探討企業(yè)全面預(yù)算管理的風(fēng)險與對策

丁慧婷

摘要：企業(yè)全面預(yù)算管理是指企業(yè)在一定時間內(nèi)對經(jīng)營活動、投資活動及財務(wù)活動等當(dāng)面做出合理的預(yù)算安排。企業(yè)的全面預(yù)算管理是一種全過程、全員參與編制并實(shí)施的預(yù)算管理模式。加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理對企業(yè)的發(fā)展有重要的影響，然而目前我國企業(yè)全面預(yù)算管理還存在很多問題，需要采取有效的措施來應(yīng)對。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 風(fēng)險管理 控制

一、前言

在20世紀(jì)初20年代出現(xiàn)了全面預(yù)算管模式，這種新的管理模式出現(xiàn)是由于西方國家的企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部的管理，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，提高企業(yè)在市場競爭中的能力，是一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的而形成的企業(yè)管理系統(tǒng)。到了上個世紀(jì)后期，全面預(yù)算管理系統(tǒng)在中國開始廣泛傳播，其管理理念得到企業(yè)的接受，在很多大型國企中開始試運(yùn)行。全面預(yù)算管理由最初的協(xié)調(diào)、發(fā)展、計(jì)劃演變?yōu)楹w了激勵、控制、評價等方面的企業(yè)經(jīng)營活動的管理系統(tǒng)，全面預(yù)算管理制度是目前企業(yè)管理體系中的關(guān)鍵。由于市場具備不確定性，給企業(yè)全面管理的實(shí)行帶來了巨大的困難，這也是很多企業(yè)難以實(shí)行全面預(yù)算管理主要因素。但在企業(yè)中實(shí)施全面預(yù)算管理是順應(yīng)社會發(fā)展潮流，只有通過對激勵的競爭市場進(jìn)行判斷分析，并提供有效經(jīng)營策略，才能在激烈的競爭市場中占據(jù)一席地位。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的風(fēng)險分析

（一）編制缺乏科學(xué)性

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的方法包含有彈性預(yù)算、零基預(yù)算、定期預(yù)算、概率預(yù)算等，以上預(yù)算方法均存在較多缺點(diǎn)與不足。但部分企業(yè)在采用這些方法期間，都會簡易操作流程，只選取較為簡單的編制方法，而較多方法存在不足、缺陷，從而導(dǎo)致編制指標(biāo)缺少市場應(yīng)對能力以及彈性應(yīng)變力，致使企業(yè)在會計(jì)管理中難以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。

（二）缺乏長期戰(zhàn)略指導(dǎo)

許多企業(yè)在開展全面預(yù)算管理過程中，未能包含產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售預(yù)算、資金流動、生產(chǎn)預(yù)算等，以及將各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行分區(qū)管理，未能較好的把企業(yè)整體經(jīng)營項(xiàng)目全部有機(jī)結(jié)合起來，只采用單面預(yù)算實(shí)施控制，主要體現(xiàn)在只重視短期預(yù)算從而忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不能適應(yīng)短期預(yù)算，使得企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時難以獲得較好效果。

（三）缺乏完善的預(yù)算評價體系

在預(yù)算管理流程中，績效評價體系作為其關(guān)鍵部分，企業(yè)如運(yùn)用的預(yù)算考核控制與預(yù)算管理指標(biāo)未能完全符合會計(jì)預(yù)算管理實(shí)際狀況，那么會出現(xiàn)與實(shí)際相反的效果。預(yù)算評價體系作為全面預(yù)算管理的重要組成部分，許多企業(yè)沒有將其設(shè)為重視內(nèi)容，并為建立完善的預(yù)算評價體系。

（四）管理方式比較隨意

全面預(yù)算管理方式比較隨意，主要表現(xiàn)在和企業(yè)實(shí)際情況相背離，未能合理進(jìn)行全面預(yù)算管理。部分企業(yè)預(yù)算管理人員只依靠自身經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)、歷史數(shù)值等進(jìn)行預(yù)測，沒有嚴(yán)格按照相關(guān)管理流程進(jìn)行管理工作，導(dǎo)致全面預(yù)算管理方式顯得比較隨意，并未能準(zhǔn)確的對企業(yè)未來發(fā)展制定有效的預(yù)算管理方向，沒有按照企業(yè)實(shí)際狀況進(jìn)行基礎(chǔ)預(yù)測評估工作，導(dǎo)致預(yù)算管理指標(biāo)未具備科學(xué)性，難以實(shí)現(xiàn)員工評價體系以及致使評價指標(biāo)難以作為員工評價標(biāo)準(zhǔn)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理對策探討

