美的CEO：不是英雄不懂寂寞

關(guān)心于

人生而應(yīng)為“英雄”

出身于安徽大山之中的方洪波曾經(jīng)過著一挑柴米一挑咸菜的讀書生活，苦讀是他唯一的出路與樂趣。從華東師范大學(xué)畢業(yè)后，他入職東風(fēng)汽車，端上“鐵飯碗”。在親朋眼中，他的人生否極泰來，從此光明。

然而學(xué)歷史出身的方洪波崇拜英雄，他如此感悟中國歷史：“中國歷史都是英雄偉人的歷史，如果你不是英雄偉人，在歷史長河中將默默無聞一文不值?！庇谑牵跂|風(fēng)汽車工作五年后，他斷然離職：“在這里，20歲就可以看到50歲的樣子，死水一潭，沒有傳奇，而英雄是不可以沒有傳奇的?！?/p>

洋溢著英雄情懷的方洪波果斷南下，成為民營企業(yè)美的集團(tuán)一員。他的職務(wù)是內(nèi)刊編輯，負(fù)責(zé)《美的報(bào)》的采編工作。

不懂經(jīng)營，不曉管理，方洪波早已在起跑線上輸給了別人，但在成為英雄豪杰的情懷驅(qū)使下，他不斷努力，半年后，便做到了主編。很快，他成為內(nèi)外宣傳“一支筆”，到年底，陪同老板何享健出差后，方洪波大膽建言，瞬間讓何享健刮目相看，從此開始職場變身：秘書科副科長、廣告科科長、市場部部長……

不同崗位的不斷鍛煉，令方洪波快速成長，1997年，方洪波迎來了職業(yè)生涯中最重要的轉(zhuǎn)折。

這一年，美的遭遇嚴(yán)重危機(jī)，空調(diào)業(yè)務(wù)滑至谷底，行業(yè)地位從第三跌至第七，并有被競爭對(duì)手收購之虞。大廈將傾，推誰上火線拯救公司？何享健沉思之后，將目光對(duì)準(zhǔn)了剛剛而立的方洪波。意見一出，風(fēng)潮涌動(dòng)，“一輛三輪車，駛上了高速公路”的譏諷聲不斷傳出。

也難怪，文職出身的方洪波對(duì)銷售沒有任何概念，有的只是無知者無畏。是年7月，他走馬上任，冬季開始銷售，次年就要看到業(yè)績，留給他的時(shí)間只有四五個(gè)月。而當(dāng)時(shí)銷售公司內(nèi)部一塌糊涂，從總部到區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人，在他看來“很不講理，根本沒辦法溝通”。

方洪波決定背水一戰(zhàn)。1998年春節(jié)后，他一個(gè)人背上行李，每天在火車、汽車、飛機(jī)間不停換乘，一走就是45天。他的第一個(gè)任務(wù)是要開發(fā)全國優(yōu)質(zhì)客戶，可當(dāng)時(shí)全國優(yōu)質(zhì)客戶中沒有一個(gè)肯做美的。一次，方洪波干坐在一個(gè)大代理商辦公室內(nèi)四個(gè)小時(shí)，對(duì)方明明在里面，就是不想見他?！懊赖恼娴氖裁匆膊皇恰ＯM(fèi)者要什么？代理商要什么？根本不知道?！?/p>

45天后，方洪波拉著研發(fā)人員和市場人員開了一天封閉會(huì)議，下了一條死命令：“必須搞個(gè)明星產(chǎn)品吸引顧客?！备邏褐拢邪l(fā)部門還真弄了出來。

與此同時(shí)，方洪波果斷地?fù)Q掉了順德本地市場部的代理龍頭，重新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，而那些被砍掉的龍頭中，有九成的人與何享健相識(shí)多年。隨后他又將銷售隊(duì)伍大換血，大量啟用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，親自面試親自培訓(xùn)，一年下來在全國錄取了19批大學(xué)生銷售員。再配合產(chǎn)品廣告中影星鞏俐靚麗的笑容，方洪波全面應(yīng)對(duì)空調(diào)大戰(zhàn)。

