出版社內(nèi)部改革的頂層設(shè)計和基層探索

潘靜超

近兩年，“頂層設(shè)計”成了一熱門的話題，上至國家改革大業(yè)，下至一個具體項目的策劃，各行各業(yè)都不停地提到“頂層設(shè)計”。與其相對應(yīng)的，就是“基層探索”“底層動力”等概念。那么，頂層設(shè)計究竟是一個什么概念？在我們出版社的經(jīng)營管理中，是否也適用？

頂層設(shè)計的必要性

首先必須了解什么是頂層設(shè)計？

頂層設(shè)計是工程學(xué)上的一個用語，是運(yùn)用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度，對某項任務(wù)或者某個項目的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，以集中有效資源，高效快捷地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

套用到其他領(lǐng)域，簡單說，頂層設(shè)計就是一個目標(biāo)，一個方向，一個高度。所以說，出版領(lǐng)域也同樣適用頂層設(shè)計，甚至說，出版社的未來的發(fā)展離不開頂層設(shè)計。

為什么這么說呢？這是由出版社的性質(zhì)所決定。出版社是企業(yè)，是文化企業(yè)，企業(yè)的屬性決定了出版社在經(jīng)營管理中必須按照企業(yè)的一系列經(jīng)營管理方式來進(jìn)行。

高建華在《贏在頂層設(shè)計》一書中說道：未來10年，經(jīng)濟(jì)增速整體放緩，市場環(huán)境由大眾化消費(fèi)向小眾化市場轉(zhuǎn)變，這種外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的悄然改變，決定了中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)迫在眉睫。然而，由于缺乏頂層設(shè)計，企業(yè)發(fā)展方向不明、經(jīng)營戰(zhàn)略缺失，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型升級陷入“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”的困境。這不禁讓人想起前些年出版社轉(zhuǎn)企改制過程中流行的一句話：“不轉(zhuǎn)制是等死，轉(zhuǎn)制是找死”。但我們發(fā)現(xiàn)，很多早轉(zhuǎn)制的出版企業(yè)，及時調(diào)整了企業(yè)經(jīng)營管理模式，很多都取得了可喜的成績，像湖南出版集團(tuán)、鳳凰出版集團(tuán)等，就是因?yàn)樗麄冊缭缤瓿闪隧攲釉O(shè)計，及時制定了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確了企業(yè)發(fā)展的方向。而更多被動轉(zhuǎn)企的出版社，換湯不換藥，企業(yè)單位仍然實(shí)行事業(yè)管理，死氣沉沉，無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)激烈的市場競爭。

所以說，出版社未來發(fā)展的方向、經(jīng)營戰(zhàn)略，必須按照企業(yè)的經(jīng)營管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正意義上的轉(zhuǎn)型升級。這就要做好頂層設(shè)計，要站在一定的高度，用前瞻性的預(yù)判，進(jìn)行系統(tǒng)、全方位的規(guī)劃。

比如，自然科學(xué)一直是上海交通大學(xué)出版社的重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊?！熬涂茖W(xué)出版板塊而言，我們與很多兄弟出版社相比，不敢說處于領(lǐng)先地位，只能說形成了自己的特色和優(yōu)勢”，副總編輯劉佩英表示，做好項目頂層設(shè)計、注重產(chǎn)品線的延伸是該社科學(xué)類圖書的兩大特色。

提到海天出版社，我們自然而然地想到《花季·雨季》，以《花季·雨季》為龍頭的青春讀物被公認(rèn)為我國出版業(yè)及圖書市場的著名品牌，其優(yōu)秀的校園文學(xué)讀物在讀者中產(chǎn)生了巨大反響，對這一品牌的不斷延展和深度開發(fā)，已經(jīng)成為海天出版社品牌開發(fā)戰(zhàn)略的主干。

由誰設(shè)計？如何設(shè)計？

“頂層設(shè)計”由誰來設(shè)計，如何設(shè)計，以及設(shè)計的內(nèi)容是什么，也決定著其成敗。某種程度上，由誰來設(shè)計改革決定著改革對誰有利?，F(xiàn)在，由誰來專司改革的設(shè)計，是否有改革的意愿和推動能力，這些都是未知數(shù)。

