論人才是國際工程項目管理的關鍵因素

葛朝陽 馬純杰

摘要：國際工程項目管理以規(guī)范化、集成化、信息化和量化管理為發(fā)展趨勢，其中項目經理負責制和組織結構矩陣制集中體現了人才在項目管理中的關鍵作用。項目經理是團隊的核心，項目的成功實施還需要項目人才體系的配合，推動人才戰(zhàn)略是工程公司取得長久發(fā)展的必備條件。

關鍵詞：人才 國際工程項目管理 項目經理

Abstract： The overall trends of international engineering project management focus on standardization， integration， informatization and quantitative management. Centered responsibility of project manager and matrix organization structure verify the key importance of personnel in project management. The project manager is the core role of the team .A successful project based on the corporation of the talents system. Finally， the personnel strategys advancement is necessary for the long-term development of engineering project firms.

Key words： Personnel， Project Management， Project Manager

1 國際工程項目管理發(fā)展趨勢

建設工程項目由多個階段和部分有機組合而成，外界影響因素多，時間跨度長，并且受到投資、時間、質量等多種約束條件的嚴格限制，使得工程項目管理是一種比其他管理約束性更強的管理活動。目前，在歐美等發(fā)達國家，工程項目管理已經呈現出規(guī)范化、集成化、信息化和量化管理的特征，這些特征對人才的綜合素質要求越來越高。一方面，工程公司的運行以項目管理為中心，在保證和提高項目管理和技術水平的基礎上設置組織機構，要求組織機構不僅具備項目設計、采購、施工和管理的功能，還能保障完成工程建設承包任務，并同時滿足各類項目管理合同的要求[1]，這些要求使得項目組織機構的高效運行需要大量人才；另一方面，隨著區(qū)域經濟和全球經濟的一體化，工程項目管理也朝著全球化和多元化發(fā)展，項目管理過程也變得復雜起來[2]，特別需要具備國際工程項目管理能力的人才。

改革開放以來，我國建筑行業(yè)各單位逐漸建立了適應社會主義市場經濟的管理和組織制度，建筑行業(yè)也形成了相對合理的組織結構，建筑市場交易秩序同時也在不斷規(guī)范。我國加入世界貿易組織后，國內市場逐漸國際化，國內外建筑市場的機遇也不斷增多，我國的建筑企業(yè)也積極的參與到國際工程項目管理的競爭中，但是國際工程項目實施復雜，項目管理跨多個學科和專業(yè)，對工程管理人才素質提出了很高的要求。針對目前的國際工程項目管理，我國的工程項目管理亟待解決的問題之一便是培養(yǎng)具備現代管理觀念的復合型、外向型和開拓型的高級管理人才和技術人才[3]。

2 人才在國際工程項目管理的關鍵作用

一個項目的確立就面臨完成兩個任務，首先是確定項目的組織結構，即項目與公司的關系，其次是確定項目的內部組成。這兩個任務都與人員的使用和調配相關，從動態(tài)的角度來看，項目組織就是建立一定的機構，通過分工合作而協(xié)調配合人們行為的組織活動過程[4]。國際工程項目管理的人才在工程項目管理的關鍵因素集中體現在以下兩方面。

2.1 工程公司普遍實行項目經理負責制

工程公司要承攬一個工程項目，需要建立一個以項目經理負責的項目組織，保證項目組織各崗位有明確的職責分工，在項目經理的帶領下有效地完成合同規(guī)定的各項工作任務，并在法律規(guī)范合同允許的條件下盡可能的創(chuàng)造收益。項目經理在合同簽訂之后由公司正式任命，但通常公司會指派項目經理提前參與投標活動。項目經理代表工程公司與客戶進行聯(lián)絡，全權負責項目合同的執(zhí)行。項目經理要以合同條款為依據，全面負責項目實施的組織領導工作，對項目進度、費用和質量實施控制。所以項目經理的選擇直接影響了工程的實施，對項目的成敗起著關鍵作用。

2.2 項目組織普遍實行矩陣制

矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)。該橫向領導系統(tǒng)是為了解決項目組織僅是在合同有效期成立的臨時組織的弊端，保證組織各成員不能因為項目組織的解散而解散。項目組織成員向項目經理報告項目執(zhí)行情況，同時向原公司所屬職能部門報告質量、標準和方法的執(zhí)行情況。公司職能部門管理者應負責各個項目的人力資源的分派和調度，以保證各個項目都能按要求完成，如圖1所示。

矩陣制的項目組織更有效的實現了對公司人員的管理和培訓，提高了勞動效率。但是這種管理模式對各職能人員提出了更高的要求，組織成員除了要負責本專業(yè)的工作之外還需要與其他成員聯(lián)絡和協(xié)調，各成員的責任和指揮工作需要更加明確和細致。項目能掌握的這方面的人才數量和質量直接影響了矩陣制的運行效率和項目的實施效果。

2 國際工程項目經理人才要求

工程項目管理的一個主要原理之一是把一個時間有限預算有限的工作委托給項目經理，使他有權獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。項目經理是團隊的核心，是工程項目的最高領導者，是工程實施過程所有工作的總負責人，在工程建設中起著協(xié)調各方關系、溝通技術、信息等方面的紐帶作用，在工程施工全過程處于十分重要的地位。