1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，方洪波將銷售收入翻了一番，增長幅度200%。這年7月，在一次活動(dòng)上，何享健對(duì)方洪波說：“我最開心的不是銷售增長，而是我的判斷沒有錯(cuò)?！?/p>

“狼性”是代名詞

臨危受命，成功逆襲。2000年，方洪波升任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，34歲時(shí)成為掌管美的大半壁江山的副總裁。在他的帶領(lǐng)下，美的不僅解除了危機(jī)，還一舉奠定其空調(diào)行業(yè)一線品牌的地位。此后美的空調(diào)一直保持行業(yè)三甲之位，為美的集團(tuán)貢獻(xiàn)超過六成收入。

但方洪波的功勞遠(yuǎn)不止此，他不斷地把何享健“甩到”陌生領(lǐng)域。2004年，家電業(yè)兼并重組的風(fēng)潮盛起，在“掛帥”美的制冷電器集團(tuán)總裁的方洪波的指導(dǎo)下，美的也開始資本并購的征程，以完善其產(chǎn)品布局。2004年，美的與日本東芝、美國開利合作，收購了榮事達(dá)、華凌；2005年收購江蘇春花；2008年4月，方洪波又收購小天鵝……

美的每一次大手筆收購的對(duì)象，無一不是業(yè)界稱雄一方的諸侯，而整合背后的風(fēng)險(xiǎn)，甘苦自知。無論是早年收購榮事達(dá)，還是對(duì)小天鵝的整合，都曾讓方洪波備受煎熬。2008年收購小天鵝時(shí)，他曾被數(shù)百名不滿安置方案的小天鵝員工堵在辦公樓里進(jìn)退不得，還曾被小天鵝的司機(jī)以下班了為由扔在路旁……面對(duì)這些苦痛，方洪波一概笑過：“要收購，要整合，這些事就必須接受?！?/p>

文人出身的方洪波愛寫詩，喜歡海子，一身儒雅氣息，然而飄紅的業(yè)績以及快速的職務(wù)上升都無法遮擋其身上散發(fā)的美的狼性文化氣息。在執(zhí)掌美的空調(diào)事業(yè)部期間，方洪波借力變頻空調(diào)轉(zhuǎn)型升級(jí)機(jī)遇，步步緊追空調(diào)龍頭老大格力，二者幾乎壟斷了80%的市場份額，至今占據(jù)空調(diào)雙寡頭寶座。

2009年8月26日，方洪波從何享健手中接過了其坐擁16年的指揮棒，出任美的電器董事局主席，達(dá)到了中國職業(yè)經(jīng)理人的頂峰。然而很快，他面臨的是再一次的生死抉擇。

自2009年以來，為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的沖擊，政府先后出臺(tái)三項(xiàng)政策，刺激家電銷售的快速增長。在此背景下，野心勃勃的美的電器開始全球布局，迅速在全國建立營銷網(wǎng)點(diǎn)六萬家，在海外諸多地區(qū)都有生產(chǎn)基地及同行股權(quán)。

在以規(guī)模增長為主導(dǎo)的模式下，美的產(chǎn)品遍地開花，囊括了幾乎所有白家電產(chǎn)品線，2010年成功躍入千億俱樂部。與此同時(shí)，美的的組織架構(gòu)也日漸膨脹，僅美的電器的員工就達(dá)九萬多人。

危機(jī)隨著國家扶持政策的終止以及外部環(huán)境的惡化而浮上水面，尾大不掉的后果是，除了一些絕對(duì)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)外，美的很多產(chǎn)品雖然做到了規(guī)模第一，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和檔次與競爭對(duì)手沒有差異，在單價(jià)、盈利水平上甚至還不如排名第二、第三的品牌，虧損嚴(yán)重。一次，方洪波與艾美特風(fēng)扇總經(jīng)理一起打高爾夫球，對(duì)方調(diào)侃：“你要第一，我要賺錢?！?/p>

