三亞國際酒店跨文化人力資源管理策略研究——以亞龍灣酒店群為例

劉平平，李 旭

（1.三亞學(xué)院，海南 三亞 572000；2.福建師范大學(xué)旅游學(xué)院，福建 福州 350117）

在海南國際旅游島建設(shè)背景下，三亞憑借其獨(dú)特的旅游資源優(yōu)勢和人文環(huán)境，吸引數(shù)家跨國頂級(jí)酒店品牌相繼落戶，形成了頗為壯觀的國際度假酒店群。三亞亞龍灣酒店群便是其中典型的運(yùn)用多元跨文化管理的國際知名酒店群落，匯集來自美國、意大利、日本等多國管理人員。文化的差異和多樣性深刻影響酒店的人力資源管理。因此，在國際旅游島建設(shè)背景下，本文對(duì)三亞市跨國酒店的跨文化人力資源管理策略展開調(diào)查研究。

國內(nèi)外學(xué)者在跨文化管理理論和實(shí)踐方面已取得豐碩成果。西方主流理論主要包括：阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論、彼得·基林的合資企業(yè)經(jīng)營論和保羅·畢密斯的合資企業(yè)論。它們的共同之處是側(cè)重多種文化的協(xié)調(diào)組織優(yōu)勢，將差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的優(yōu)勢。在國內(nèi)，俞文釗教授提出共同管理文化模式和整合同化理論強(qiáng)調(diào)管理上文化融合和協(xié)調(diào)?？鐕频赀@一行業(yè)具有較高的員工流動(dòng)率，由酒店總部外派人員管理海外子酒店。在此情況下，如何高效地進(jìn)行人力資源管理，采用何種跨文化管理策略是本文聚焦點(diǎn)。

一、酒店背景及理論框架

三亞亞龍灣憑借地理優(yōu)勢吸引了包括美高梅、希爾頓、喜來登、萬豪等眾多世界知名五星級(jí)酒店。在人力資源方面，與其他國際酒店不同的是，此四家酒店擁有國際化人力資源，酒店中高層管理者不僅包括各大酒店總部外派人員，而且有第三方國家人員。由此決定了其跨文化人力資源管理的復(fù)雜性，也正是本文選取其作為研究對(duì)象的原因。

對(duì)不同國家文化差異的分析，霍夫斯泰德的文化維度理論都為其國際管理研究提供新的視野。Hofstede指出影響管理活動(dòng)的五個(gè)層面：（1）個(gè)人主義&集體主義；（2）權(quán)利距離;（3）不確定性規(guī)避；（4）男性主義和女性主義；（5）長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向。Hofstede的研究表明，中國文化具有較高的權(quán)利距離指數(shù)、集體主義傾向、男性主義氣質(zhì)、較低的不確定性規(guī)避指數(shù)和長期導(dǎo)向?yàn)橹?。美國文化則相反。對(duì)國際管理者而言，把握不同國家文化的數(shù)值有助于其了解不同的文化現(xiàn)象，理解文化沖突的存在，并有針對(duì)性地開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者服務(wù)。

二、調(diào)查結(jié)果及數(shù)據(jù)分析

該研究于2013年4-8月期間在三亞美高梅、希爾頓、喜來登和萬豪國際酒店發(fā)放230份調(diào)查問卷，回收216份，有效問卷210份，占總數(shù)的93.33%。其調(diào)查結(jié)果和分析如下：

1.調(diào)查對(duì)象職位及酒店管理參與程度

由問卷的第一和第二題知：中高層管理人員46人（21.90%），基層管理人員74人（35.23%），基層服務(wù)人員90人（42.98%）。能夠總是參與酒店管理決策的人數(shù)16人（7.62%），偶爾和經(jīng)常參與的70人（33.33%），從不參與的124人（59.05%）。調(diào)查對(duì)象的選取和現(xiàn)實(shí)中酒店崗位人員分布比例一致且均衡，可有效地反映酒店管理現(xiàn)狀，為后續(xù)調(diào)查分析奠定基礎(chǔ)。此外，據(jù)觀察，外籍人員更多擔(dān)任中上層管理者，而大多基層管理者或服務(wù)人員是本地人員。在亞龍灣國際酒店的跨文化管理模式下，真正能參與到酒店日常運(yùn)營管理的人員仍然是少數(shù)，大多基層管理者和服務(wù)人員更多是執(zhí)行者。

