胡瀾的慢連鎖之路

王彩霞

名校學(xué)醫(yī)，外企白領(lǐng)；

留美讀博，投行工作；

回國創(chuàng)業(yè)，美中宜和。

美中宜和因為近期熱播的電視連續(xù)劇《產(chǎn)科醫(yī)生》而名聲大噪。記者曾就此求教過專業(yè)醫(yī)生，他們說戲中醫(yī)學(xué)專業(yè)方面出錯不多，只是那么高級的醫(yī)院少見。記者又求證了一番，得知劇中醫(yī)院的確真實存在，并非人工搭景。

這家在專業(yè)醫(yī)生眼里都很“高級”的醫(yī)院就是美中宜和。胡瀾，一位正當年華的秀麗女子，正是它的創(chuàng)始人兼CEO。

胡瀾并不像某些品牌創(chuàng)始人那樣低調(diào)得蹤影難覓，而是時不時露一下面。這也許和她做投資的出身、北京市政協(xié)委員的身份有關(guān)。

美中宜和是“專為收入居前10%-15%人群服務(wù)”的私立婦兒醫(yī)院，提供產(chǎn)前檢查、分娩服務(wù)、產(chǎn)后休養(yǎng)、女性保健、兒科疾病和兒童保健等全系列服務(wù)，已接受分娩新生兒近1.5萬，每月門診量超過1.5萬人次，是目前全國分娩量最大的私立婦兒醫(yī)療機構(gòu)。

美中宜和投入運營8年以來，目前在北京有3家醫(yī)院和1家月子中心，天津、深圳等地有2家已成立的分院和7家正在啟動的分院。其中，北京禧月閣五星級月子中心，備受文體影視明星青睞，也備受各類媒體青睞。

帶著敬畏之心起步

胡瀾畢業(yè)于北京大學(xué)醫(yī)學(xué)院，曾在拜耳醫(yī)藥任職臨床研究員，后赴美獲得俄亥俄州立醫(yī)科大學(xué)博士學(xué)位、密歇根大學(xué)MBA學(xué)位，2002年曾就職于JP摩根的投資銀行部門，主要負責(zé)企業(yè)融資以及收購兼并的顧問工作。

后來因為看到國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)水平與國外差距很大，萌生了回國創(chuàng)業(yè)的想法。最初，胡瀾的計劃是做一家中外合資醫(yī)院，但由于政策的諸多限制而未能實現(xiàn)。與其他民營醫(yī)院不同，胡瀾想打造一個集成高端醫(yī)療服務(wù)和管理搭建的平臺，最終她選了婦幼醫(yī)院方向。

“婦幼是最容易破冰的領(lǐng)域，因為這個群體最敏感最需要關(guān)愛?！焙鸀懻f，另一個原因是，婦產(chǎn)科的技術(shù)相對于心腦血管、腫瘤等領(lǐng)域來說更簡單一些，對醫(yī)生的依賴性更低，做連鎖的可能性更強，更偏重醫(yī)療管理，也更適合民營醫(yī)院的發(fā)展。這是胡瀾為自己區(qū)別于公立醫(yī)院做差異化服務(wù)所找到的戰(zhàn)略缺口。

在國內(nèi)天使投資人和創(chuàng)業(yè)團隊的共同投資下，美中宜和2004年開始籌備。

首先橫亙在眼前的是選址問題。胡瀾做了一份市場調(diào)查，詢問她的目標客戶群最希望醫(yī)院開設(shè)在哪里。答案是住宅區(qū)，而不是寫字樓區(qū)。婦產(chǎn)科醫(yī)院輻射半徑很小，“拿北京來說，3公里以內(nèi)最密集，5公里也屬于密集區(qū)，越往外輻射度就越低。當然也有從門頭溝過來的媽媽，但很少。不像腫瘤，有從其他城市過來的患者?！弊鳛樵袐D，無論是產(chǎn)檢還是生產(chǎn)，首先要保證便捷和安全，交通成了必須考慮的項目。因此選址就要挑目標客戶群集中、停車位充足、交通便捷的地方。除此之外，樓宇的單層面積要大、樓道要寬、小區(qū)綠化也要好。最后還得看衛(wèi)生部門是否能批——很多區(qū)域在一定范圍內(nèi)是不能有醫(yī)院的，而醫(yī)療用地則偏向于公立醫(yī)院。