少數(shù)人做主，還是全體員工決定？

頂層設(shè)計，顧名思義，就是自上而下的決策，那決策者就是高層，也就是少數(shù)人。但頂層設(shè)計的基礎(chǔ)是已有的不斷的基層探索，所以，設(shè)計者其實(shí)也就是所有的員工。尤其是在人們的權(quán)益意識有了極大提高時，改革不再是把自己的前程交由別人去代表或主宰。既然“我”是社會的一分子，改革涉及“我”的利益，那“我”就有權(quán)利發(fā)聲，改革就需要征詢“我”的意見。這可能會增加改革的協(xié)調(diào)難度，但未必不是一種歷史的進(jìn)步。因?yàn)檫@樣的改革，一旦達(dá)成共識，推行起來就非常順利，所以從長遠(yuǎn)來看，它的交易成本未必比由少數(shù)人來決定改革而引致后續(xù)無窮無盡的麻煩要多。

但事實(shí)上，改革往往不能是單一的由誰做主，少數(shù)人不行，全體人員也不可能，而應(yīng)該是雙方合力的結(jié)果。

全體員工決定的并不一定就是絕對正確的，有可能是折中再折中，最后等于實(shí)際上沒有改變。一般的看法是全體員工的普遍同意就可以了，我們很多決定也是在投票結(jié)果上進(jìn)行的，似乎這就代表了公平代表了民心，但往往普遍同意并不一定就是正確的。普遍同意包括客觀的同意和違心的同意，有出于自身的客觀的決定，也有照顧面子的同意，更有附和領(lǐng)導(dǎo)的同意，所以，普遍同意不能作為絕對的標(biāo)準(zhǔn)。洛克說：歷史表明，人們的普遍同意擁戴過最不虔誠的行徑，因此不能作為理性和自然之法令的來源。同樣，并不是說大多數(shù)人同意就一定是正確的，只能是在尊重大多數(shù)人意見的前提下的領(lǐng)導(dǎo)者的決策。

少數(shù)人做主不是少數(shù)人拍腦袋決定，而是要建立在基層實(shí)踐探索的基礎(chǔ)上，科學(xué)分析決策。但是，當(dāng)碰到阻力時，少數(shù)人（其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)層）的決斷能力就非常重要了，如果沒有了領(lǐng)導(dǎo)層的決斷，往往會使頂層設(shè)計最終無法實(shí)現(xiàn)。

所以，頂層設(shè)計由誰來設(shè)計，并不是絕對的，必須是建立在基層的經(jīng)驗(yàn)和高層的決策基礎(chǔ)之上的，是雙方合力的成果。

設(shè)計的主要內(nèi)容

買社科類圖書，我們首選商務(wù)印書館、三聯(lián)書店或者廣西師范大學(xué)出版社；買計算機(jī)類圖書，我們選北京郵電大學(xué)出版社；清華大學(xué)出版社，買考研圖書，我們選中國人民大學(xué)出版社。為什么？品牌！這些領(lǐng)域，就是這些出版社的品牌優(yōu)勢所在。

開卷公司對長期保持市場優(yōu)勢以及市場份額上升較快的出版社進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)了一個共同點(diǎn)，那就是在堅守專業(yè)化發(fā)展的同時，注重骨干產(chǎn)品的培育，而這些骨干產(chǎn)品之間往往存在某些類似的屬性或繼起關(guān)系。比如，文學(xué)圖書零售市場，人民文學(xué)出版社堅守中外名家名作、名家新作的思路，長江文藝出版社主打青春文學(xué)作品；少兒圖書零售市場，浙江少年兒童出版社歷經(jīng)10年打造的“冒險小虎隊”系列，支撐了該社近一半的少兒文學(xué)圖書碼洋，二十一世紀(jì)出版社則通過對“童話大王”主題的持續(xù)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了童書市場的快速攀升……這些都來源于出版社對品牌持之以恒的建設(shè)，來源于出版社對自身產(chǎn)品的定位，而這些，就是頂層設(shè)計所要設(shè)計的主要內(nèi)容——產(chǎn)品線以及由此形成的品牌。

然而，從目前的市場來看，盡管大多數(shù)出版社在戰(zhàn)略層面明確了專業(yè)化的出版方向，但是其某一專業(yè)門類中的產(chǎn)品分布大都十分零散且缺乏聯(lián)系，無法形成規(guī)模效應(yīng)，更無法推動出版社的規(guī)模性增長。更甚者，換一個領(lǐng)導(dǎo)上來，就會根據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)的喜好上馬一個或一些新的產(chǎn)品，無形中打亂了原來已經(jīng)形成了一定規(guī)模的產(chǎn)品線。這一現(xiàn)象在眾多的出版社中或多或少存在著。

基于此，我們提出，頂層設(shè)計的主要內(nèi)容，從出版社的角度來說，大到出版社未來發(fā)展規(guī)劃，小到具體項目的落實(shí)實(shí)施，但最根本的是產(chǎn)品線的問題，就是重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊，或者說優(yōu)勢板塊的構(gòu)建問題。由此形成該出版社的品牌。