（一）重視系統(tǒng)思考，實(shí)施良性互動

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理措施主要是對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理配置，但在進(jìn)行配置過程中涉及較多職業(yè)部門，所以進(jìn)行該項(xiàng)管理措施期間首先要轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)資源配置模式，但會對部分員工利益造成沖突，而這些職工人員就會對開展全面預(yù)算管理出現(xiàn)抵觸現(xiàn)象。尤其在開展期間觸及企業(yè)中高階級人員，所以要想保證這一管理方式可以在企業(yè)中獲得全面實(shí)施，那么就要重視系統(tǒng)思考，部門與部門之間應(yīng)實(shí)施良性互動，并加強(qiáng)部門與部門兩者間良性溝通與交流，不同工作部門中尤其在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中要著重以全面預(yù)算管理作為系統(tǒng)思考主線，從而團(tuán)結(jié)合作、協(xié)調(diào)發(fā)展，同一步調(diào)、同一方向，相互溝通、相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)行動，優(yōu)勢互補(bǔ)。一定嚴(yán)格按照相應(yīng)管理流程以及制度處理企業(yè)問題，消除人情關(guān)，并全面確保企業(yè)可以有效進(jìn)行預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮其有效作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)想效果。

（二）建立全面預(yù)算管理模式

企業(yè)要想完全達(dá)到預(yù)算管理效果，那么就要建立健全的預(yù)算管理模式，可根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品周期建立不同管理模式。不同管理模式重點(diǎn)是通過對產(chǎn)品周期進(jìn)行分析所得，可將預(yù)算管理詳細(xì)分為銷售管理、資金管理、成本管理、資本管理等四種不同管理模式模式。企業(yè)在發(fā)展初期由于產(chǎn)品銷售數(shù)額較小，并且資金增長量較慢，同行競爭者比較少，部分資金來源主要源自風(fēng)險投資人員，具備較大銷售風(fēng)險。這時，企業(yè)要想提高市場競爭力，就要加大產(chǎn)品生產(chǎn)份額以及加大市場份額，這樣就能快速提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量。在此過程中，企業(yè)所需投入的資金較大，進(jìn)行全面預(yù)算管理著重以資金管理為主，較好彌補(bǔ)了企業(yè)這一缺陷。企業(yè)發(fā)展期間，內(nèi)部產(chǎn)品數(shù)量會不斷增加，市場競爭者相繼增多，那么資本也逐漸趨向多元化，從而導(dǎo)致企業(yè)凈剩資金逐漸變小以及出現(xiàn)負(fù)數(shù)。在此階段中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)以增加市場份額作為基礎(chǔ)，此時全面預(yù)算管理應(yīng)以銷售預(yù)算作為重點(diǎn)，企業(yè)在成熟期間，產(chǎn)品銷售數(shù)量在不斷增大，并且加快增長，和同行競爭主要在價格上進(jìn)行競爭，資金流通量已經(jīng)成為整數(shù)，而企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險逐漸降低。此時企業(yè)重點(diǎn)方向應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)換為穩(wěn)固市場產(chǎn)品額度，并逐漸提高產(chǎn)品銷售份額，增加資金投資報酬數(shù)值；進(jìn)行該戰(zhàn)略措施為降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提高企業(yè)效率并以成本預(yù)算工作為重點(diǎn)。企業(yè)逐漸步入衰弱階段，產(chǎn)品產(chǎn)量逐漸減少，銷售額度漸漸縮小，部分同行競爭者均已放棄市場，企業(yè)凈勝資金以及資金流量數(shù)值與產(chǎn)品銷售額度相同，并呈下滑趨勢，進(jìn)行財務(wù)管理過程中應(yīng)加大應(yīng)收帳資金回收，此時出現(xiàn)大量現(xiàn)金閑置。