胡瀾最后敲定的地點是北京望京地區(qū)的將臺路，2006年美中宜和第一家醫(yī)院開業(yè)。2006年7月8日，是胡瀾永遠忘不了的一天。她說，這一天好像時時都在眼前，每個場景都由她精心設(shè)計，那是她職業(yè)生涯中最具轉(zhuǎn)折性的一天。

可醫(yī)院前期的日子異常艱難。

胡瀾記得，醫(yī)院開業(yè)后第一個月的收入只有960元錢，那時候所有的人都很著急。但胡瀾不想改變初衷，不想把美中宜和變成一家以賺錢為核心、市場部經(jīng)理比醫(yī)生話語權(quán)還高的醫(yī)院?！扒皫啄昙悠饋硖澚擞袔浊f吧！”回想那段經(jīng)歷，胡瀾至今仍很佩服自己當時的勇氣。

剛開業(yè)時美中宜和的醫(yī)生有20多名，涵蓋婦產(chǎn)醫(yī)生、兒科醫(yī)生、麻醉師、B超醫(yī)生、藥劑師等，全部從二甲和三甲醫(yī)院全職聘用。也有一兩名來自協(xié)和醫(yī)院和北京婦產(chǎn)醫(yī)院的權(quán)威專家，這幾名專家在公立醫(yī)院和美中宜和間來回坐診。

醫(yī)院開張后，胡瀾開始尋找第一批客戶。她不做廣告，而是通過在社區(qū)內(nèi)做公益活動來吸引客戶，譬如孕婦課程培訓(xùn)、免費體驗參觀、優(yōu)惠體檢等；找到一些知名企業(yè)，邀請他們來參加免費的產(chǎn)檢活動；參加醫(yī)療機構(gòu)學(xué)術(shù)活動，增加業(yè)內(nèi)影響力。這也是美中宜和后來每到一個新城市后找到第一批客戶的保留方式。

通過活動留下來的媽媽在生完孩子后，第一次口碑傳播就開始了。“這就是一個滾雪球的過程。”胡瀾說。到2008年，美中宜和門診量從2006年下半年的2163人增長為3.238萬人，門診量基本保持在每年增長1.5萬人次的速度，這個速度一直維持到現(xiàn)在。

“2008年開始覺得順暢了，醫(yī)院步入正軌，越來越多的人知道我們了，業(yè)內(nèi)也越來越多地提到我們?！苯酉聛淼膬赡陼r間里，美中宜和一直處于平穩(wěn)上升期。權(quán)威醫(yī)生對新客戶做出選擇的影響力逐漸降低。到2010年，美中宜和將臺路醫(yī)院實現(xiàn)滿負荷運營，床位和醫(yī)護人員配比達到1：9左右。

成功引進投資

2010年是美中宜和轉(zhuǎn)折性的一年，這一年美中宜和醫(yī)療集團成立，胡瀾希望將用了4年時間沉淀下來的管理和服務(wù)體系復(fù)制去開分院，也是這一年，具有聯(lián)想集團背景的投資機構(gòu)君聯(lián)資本進入美中宜和。

“2008年美中宜和開始盈利時，口碑基本已經(jīng)建立起來，很多投資機構(gòu)找到我們，我們也有了融資需求?！焙鸀懻f，經(jīng)濟效益是醫(yī)院的一項重要指標，但她希望能夠把擴張速度放慢，不能像連鎖酒店那樣迅速布點，不能急功近利，要靜下心來真正去按照醫(yī)療的本質(zhì)和核心做醫(yī)院，這樣才能真正把患者利益放在第一位，“我一直以一顆敬畏之心做醫(yī)療。”

美中宜和A輪融資，引入了君聯(lián)投資、中國光大集團與航天基金。君聯(lián)更能理解胡瀾的理念?！熬?lián)進入后，幫助我們搭建了很多體系，包括培訓(xùn)、物流等等，美中宜和從一個初創(chuàng)型企業(yè)徹底變成了有一定規(guī)模的成長型公司。”

在胡瀾決定帶領(lǐng)美中宜和向集團化發(fā)展時，2013年11月引入B輪融資，君聯(lián)投資因基金到期而退出，華平投資集團領(lǐng)銜投資了1億美金，光大基金和航天基金亦跟投。B輪增資主要用于支持美中宜和的全國擴張計劃。endprint

