企業(yè)績效管理體系構(gòu)建的若干問題

杜璇

績效管理的重要作用在于幫助員工知不足，幫助管理人員分解并落實部門目標(biāo)，而這一作用的發(fā)揮必須通過“績效計劃制定——績效評估執(zhí)行——績效考核反饋——績效改進(jìn)完善”的閉合循環(huán)來實現(xiàn)，為了避免績效考核流于形式，避免只“考”不“核”，今后的人力資源工作重心應(yīng)向倡導(dǎo)、支持各級管理人員開展績效管理傾斜，使績效管理不再僅僅是人力資源部的責(zé)任，切實成為企業(yè)管理能力提升的有效工具。

當(dāng)今，越來越多的企業(yè)已經(jīng)不滿足于人力資源管理只在傳統(tǒng)范圍內(nèi)提供服務(wù)，而期望其為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展提供更為強(qiáng)有力的支撐。一場人力資源領(lǐng)域的變革正在悄無聲息的發(fā)生，可以預(yù)見，在不久的將來，隨著企業(yè)的人力資源組織向人力資本管理的全面轉(zhuǎn)型，人力資源部將不再是無足輕重的后臺管理和支持部門，而升級成為企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。

在人力資源管理架構(gòu)中，人才的流動，包括晉升發(fā)展、降職降級以及招聘、退出等均離不開科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)，同時，人才的培養(yǎng)開發(fā)以及薪酬激勵也要以績效結(jié)果為依據(jù)。因此，可以說績效管理是企業(yè)人力資源能否優(yōu)化配置的關(guān)鍵所在。

績效管理不等于績效考核，績效管理的內(nèi)涵要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于績效考核。績效管理是各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。而績效考核是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，科學(xué)應(yīng)用定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。但在實際工作中，績效管理常常被誤認(rèn)為是績效考核，而缺乏績效指標(biāo)溝通、績效目標(biāo)制定、績效過程輔導(dǎo)以及績效結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)，難以發(fā)揮績效管理真正的激勵作用，最終流于“打分”、“評級”的形式。

筆者認(rèn)為企業(yè)要建立科學(xué)完善的績效管理體系應(yīng)注意以下幾個問題：

1、 制定績效計劃，訂立組織與員工共同認(rèn)可的績效契約

績效計劃是管理者和員工雙方對員工在考核期間內(nèi)應(yīng)該實現(xiàn)的績效目標(biāo)進(jìn)行溝通，并將溝通結(jié)果落實為關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約的過程?？冃в媱澋闹贫ㄊ紫葢?yīng)體現(xiàn)互動性，即管理者和員工通過互動式的溝通就績效目標(biāo)與實現(xiàn)方式能夠達(dá)成共識，注意引導(dǎo)員工多向，鼓勵員工多說；其次要具有契約性，一旦就考核期間內(nèi)要達(dá)成的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)形成了承諾，除非客觀條件發(fā)生變化，否則不輕易變動和調(diào)整；最后，績效計劃還要有指導(dǎo)性，能夠幫助員工明確下一階段的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法，而不僅僅是下達(dá)任務(wù)指令。

2、 通過績效檔案，可對員工的績效過程進(jìn)行客觀的記錄和跟蹤

績效檔案可以為績效評估和績效面談提供事實依據(jù)。它應(yīng)包括員工績效目標(biāo)完成進(jìn)展、工作行為、關(guān)鍵事件以及績效優(yōu)劣的原因等客觀信息。記錄績效信息的過程中要注意有目的地收集與考核內(nèi)容相關(guān)的信息；只收集事實，拒絕推測，謹(jǐn)防道聽途說的信息；避免只看到不足之處，也要關(guān)注員工的閃光點(diǎn)；績效檔案形式可以多樣，文本、圖片、音頻、視頻皆可，但記錄內(nèi)容須準(zhǔn)確詳實。

3、 績效評估的關(guān)鍵在于人，培訓(xùn)管理人員掌握科學(xué)的績效理念和工具方法至關(guān)重要

績效評估過程中常伴有“老好人”、“平均主義”等問題。這些問題的克服，一方面有賴于績效管理制度的嚴(yán)密性，如建立懲罰約束機(jī)制、績效申訴機(jī)制等；另一方面，更為重要且有效的是轉(zhuǎn)變管理人員“考核得罪人”、“考核費(fèi)力不討好”等錯誤理念，幫助其“吃透”企業(yè)的績效評估工具，深刻理解績效指標(biāo)、計算方法、目標(biāo)值等評估要素，將績效評估轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁椬杂X的管理行為，一項獎優(yōu)罰劣、激勵員工的管理手段，而非耗時無用的管理負(fù)擔(dān)。