產(chǎn)品線建設(shè)是出版社品牌建設(shè)的核心、關(guān)鍵，正如中國出版集團(tuán)公司副總裁劉伯根所言：圖書產(chǎn)品線的建設(shè)工程是加快集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)工程、骨干工程，是集團(tuán)戰(zhàn)略布局、主業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整與出版單位業(yè)務(wù)規(guī)劃、品牌建設(shè)的重要抓手。

近年，不少出版集團(tuán)都將圖書產(chǎn)品線建設(shè)放在戰(zhàn)略的高度上，將其作為擴(kuò)大主業(yè)規(guī)模、提高競爭實(shí)力、整合優(yōu)勢資源的途徑。如上海世紀(jì)出版集團(tuán)在成立之初，就確立設(shè)定基礎(chǔ)教育等6條產(chǎn)品線，并圍繞產(chǎn)品線逐步調(diào)整出版社的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。北京出版集團(tuán)在2005年對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時，確定了10大板塊、30多條產(chǎn)品線，2006年又調(diào)整為6大板塊、19條產(chǎn)品線……

如何設(shè)計？

大多數(shù)人認(rèn)為，圖書產(chǎn)品線設(shè)計的目的是將零散的各圖書門類的優(yōu)勢資源加以整合，形成更為強(qiáng)勁的生產(chǎn)力。一個出版社的不同部門，一個集團(tuán)的各個專業(yè)社，如何分工、整合，必須從出版社和出版集團(tuán)的戰(zhàn)略高度進(jìn)行合理的資源配置和統(tǒng)一調(diào)配。但目前，絕大多數(shù)的集團(tuán)資源統(tǒng)一調(diào)配的工作目標(biāo)遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)的各種優(yōu)質(zhì)資源，尤其是優(yōu)質(zhì)的圖書出版資源（包括品牌資源、作者資源、渠道資源、管理資源等），仍然分散在不同出版單位之內(nèi)，各單位之間的邊界依舊堅硬而清晰，集團(tuán)資源的有效利用率仍然較低。而出版社的各個部門間雖然有比較專業(yè)的分工，但也存在很多重疊現(xiàn)象，而且產(chǎn)品很雜，幾乎什么選題都做，沒有形成出版社相對集中的板塊優(yōu)勢。

圖書產(chǎn)品線的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要多方共同參與。因此，出版集團(tuán)、出版社如何在“大集體觀”的支配下做各項工作，對分散在各個單位、各個部門之間的優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理，打破邊界限制、實(shí)現(xiàn)全面合作，形成合力，就是完成頂層設(shè)計的重要步驟。頂層設(shè)計要充分考慮自身條件。出版社的傳統(tǒng)優(yōu)勢在哪里，弱項有哪些？作者資源、讀者資源、渠道資源、管理資源等，都是必須綜合考慮的因素。

此外，產(chǎn)品線的合理規(guī)劃、分層開發(fā)也是不可回避的問題。出版社梳理出具有優(yōu)勢的幾大產(chǎn)品線后，為避免產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，有效規(guī)避市場風(fēng)險，適當(dāng)延伸的產(chǎn)品線建設(shè)策略是最直接的選擇。

開卷公司楊偉表示，出版機(jī)構(gòu)構(gòu)建產(chǎn)品線有三種方式：“線規(guī)劃”“點(diǎn)規(guī)劃”“移植性規(guī)劃”?？梢詮囊婚_始對一個類型的選題進(jìn)行分階段、多單冊的設(shè)計規(guī)劃；也可以從一個市場表現(xiàn)突出的暢銷作品出發(fā)，一次作為骨干產(chǎn)品進(jìn)行延伸開發(fā)；還可以借鑒市場上其他出版機(jī)構(gòu)的優(yōu)秀作品形成靈感，后期形成關(guān)聯(lián)產(chǎn)品開發(fā)。只有這樣，才能形成“以時間為軸，由點(diǎn)成線，由線帶面”，最終成就出版社的整體產(chǎn)品品牌。目前，很大一部分出版社已經(jīng)形成了相對集中的相同類型的選題，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，事半功倍。

頂層設(shè)計離不開基層探索

頂層設(shè)計離不開基層探索，二者的關(guān)系類似理論與實(shí)踐的關(guān)系，理論指導(dǎo)實(shí)踐，而實(shí)踐是理論的基礎(chǔ)、來源，又反作用于理論，對理論不斷校正完善。同樣，頂層設(shè)計也必須來源于基層探索，不能是憑空做出的決策，而基層探索則不斷檢驗(yàn)頂層設(shè)計的正確性，不斷完善頂層設(shè)計。