這是華平在中國投資的第一家高端醫(yī)療集團，完成這筆數(shù)額龐大的投資從前期接洽到完成僅用了一個月時間，比“平均投資周期6個月”快了很多。

華平以醫(yī)療領(lǐng)域投資起家，幾十年來僅局限在投資和培育美國和歐洲的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)。在中國，華平花了很多時間尋求合適的合作機構(gòu)卻一直沒有實現(xiàn)。原因是國內(nèi)普遍的私立醫(yī)院治療水平和護理水平低于國際標準。而華平內(nèi)部一個嚴格的要求就是在考慮醫(yī)療服務(wù)怎么賺錢之前，醫(yī)療服務(wù)水平要達到國際水準。

新醫(yī)改背景下的分類醫(yī)療是未來投資趨勢，在這種情況下，熟悉醫(yī)療行業(yè)、擁有海歸創(chuàng)業(yè)背景團隊的美中宜和漸漸進入了華平的視線。最初華平對美中宜和最直觀的的印象是，醫(yī)院的管理、醫(yī)療環(huán)境不錯，北京市場份額第一，行業(yè)地位可以肯定。

華平開始調(diào)研美中宜和，先是安排了美中宜和的醫(yī)療團隊到美國中西部和東海岸，與同行學(xué)習(xí)和交流，結(jié)果美中宜和的團隊跟這些國際著名的團隊交流，無論是治療理念還是護理細節(jié)，都很有共鳴，甚至很多方面做得更加細致。美國同行高度評價了美中宜和的管理體系，普遍認為美中宜和是中國為數(shù)不多的同道者。華平很快做出了投資決定，“我們沒花時間在投資的技術(shù)細節(jié)上面，就是看好美中宜和的模式?！?/p>

美中宜和醫(yī)院的面積都在1萬到2萬平方米之間，床位數(shù)在50到60張左右，2013年，總營收突破3億，占據(jù)北京高端產(chǎn)科50%以上的市場，未來幾年將在上海、深圳、杭州、武漢等地開設(shè)新的分院。

“除了全國布局，我選擇華平的原因是希望能夠跟國際化接軌，強化美中宜和的優(yōu)勢。”胡瀾說。投資達成后，華平幫助促成了美中宜和和哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院的合作，目前美中宜和已經(jīng)派遣第一批醫(yī)生赴美學(xué)習(xí)。

人才和徒弟造成的慢連鎖

民營醫(yī)院最大的困擾來自兩方面：人才和土地。

醫(yī)生的質(zhì)量與數(shù)量決定著醫(yī)院的擴張速度，美中宜和的醫(yī)生主力軍是從公立醫(yī)院“跳槽”的全職醫(yī)生，能夠吸引并留住這樣的醫(yī)生，需要民營醫(yī)院能夠解決好他們的職稱晉升等問題。胡瀾坦承，公立醫(yī)院對醫(yī)生資源的壟斷尚未打破，集團在這個問題上花了很大的心力物力。

她感慨，他們10年前選擇進入這個行業(yè)，用了7年時間才有了第四第五家醫(yī)院，目的是將服務(wù)模塊和管理體系標準化，以便更好地規(guī)?；瘮U張，進而破冰人才匱乏瓶頸問題。

美中宜和開張時首先面臨的就是專業(yè)人才難題。胡瀾回憶，當時只能從公立醫(yī)院挖現(xiàn)有的管理人員過來，但公立醫(yī)院的管理人才卻很難適應(yīng)私立醫(yī)院的模式。醫(yī)生在考慮轉(zhuǎn)型的過程中，往往會有兩個顧慮：一是他們認為薪酬跟服務(wù)量有關(guān)；二是公立醫(yī)院的培訓(xùn)教育空間更有優(yōu)勢，尤其可以跟大學(xué)攜手合作。

胡瀾決定從考核體系上做出改變。首先按照病人的服務(wù)水平和質(zhì)量打分而非業(yè)務(wù)量，這是一個吸引點；其次，美中宜和通過跟海外醫(yī)療機構(gòu)合作，把人才送到海外培訓(xùn)。

以她的經(jīng)驗來看，管理人員的培訓(xùn)至少也需要一年時間。另外，引進新醫(yī)生的入職時間也至關(guān)重要。胡瀾強調(diào)，因為核心醫(yī)生的培訓(xùn)周期在1年左右，第二梯隊醫(yī)生的培訓(xùn)周期在3個月到半年之間。人才招聘得提前一年時間做準備。