4、 樹立管理人員“以我為中心”的績效分析模式

傳統(tǒng)的績效分析往往著眼于被評估者——從知識、經(jīng)驗、能力、特質(zhì)等多個角度發(fā)現(xiàn)被評估者的短板后，運(yùn)用課程、行動學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)等多種培養(yǎng)形式進(jìn)行補(bǔ)足。而實踐證明，多數(shù)員工績效不佳背后的原因是雙向的，他們往往得不到上級管理人員有效的績效支持。概括而言，管理人員因管理行為不當(dāng)所造成的員工績效不佳主要包括：1）績效目標(biāo)制定不合理，缺乏挑戰(zhàn)性或過于容易實現(xiàn)；2）績效計劃溝通不暢，員工不知道該做什么、如何做、為什么做以及什么時候做；3）在日常工作中忽視對員工心態(tài)的調(diào)整和能力的培養(yǎng)是績效不佳的重要原因；4）不清晰員工在實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中需要哪些績效資源的支撐或者無法匹配相應(yīng)的績效資源；5）績效結(jié)果應(yīng)用無果，獎懲不明確、不及時也是員工績效不佳的一個原因。

5、 績效結(jié)果面談是績效管理循環(huán)圈得以圓滿的重要環(huán)節(jié)

績效結(jié)果面談是指管理人員與員工針對考核結(jié)果與原因分析而進(jìn)行面對面的交流與溝通，可以分為以下五個方面：1）面談準(zhǔn)備。該階段管理人員應(yīng)計劃好溝通的時間、場所以及程序，準(zhǔn)備相應(yīng)的績效檔案，歸納員工績效期間的優(yōu)點(diǎn)、不足，同時員工應(yīng)回顧自身表現(xiàn)，準(zhǔn)備好個人發(fā)展計劃以及向管理人員提出的問題等。2）面談內(nèi)容。應(yīng)圍繞員工上一個績效期間的工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施以及下一階段的績效目標(biāo)進(jìn)行逐一溝通。3）面談原則?？梢圆扇　皾h堡”原則，即用“第一塊面包”表揚(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵，用“中間牛肉部分”提出需要改進(jìn)的特定的行為表現(xiàn)，用“最下面面包”以肯定和支持結(jié)束。通過該種溝通方式可以幫助管理人員控制面談局面，推動面談抄積極方向發(fā)展，在指出員工缺點(diǎn)的時候不會讓其有叛逆感。4）面談策略。從工作態(tài)度和工作業(yè)績兩個維度將員工分成四種類型，針對態(tài)度和業(yè)績皆優(yōu)的員工，在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵，并提出更高的目標(biāo)和要求；針對態(tài)度差業(yè)績優(yōu)的員工，通過良好的溝通了解原因，建立信任，并在日常工作中輔導(dǎo)改善其工作態(tài)度；針對態(tài)度差業(yè)績差的員工，多次反復(fù)溝通，了解其態(tài)度不佳的原因，講明工作現(xiàn)狀可能造成的嚴(yán)重后果，同時重申工作職責(zé)，明確工作目標(biāo)，指出工作差距，制定改進(jìn)計劃并考核；針對態(tài)度優(yōu)業(yè)績差的員工，應(yīng)以制定明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計劃作為面談重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核，不能用工作態(tài)度好掩蓋工作業(yè)績的不足。5）面談技巧。在提問、聆聽、建議環(huán)節(jié)注意把握“五不”原則，即當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時候不要提問；不要用問題來間接表達(dá)你的意思；當(dāng)對方在回答問題時，不要打斷他；適度使用以“為什么”開頭的問題；避免使用具有雙重含義的復(fù)合問句。

最終，管理人員與員工的績效面談要轉(zhuǎn)化為績效改進(jìn)計劃，以指導(dǎo)員工下一績效考核期的改進(jìn)和提升。制定績效改進(jìn)計劃的過程中應(yīng)注意符合“SMART”原則，能夠分解為“行動步驟”，同時在實施過程中管理人員要進(jìn)行定期糾偏，包括詢問員工的工作狀態(tài)，討論其所遇問題，給予輔導(dǎo)支撐并及時給予肯定和鼓勵等。

（作者單位：中國少年兒童新聞出版總社）