項目經理在項目管理中的具體作用體現在對項目實施全過程的規(guī)劃、組織、協(xié)調、控制和推動。國際工程項目經理則應該具備高水平的個人特質、管理技能、人際關系和基本知識的4個維度特征[5]，還需要是復合型、外向型和開拓型的高級管理人才。具體來看，項目經理首先要能在國際項目上獲取足夠的物質財產資源和人力資源，并能平衡這些資源的配置，而且由于海外項目人才管理的獨特性，還要能激勵人員在不同環(huán)境中完成任務；其次是面對困難的應對能力，國際工程項目存在大量的不確定因素，需要不斷地發(fā)現和解決問題，保證項目目標的順利實現的同時還要做好防范項目風險的準備工作；最后項目經理需要強大的溝通能力，不僅要能在項目內實現順暢的溝通，還要能在海外環(huán)境中與當地政府部門、組織和居民溝通，不僅如此，國際項目經理還應是談判高手，需要在建設各方中謀求自身利益的最大化。

項目經理負責制在我國已經推行了20多年，項目經理已被社會廣泛認可，尤其是在國家大型重點工程中發(fā)揮著重要作用。我國還實行了注冊建造師制度，建立了相應的執(zhí)業(yè)資格制度和統(tǒng)一的標準，項目經理職業(yè)化對提高專業(yè)人士的整體水平，規(guī)范職業(yè)行為起到了十分重要的作用。我國還建立起了基于施工企業(yè)的施工項目經理責任制，基于建設單位的項目法人責任制和基于監(jiān)理咨詢服務的總監(jiān)理工程師責任制的項目體系，保證項目能以更高質量完成。但是在面對國際工程項目管理上，仍然存在許多問題，首先在項目具體實施上項目經理職業(yè)化的條件不夠成熟，項目經理負責制異化成了項目經理承包制[6]；其次，國內的市場逐漸國際化，面臨著內外競爭壓力，制度配套不完善，企業(yè)欠缺憂患意識，沒能形成獨立的企業(yè)核心競爭力，這些都嚴重阻礙了國內建筑企業(yè)的發(fā)展，使得項目經理人才的培養(yǎng)滯后。

3 國際工程項目管理人才體系

顯然，成功的工程項目管理只有高水平的項目經理是不夠的，尤其是在矩陣制組織結構中，項目管理需要一個成熟的項目管理人才體系。不僅要求各職能部門管理人員具備某一領域的技術，還需要懂管理和經濟。對這些人才具體的要求表現在高質量的技術能力、對政策敏感、強烈的面向問題和目標，以及高度的自尊[7]，除此之外，還要能保證團隊之間的配合，組織構架要合理，發(fā)揮人才體系的高效能。

（1）合同管理人才。合同人才要能在國際投標時快速理解和掌握招標文件，并能在談判中解決問題，在項目實施過程中能對技術、進度、質量、成本等多方面進行合同管理，運用合同保護自己，并能爭取自身合法利益。

（2）融資投資人才。融資人才必須掌握融資理論，了解國際融資途徑，熟悉融資方法的融資專家，他們必須具備廣闊的金融界背景，能在工程公司需要時及時籌措資金。還能對投標項目做出精確評估，判斷是否需要投資項目。

（3）物資財務管理人才。把握國際物資管理工作，對經費開源節(jié)流，熟悉項目內部財務管理，在工程結算能力方面需要特別突出，熟悉審計要求，要能回收全部應得盈利。

（4）索賠人才。索賠是一種正當的權利要求，一方面項目每一個人都應具有索賠意識，另一方面需要固定的索賠人才，他們應十分熟悉有關國際慣例、法律、法規(guī)和項目合同，掌握國際索賠計算方法，還應具備敏感、耐心和機智的品質。

（5）國際工程咨詢人才。公司需要開拓外國市場，必須要有能熟悉國際通用技術規(guī)范和慣例的項目管理人才。他們要能公司給出合理建議，幫助公司建立海外事業(yè)部，招攬和培訓人才，在海外工程中取得盈利。

項目管理人才體系應該包括項目實施全過程的各個方面，工程公司可以依靠這些人才組成的團隊，依靠現代化的網絡信息系統(tǒng)，使公司在一個高水平的平臺上運作，及時地解決各項目的棘手問題。一個公司只有很好地解決了人才戰(zhàn)略，才能保證公司的可持續(xù)發(fā)展，才能充實自身的核心競爭力，強化企業(yè)文化，才能在市場取得競爭優(yōu)勢，實現巨大的成功。

4 結語

人才是國際工程項目管理的關鍵因素，人才戰(zhàn)略是公司長期發(fā)展的必備戰(zhàn)略要素。但是并不是人才越多就越好，對于剛起步的企業(yè)來講，過多的人才聚集只會增加管理成本，反而不會對項目管理產生巨大的正面效應。人才戰(zhàn)略應該匹配公司的發(fā)展規(guī)模并且應該是不斷變化和進步的，相對于招攬人才，公司應該投入更多的精力在人才培養(yǎng)上面，本公司培養(yǎng)的人才不僅忠誠度高，而且熟悉公司的方方面面，更有利于命令的執(zhí)行和任務的完成。

無論項目大小，項目經理仍起到關鍵作用。我國工程項目管理，大多采用工程總承包模式而沒能采用工程項目管理模式的重要原因就是缺乏高層次的項目管理人才，工程項目管理技術還比較落后，所以項目經理的培養(yǎng)是當前首先要解決的問題，特別是對國際工程項目管理人才的培養(yǎng)會極大促進國內工程管理水平的進步。人才培養(yǎng)和管理技術發(fā)展相輔相成，積極推進項目經理隊伍職業(yè)化、專業(yè)化和規(guī)范化建設，健全項目經理繼續(xù)教育培訓體系。拓展對外交流，從而推動杰出項目經理人才成長，從而帶動各方面人才共同成長。