胡瀾的A輪融資確保了招人時的“不差錢”。按照這樣的招人邏輯，美中宜和在北京和天津都很好地解決了人才問題，同時形成了很好的口碑。

“我們內(nèi)部的醫(yī)生分很多層級，核心醫(yī)生從業(yè)資歷基本上都是20多年，最年輕的從業(yè)也有五六年了。對病情的判斷、臨場反應(yīng)和急救能力是最重要的評判標準?！焙鸀懡榻B。而培訓(xùn)的目的，是為了讓這群腦子里裝滿了不同操作流程的人變得統(tǒng)一?！斑€有很重要的，是進行醫(yī)患溝通的培訓(xùn)。但我們發(fā)現(xiàn)一群培訓(xùn)考試合格的人去新院白手起家，還是會出現(xiàn)很多問題。于是后來成立了模塊專家團隊?！焙鸀懻f。這種管理方式能把復(fù)制過程中的走樣控制在最小程度。

對于如何吸引名醫(yī)加入，胡瀾坦言，美中宜和仍在嘗試中。在新城市的擴張中，美中宜和主要從三甲和二甲醫(yī)院招聘那些年富力強的醫(yī)生。但很多醫(yī)生并不放心民營醫(yī)院的質(zhì)量和口碑，轉(zhuǎn)向時非常猶豫和慎重。對此，美中宜和重點放在跟醫(yī)生的交流上，請醫(yī)生到北京醫(yī)院進行觀摩或者直接派一些北京名醫(yī)過去。

如果說人才問題是民營醫(yī)院的軟實力的話，土地則是民營醫(yī)院必須面對的硬約束。

胡瀾已經(jīng)為新院的擴張頭疼了半年。去年，美中宜和婦兒醫(yī)院啟動了第二批次分院擴張計劃，上海是目的地之一。盡管看起來上海對高端私立醫(yī)院有很多利好政策，但當美中宜和去篩選地址時，經(jīng)常會被告知：我們區(qū)現(xiàn)有的私立名額，已經(jīng)批完了。美中宜和專門負責(zé)掃樓的部門已經(jīng)做好了持久作戰(zhàn)的準備。

一線城市商業(yè)地產(chǎn)的地租在持續(xù)不斷地推高高端婦產(chǎn)醫(yī)院的成本。胡瀾認為，擁有自己的土地和物業(yè)，能夠較好地穩(wěn)定醫(yī)院的成本結(jié)構(gòu)。

好消息是深圳市率先放開土地限制，允許申請用地的民營醫(yī)療資本享受低于工業(yè)用地30%的地價。但同時，要享受土地優(yōu)惠政策，民營醫(yī)院則須提供不低于50%的基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)量。美中宜和深圳在建一家，還考慮再建一家。胡瀾表示對深圳的新政策非常歡迎，她非常希望新設(shè)醫(yī)院能建在自己的土地上，目前正與地方政府就此進行討論。

但對于醫(yī)保定價與高端醫(yī)療定價差異極大的婦產(chǎn)科而言，深圳市政府這一“交換”條件并不輕松。如果50%配比醫(yī)保定價的基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)，民營高端醫(yī)院恐怕要面對燒錢運營的窘境。

如果繼續(xù)租用商業(yè)地產(chǎn)，不僅成本可控度不高，找到合適的物業(yè)也不易。華平執(zhí)行董事方敏說，醫(yī)院租賃用地很難找，需要獨棟樓，至少1萬平方米，有停車位。胡瀾理想中的醫(yī)院，應(yīng)該符合“環(huán)境優(yōu)美、交通便利、周圍社區(qū)符合定位”等要素。胡瀾坦言，在目前3家運營、4家準備開業(yè)的醫(yī)院中，只有天津符合這些條件，甚至連北京的選址都不算滿意。

服務(wù)品質(zhì)就是競爭力

胡瀾一直試圖找到更符合中國管理風(fēng)格的經(jīng)營方式?！懊绹搅⑨t(yī)院的那一套很多都在中國行不通?！弊铌P(guān)鍵是體制的區(qū)別。胡瀾原來設(shè)想的是，一個孕婦在一個房間里能把問詢、抽血、B超這些事情全解決了，但國內(nèi)不行?！靶l(wèi)生局說取血不能在診室，婦科醫(yī)生也不能干B超醫(yī)生的工作，國內(nèi)工作劃分得非常精細?！眅ndprint