2.跨文化溝通的程度及效果

根據(jù)調(diào)查問卷第三、四、五和六題，對(duì)于酒店管理方是否積極推動(dòng)跨文化溝通方面，給出肯定回答的有134人（63.81%），否定回答的有76人（36.19%）。對(duì)于跨文化溝通的效果方面，給出肯定回答的有88人（41.90%），給出否定回答的有122人（58.10%）。具體數(shù)據(jù)如下表1：

從表1可知：亞龍灣四家國際酒店積極推動(dòng)酒店內(nèi)外部的跨文化溝通，但效果不佳。酒店通過定期員工大會(huì)、工會(huì)聯(lián)誼活動(dòng)、生日Party、跨文化培訓(xùn)等促進(jìn)溝通。由于職位差別，語言障礙，文化差異因素，中外員工理解困難，溝通不暢。員工僅掌握所在部門常用的簡單英語，獲取異質(zhì)文化信息主要是上級(jí)或同事告知，而非來自酒店外文內(nèi)部網(wǎng)站。另外，國內(nèi)酒店行業(yè)普通員工薪酬待遇整體偏低，國際酒店也“入鄉(xiāng)隨俗”。因此，在薪資水平低、勞動(dòng)強(qiáng)度大且職業(yè)發(fā)展空間有限的條件下，酒店員工流失率較高，人力資源不穩(wěn)定。

3.國際化和本土化策略選擇

根據(jù)問卷第七、八、九和十題，對(duì)于酒店人力資源管理模式，92人（43.81%）認(rèn)為仍采用國際化的管理方式，70人（33.33%）認(rèn)為采用本土化的管理方式，而48人（22.86%）認(rèn)為兩者兼有。具體數(shù)據(jù)如下表2：

從表2可知：亞龍灣四家國際酒店在酒店設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、人力資源管理模式主要仍采用國際化的標(biāo)準(zhǔn)和模式。但對(duì)于模式的選取也非絕對(duì)，在員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面，82.86%的人員認(rèn)為酒店采用本地較低的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)跨文化人力資源管理上形成了以下四種管理模式：文化拷貝模式、文化嫁接模式、文化相容模式和文化創(chuàng)新模式。亞龍灣四家國際酒店主要采用文化嫁接模式和本土化人力資源管理策略。

在此模式下，通過調(diào)查，如下跨文化人力資源管理問題亟待解決。問題1：面對(duì)文化差異，如何發(fā)揮不同文化的協(xié)同優(yōu)勢？問題2：采取何種措施，降低員工流失率，優(yōu)化酒店人力資源？問題3：跨文化人力資源管理過程中，如何面對(duì)本土化策略帶來的困境？