（三）構(gòu)建健全的績效評價機(jī)制

企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)加強(qiáng)對內(nèi)部員工的管理，這就需要健全并完善考核責(zé)任制度，使企業(yè)員工的權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任相統(tǒng)一。為了確保企業(yè)全面預(yù)算管理的效果，應(yīng)該建立激勵與監(jiān)督箱結(jié)合的管理制度，對員工給予必要的物質(zhì)及精神獎勵及懲處。合理的考核獎懲制度有利于提高企業(yè)員工工作的積極性，同時能增強(qiáng)員工的責(zé)任感。對企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)分析及考核評價是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中獎懲制度建立的基礎(chǔ)，按照相關(guān)考核依據(jù)實(shí)施獎懲制度，確保企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，并實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，加強(qiáng)全體員工的理財意識，充分調(diào)動并激發(fā)其工作的積極性，真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的核心地位。endprint

為了彌補(bǔ)財務(wù)指標(biāo)的缺陷，應(yīng)合理選取非財務(wù)指標(biāo)作為主要評價指標(biāo)的有效補(bǔ)充，使其成為一個主輔結(jié)合的全面預(yù)算管理指標(biāo)評價體系。對成本中心、投資中心及利潤中心應(yīng)采取不同的指標(biāo)評價體系。

成本中心主要以成本控制為主，當(dāng)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本出現(xiàn)差異的時候，應(yīng)該按照具體量化的指標(biāo)分析成本出現(xiàn)差異的原因，并將責(zé)任落實(shí)到具體部門或個人。成本中心采用的評價指標(biāo)主要以預(yù)算成本降低額及預(yù)算成本降低率為主。成本中心兩大評價指標(biāo)的具體計(jì)算方法為：預(yù)算成本降低額=預(yù)算成本-實(shí)際成本；預(yù)算成本降低率=預(yù)算成本降低額÷預(yù)算成本。同時還可以考慮產(chǎn)品質(zhì)量及耗用時間等作為輔助指標(biāo)，對成本中心工作質(zhì)量及服務(wù)水平的預(yù)算完成工作情況進(jìn)行考核與評價時，可以將客戶滿意度及客戶投訴率作為評價指標(biāo)。利潤中心的考核主要是通過預(yù)算利潤及實(shí)際利潤進(jìn)行比較，同時還可以將生產(chǎn)率、退貨率、客戶投訴率及客戶滿意度作為輔助評價指標(biāo)。投資中心的考核指標(biāo)為投資報酬率（部門邊際貢獻(xiàn)÷部門擁有資產(chǎn)），通過與其它部門的投資效率進(jìn)行評比，為了避免衡量業(yè)績時的優(yōu)化問題，可以采用剩余利益加以評價，或者采用經(jīng)濟(jì)增加值法。全面預(yù)算管理績效評價還包括對財務(wù)報表的評價。

（四）選取科學(xué)合理的預(yù)算編制方式

為了提高預(yù)算的準(zhǔn)確性及可控性，可以將各種預(yù)算方法相結(jié)合，主要有零基預(yù)算、滾動預(yù)算及彈性預(yù)算對中預(yù)算方式。零基預(yù)算主要以“零”為基礎(chǔ)，并不考慮以前年度的情況，通過全面分析得出計(jì)劃年度預(yù)算。滾動預(yù)算要求各級管理人員對未來年度或周期的生產(chǎn)經(jīng)營活動有明確的規(guī)劃，保持語段的完整性與持續(xù)性，從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來，并通過不斷修正及完善使預(yù)算接近實(shí)際，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)與控制作用；彈性預(yù)算能使預(yù)算與實(shí)際具有可比的基礎(chǔ)，使預(yù)算控制機(jī)差異分析具有強(qiáng)大的意義及說服力。預(yù)算編制方式可以將多種預(yù)算方式相結(jié)合，預(yù)算編制完成后如果價格及各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)等方面沒有發(fā)生變化就可以連續(xù)使用，有助于減少工作量。

四、結(jié)束語

企業(yè)全面預(yù)算管理主要存在預(yù)算管理編制缺乏科學(xué)性及長期戰(zhàn)略指導(dǎo)、預(yù)算評價體系不夠完善、管理方式比較隨意等問題，真多這一現(xiàn)狀，可以通過采取重視系統(tǒng)思考、建立全面預(yù)算管理模式及構(gòu)建健全的績效評價機(jī)制等有效對策解決企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題。

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