這會導(dǎo)致一個問題，孕婦往往要跑很多路才能把全套流程走完。于是胡瀾引入了診療單元?！鞍凑彰總€流程配比好放到一個集中的區(qū)域，盡量讓病人在最小的半徑內(nèi)解決問題。這需要我們多設(shè)置幾個診療單元來滿足更多的客戶?！边€有，國內(nèi)孕婦對順產(chǎn)有很大恐懼感，如何引導(dǎo)她們消除恐懼，也必須被考慮進入服務(wù)流程中。這些差別會影響到最后的服務(wù)流程、標本收取、后續(xù)管理等等。

胡瀾用3年的時間將醫(yī)院管理劃分成32個管理模塊、共計1008條管理條例，每一個模塊的服務(wù)，都是標準化運營。這32個模塊包括婦產(chǎn)科、兒科、婦產(chǎn)科門診、保潔、工程、供應(yīng)管理等，條例則包括各個部門的服務(wù)流程，也包括出現(xiàn)失誤應(yīng)采取的備用方案。細化到保潔人員從病人住院期間到離院后做保潔的方式有什么區(qū)別，該用什么布擦什么地方，該遵循什么順序去擦拭等等。舉例來說，一個病房護士若要上崗，必須要學(xué)習(xí)136個文件才能達到標準。

這樣的服務(wù)優(yōu)化，自然便于連鎖化的復(fù)制。在胡瀾看來，最大的好處是可以最大程度上保證醫(yī)療的安全度，“無論遇到張三醫(yī)生或者李四護士，服務(wù)質(zhì)量和品質(zhì)卻完全是有保證的”。

胡瀾希望能夠?qū)Ｗ⒔鉀Q公立醫(yī)院難掛號、病房緊缺和不完善服務(wù)等因素。她認為這些才是民營醫(yī)院的突破點。她說，投資辦醫(yī)的使命就是提供安全、專業(yè)、充滿人文關(guān)愛的醫(yī)療服務(wù)，而關(guān)愛往往需要通過提供差異化服務(wù)來體現(xiàn)。

當2006年開第一家醫(yī)院開診時，美中宜和就對自己的差異化定位有了清晰的認識。“那時候婦產(chǎn)服務(wù)的水準還停留在比較低的水平上，公立醫(yī)院還停留在針對疾患的水準。而我們展現(xiàn)了一個全新的產(chǎn)科服務(wù)模式。”

這種全新的服務(wù)具有很多特點，比如以家庭為中心，生育不是產(chǎn)婦一個人的事情，醫(yī)院創(chuàng)造條件鼓勵家庭整體的參與和支持；比如注重心理和生理的結(jié)合，孕產(chǎn)過程讓孕產(chǎn)婦既期待又恐懼，這個過程中身體發(fā)生的各種變化都會導(dǎo)致她們焦慮甚至抑郁，醫(yī)院加入了人文關(guān)愛，“我們有分娩預(yù)演，在生產(chǎn)之前就給產(chǎn)婦創(chuàng)造一個流程，讓她到醫(yī)院來體驗。從臨產(chǎn)開始需要打什么樣的電話，誰會接這個電話，跟她說什么，到醫(yī)院以后，從哪個通道進去，如何換衣服，在哪個地方觀察，最后到產(chǎn)房，產(chǎn)房什么樣子，可以到產(chǎn)床上去坐一坐，去感受一下整個過程。”“再比如我們有分娩計劃，包括詢問孕婦習(xí)慣什么燈光強度、喜歡聽什么音樂、要不要穿自己的衣服等等。”

美中宜和有很多互動課程，通過教具互動、場景模擬、角色扮演，讓準媽媽改變認知，享受孕產(chǎn)過程。技術(shù)方面，美中宜和早在2006年就率先推出分娩鎮(zhèn)痛。“那時候公立醫(yī)院的分娩鎮(zhèn)痛率還非常低，可能也就不到10%，現(xiàn)在在美中宜和，自然分娩的孕婦99%都會使用分娩鎮(zhèn)痛?！焙鸀懻f。

“差異化更重要的在于醫(yī)院本身的內(nèi)在品質(zhì)。這種品質(zhì)滲透在我們每一個員工的血液里面?！焙鸀懕硎荆?2個管理模塊、1008條標準打造的全新服務(wù)模式，就是美中宜和的核心競爭力?！拔覀兛吹皆絹碓蕉嗟姆?wù)不光出現(xiàn)在我們醫(yī)院，很多同行也在開始嘗試，這讓我們非常欣慰?！保縠ndprint