表1 跨文化溝通程度、效果及方式

表2 酒店人力資源管理模式分析

三、國際酒店跨文化人力資源管理策略

1.巧妙利用文化差異，發(fā)揮文化協(xié)同優(yōu)勢

在跨文化人力資源管理不同方面，采用不同文化管理策略，提升管理效果，將文化差異變劣勢為優(yōu)勢。如在人員選聘來源和標(biāo)準(zhǔn)上，在中國這一高權(quán)利距離指數(shù)和集體主義文化的國家，理想人選是來自上層或畢業(yè)于名牌大學(xué)和有較高學(xué)歷或自己熟悉的人。但在西方這一具有低權(quán)利距離指數(shù)和個(gè)人主義文化特點(diǎn)的國度，更強(qiáng)調(diào)工作能力和工作經(jīng)驗(yàn)。所以，大多海外子公司的核心職務(wù)都由“外派人員”擔(dān)任，而在選聘基層管理和服務(wù)人員時(shí)，則采用本土化人才戰(zhàn)略。此策略的確利用了文化的差異、管理方式的不同，一定程度上提升了管理效果，但在中國，海外管理人員不可避免地會(huì)遇到因文化“水土不服”而造成經(jīng)營管理方面的問題。如當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)政策、影響顧客決策的文化原因以及當(dāng)?shù)厣探绲纳虡I(yè)慣例等都將影響管理者的決策。因此，在人力資源上，高層管理者，尤其應(yīng)在決策團(tuán)隊(duì)中實(shí)施人才“本地化”和“國際化”并舉的策略，發(fā)揮文化的協(xié)同優(yōu)勢。

2.采用培訓(xùn)合作方式，降低員工流失率

跨國酒店目前面臨的一大人力資源問題是較高的員工流失率。本土化薪酬體系如若無法改變，加強(qiáng)員工的國內(nèi)外職業(yè)和跨文化培訓(xùn)則是拓寬員工職業(yè)通道以便留住人才的另一方法。調(diào)查得知，美高梅酒店在積極推動(dòng)跨文化溝通的同時(shí)，經(jīng)常開辦跨文化相關(guān)培訓(xùn)。內(nèi)容包括：中國文化知識(shí)、商業(yè)習(xí)慣的培訓(xùn)；語言培訓(xùn)；溝通技巧的培訓(xùn)；文化敏感性和適應(yīng)性培訓(xùn)。培訓(xùn)不僅提升工作能力，更鍛煉其在國際環(huán)境下生存能力，還可以提拔一些優(yōu)秀人才到國外參加母公司職業(yè)和文化交流，為員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。跨國酒店要求專業(yè)化并通曉英語的服務(wù)人員，因此普通勞力人員已不能滿足其所需。據(jù)三亞美高梅酒店的實(shí)踐，校企合作不失為一項(xiàng)較好的人才來源渠道。系統(tǒng)訓(xùn)練的本科旅游管理專業(yè)畢業(yè)生對(duì)酒店來說是不可或缺的高質(zhì)量并穩(wěn)定的人力資源庫。

3.運(yùn)用人資轉(zhuǎn)移機(jī)制，擺脫人才本地化困境

很多跨國酒店都有其獨(dú)特的企業(yè)文化和成功管理模式，在海外開設(shè)子酒店時(shí)，其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)也一并轉(zhuǎn)移。所調(diào)查的酒店沿用總部人力資源管理方式。根據(jù)轉(zhuǎn)移過程，分為直接轉(zhuǎn)移和間接轉(zhuǎn)移。直接轉(zhuǎn)移指子公司遵守母公司一系列人力資源管理政策，實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司管理活動(dòng)和狀況的控制。直接轉(zhuǎn)移機(jī)制的優(yōu)勢在于轉(zhuǎn)移速度快，控制力強(qiáng)。間接轉(zhuǎn)移則更靈活。酒店群酒店采用的是間接人力資源轉(zhuǎn)移機(jī)制，其高層管理人員皆由母公司外派人員擔(dān)任。

但事實(shí)上，隨著跨國酒店人員當(dāng)?shù)鼗潭炔粩嗉涌臁⑵涿媾R高級(jí)人才缺乏、溝通交流困難、目標(biāo)沖突不斷和監(jiān)控難度加大的問題。如何擺脫這一困境？美高梅公司采取了外派人才在不同子酒店按周期不斷流動(dòng)的策略，同時(shí)強(qiáng)化國外統(tǒng)一培訓(xùn)，不斷地參與全球人力資源整合模式。一些企業(yè)推出滾動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目,強(qiáng)調(diào)文化和卓越經(jīng)營的主要特征，改變溝通態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作。另外，推出校企合作，網(wǎng)羅新生代專業(yè)酒店管理人才，解決語言文化溝通困難問題，同時(shí)儲(chǔ)備高級(jí)管理人才。

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