3 勝任力模型在M公司管理人員開發(fā)中的應(yīng)用

3.1 M公司簡介 M公司創(chuàng)建于1993年，是一家以煤炭生產(chǎn)、加工、轉(zhuǎn)化為主，以水泥生產(chǎn)、房地產(chǎn)開發(fā)、現(xiàn)代化物流等非煤產(chǎn)業(yè)為輔的新型企業(yè)。2008年底，M公司做出戰(zhàn)略選擇，確立了走產(chǎn)品專業(yè)化的發(fā)展道路。那就需要培養(yǎng)人才，因此M公司通過塑造鮮明的企業(yè)文化，將提拔和培養(yǎng)專業(yè)的管理人員、培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)作為工作的重中之重。

3.2 M公司管理人員勝任力模型的建立 M公司的人才培養(yǎng)體系以持續(xù)提升公司的核心能力，培育優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)為指導(dǎo)思想，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。M公司借鑒企業(yè)管理人員通用勝任力模型，在考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及員工個人情況的前提之下建立本公司管理人員的勝任力模型?；舅悸啡鐖D2所示。

圖2 M公司管理人員勝任力模型構(gòu)建思路

M公司的勝任力模型明確了對管理人員的要求。模型基于三個緯度產(chǎn)生：

緯度一：公司五年的戰(zhàn)略、目標(biāo)和未來遠(yuǎn)景的分析，公司文化、核心價值觀等（組織層面）；

緯度二：公司內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)及行業(yè)標(biāo)桿公司提出的領(lǐng)導(dǎo)行為特質(zhì)（職位層面）；

緯度三：對管理者個人潛質(zhì)進(jìn)行評估，同時考慮其職業(yè)發(fā)展需要以及個人的意愿（個人層面）。

3.3 基于勝任力模型的開發(fā)過程 M公司以公司經(jīng)理級員工勝任力模型為依據(jù)開始進(jìn)行管理人員開發(fā)過程。

①制定了有針對性的管理人才培養(yǎng)計(jì)劃，即人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃。M公司的人才培養(yǎng)計(jì)劃將績效管理與管理開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，確立了管理人才培養(yǎng)的梯度計(jì)劃：第一，2010年大力培養(yǎng)公司內(nèi)部出色的經(jīng)理人。出色的經(jīng)理人除了要掌握全面的管理知識，還要實(shí)現(xiàn)行為層面的轉(zhuǎn)變。公司主要通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)這個計(jì)劃，由公司的高管、內(nèi)部講師實(shí)施培訓(xùn)，增加大量的模擬練習(xí)、研討真實(shí)案例以促進(jìn)管理層的行為轉(zhuǎn)變；第二，2011年側(cè)重培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人，使之成為具有競爭性的人才，能夠適應(yīng)不斷挑戰(zhàn)的工作環(huán)境和變革。

②在實(shí)施管理人員開發(fā)的過程中，M公司希望更多的管理者參與人才培養(yǎng)的過程，成為人才培養(yǎng)的主角。公司的很多課程是由內(nèi)部管理者和內(nèi)部講師來講授。為了讓高管順利授課，確保讓更多的高管走向講臺，更多地參與到人才培養(yǎng)的過程中，公司采用“扶上臺、送一程”的方法。

③重視培訓(xùn)與開發(fā)的成果轉(zhuǎn)化。在人才培養(yǎng)的過程中，培訓(xùn)開發(fā)是其中非常重要的手段。M公司不僅重視開發(fā)內(nèi)容以及開發(fā)方法的確定，更加注重培訓(xùn)開發(fā)后成果的轉(zhuǎn)化，主要從兩個方面來提升成效。第一，推動管理人員后期的行為改進(jìn)；第二，在培訓(xùn)與開發(fā)的過程中加強(qiáng)學(xué)員的管理語言練習(xí)，增加實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，讓學(xué)員說出、做出標(biāo)準(zhǔn)的管理動作，養(yǎng)成習(xí)慣。

另外，M公司還通過過關(guān)選拔、精英選拔的層層選拔方式全面系統(tǒng)地培養(yǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這個項(xiàng)目起到了讓參與的很多管理人員實(shí)現(xiàn)了自我管理、自我督促。這套方法實(shí)施后，大大激發(fā)了管理者學(xué)習(xí)的積極主動性，提高了開發(fā)的效果和效率。

M公司的基于勝任力的管理人才培養(yǎng)體系持續(xù)提升了公司的核心能力，培育優(yōu)秀的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，提升和發(fā)展了員工能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司成為行業(yè)管理的標(biāo)桿打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

基于勝任力模型的培訓(xùn)與開發(fā)，我們以特定的崗位勝任力模型為基礎(chǔ)，以此解決了公司培養(yǎng)勝任未來崗位的人才需求，同時也能夠指出哪些能力很難或無法通過培訓(xùn)來提高等。它不僅僅是滿足當(dāng)前崗位對勝任力的要求，并且可以從戰(zhàn)略層面上滿足組織當(dāng)前及今后一段時期對人力資源勝任力的要求。

[1]亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）.經(jīng)理工作的性質(zhì)（中譯文）[M].北京：團(tuán)結(jié)出版社,1999.

[2]時堪,王繼承,李超平.企業(yè)高層管理者勝任特征模型評價的研究[J].心理學(xué)報(bào)，2002.34(3):306-311.

[3]王重鳴，陳民科.管理勝任力特征分析:結(jié)構(gòu)方程模型檢驗(yàn)[J].心理科學(xué)，2002，2（5）.