頂層設(shè)計字面含義是自高端開始的總體構(gòu)想，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域?！钡湟彩且环N民主集中，是從若干的謀一時、謀一域中科學(xué)抽象出來的?！绊攲釉O(shè)計”不是閉門造車，不是“拍腦袋”拍出來的。

在長期不斷地探索實(shí)踐中形成相對集中的幾個板塊，完成自下而上的探索，這是基層探索對于頂層設(shè)計的基礎(chǔ)作用。

北京郵電大學(xué)出版社確立了“打造成信息科技領(lǐng)域最權(quán)威、最專業(yè)的大學(xué)出版社”發(fā)展戰(zhàn)略后，緊緊依靠學(xué)校的學(xué)科優(yōu)勢、師資（作者）優(yōu)勢、教學(xué)優(yōu)勢、成果優(yōu)勢，打造信息通信、信息科技專業(yè)品牌圖書和精品教材。經(jīng)過20多年的發(fā)展，北京郵電大學(xué)出版社已形成一定的生產(chǎn)規(guī)模和鮮明的出版特色，信息通信等體現(xiàn)北京郵電大學(xué)出版社特色的專著、教材、普及類圖書占總出版量的70%以上，在信息與電子學(xué)科領(lǐng)域有著廣泛影響。

而北京師范大學(xué)出版社，26年來始終立足于師大的學(xué)科優(yōu)勢，打造和做強(qiáng)下列產(chǎn)品線：鞏固和完善基礎(chǔ)教育教材，進(jìn)一步發(fā)展幼教圖書，重點(diǎn)發(fā)展高校教材、職業(yè)教育教材和教師教育教材；擴(kuò)展助學(xué)讀物的形態(tài)和內(nèi)涵，打造新型教輔；以師大重點(diǎn)學(xué)科帶動學(xué)術(shù)著作和大眾讀物出版；以AP中文項目帶動對外漢語教材的開發(fā)和出版。目前，北師大出版社憑借其優(yōu)勢和清晰的產(chǎn)品線設(shè)計，在全國教育類圖書出版上占據(jù)了很大的市場份額。

北郵和北師大等出版社的成功，都源于他們能立足自身實(shí)際，不斷探索，并在此基礎(chǔ)上打造和做強(qiáng)產(chǎn)品線。

出版社內(nèi)部改革為何舉步維艱

我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中很多出版社都力圖革新，希冀能在眾多出版社中脫穎而出，但結(jié)果往往不盡如人意，為什么呢？主要原因是頂層設(shè)計的缺失，而基層的改革動力和領(lǐng)導(dǎo)的決斷能力也是缺一不可的，往往其中任何一方面的缺失都將造成出版社內(nèi)部改革的不了了之。

頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，頂層設(shè)計缺失

經(jīng)常是哪里出了問題，才想怎么解決，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，沒有站在全局的高度來考慮問題，解決問題，也即缺乏頂層設(shè)計。

既得利益者的改革動力缺失

對于一個相對困難的出版社，內(nèi)部改革相對容易，因?yàn)樗袉T工都迫切希望能改善困難局面。但對于一個溫飽已經(jīng)解決，甚至開始步入小康的出版社，改革的動力就不再那么迫切，而且由于一些措施可能會損害部分員工的利益，致使他們改革的熱情漸失，乃終至消失殆盡。不同意見者就成了阻礙出版社內(nèi)部改革的順利實(shí)施的關(guān)鍵。

領(lǐng)導(dǎo)的決斷能力缺失

在不同意見面前，領(lǐng)導(dǎo)的決斷作用就非常關(guān)鍵，但往往出版社內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)自身就缺乏強(qiáng)有力的決策能力，什么都無法舍棄，好像哪一板塊都無法割舍，最后不了了之。我們講小心設(shè)計，不是說縮手縮腳，優(yōu)柔寡斷，這樣的結(jié)果就是什么事情都做不了。

所以，在出版社內(nèi)部改革過程中，頂層設(shè)計、基層動力以及領(lǐng)導(dǎo)層的決斷能力都是不能缺失的，少了任何一個環(huán)節(jié)，都將導(dǎo)致改革的不了了之。

中國30年的改革歷程也告訴我們，經(jīng)過基層大膽試驗(yàn)、小心試錯并予以完善之后的頂層設(shè)計，基本是符合國情符合民意的；未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的“拍腦袋決策”，大多漏洞較大，甚至流弊叢生。

借用胡適的“大膽假設(shè)，小心求證”，我們說，“大膽探索，小心設(shè)計”，在出版社經(jīng)營管理中，基層探索可以大膽，頂層設(shè)計必須謹(jǐn)慎。 （作者單位系福建人民出版社）