痛定思痛，方洪波決定以急剎車的方式轉(zhuǎn)型，拉住美的這輛已然偏離軌道的疾馳的列車。2011年11月，方洪波進(jìn)行了2007年以來最大規(guī)模的渠道變革，將銷售公司制重新變回代理商制，隨后發(fā)起了史無前例的裁員運(yùn)動(dòng)，根深蒂固的營銷至上文化也開始讓位于營銷與產(chǎn)品雙輪驅(qū)動(dòng)。

這個(gè)過程非常痛苦，特別是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，公司高管們?cè)缫蚜?xí)慣過去考核體制下追求規(guī)模增長的玩法，如今突然提出要提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低損耗，而這些動(dòng)作短期內(nèi)難見成效，“簡直就是頻道切換太快”。

但方洪波非常鐵血。他麻利地砍掉了枝蔓產(chǎn)品線，關(guān)停轉(zhuǎn)讓了諸多廠房和設(shè)備，產(chǎn)品線、工廠、工人，“砍”到哪里，哪里就會(huì)“見紅”。轉(zhuǎn)型的陣痛是，2012年的營收驟減了三百億。

至今提到這個(gè)數(shù)字，方洪波依然覺得“肉疼”，但這絲毫不影響他的決斷。“認(rèn)定的事就必須做，領(lǐng)導(dǎo)力要在混亂中展現(xiàn)出來，該傷筋動(dòng)骨就傷筋動(dòng)骨，該快刀斬亂麻就快刀斬亂麻，容不得一點(diǎn)點(diǎn)猶豫與瞻前顧后?！?/p>

陣痛過后，春天到來。2012年，美的為配合轉(zhuǎn)型完成整體上市。8月25日，方洪波接棒何享健，出任美的集團(tuán)董事長，并同時(shí)擔(dān)任美的電器董事長和總裁。由此，美的進(jìn)入了完全由職業(yè)經(jīng)理人操盤的時(shí)代。

我的職業(yè)是“保姆”

然而最難能可貴的是，在立下赫赫功績之后，方洪波卻戲稱企業(yè)是老板的孩子，而他這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，只不過是企業(yè)的“保姆”。

方洪波推崇英雄偉人，為人卻相當(dāng)?shù)驼{(diào)，在與老板何享健近二十年的合作中，從不主動(dòng)在媒體上“露臉”，嚴(yán)格恪守職業(yè)經(jīng)理人的本分，功高而不震主，深得何享健信任。

何享健和方洪波的故事是典型的中國式“慧眼識(shí)珠”、“英才遇明主”一類故事的翻版。何享健認(rèn)為他最大的成功就是發(fā)現(xiàn)了方洪波，而方洪波回報(bào)給何享健的是持久優(yōu)質(zhì)的業(yè)績。這一對(duì)老板和經(jīng)理人多年入選福布斯“最佳老板”排行榜。

方洪波承認(rèn)低調(diào)并非他的本來面目，他的改變與何享健有關(guān)。何享健對(duì)方洪波有一種類似師徒甚至父子的感情。方洪波說話做事很直接，何享健經(jīng)?！扒么颉薄Ｃ扛魩讉€(gè)月，何享健就會(huì)把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的便利貼，上面寫滿這段時(shí)間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快做出反應(yīng)；有些話，你說不合適……最多時(shí)，何享健指出了十六七個(gè)問題。兩人出差在飛機(jī)上、酒店房間里，隨時(shí)都會(huì)交流。當(dāng)兩人觀點(diǎn)沖突時(shí)，何享健會(huì)和方洪波說，“有一些事是你對(duì)，但也有很多事是你錯(cuò)，我對(duì)。當(dāng)時(shí)我怎么也說服不了你，但是后來慢慢時(shí)間長了，你自己會(huì)明白。”

這種影響常常潛移默化，2011年夏天，何享健從臺(tái)灣給方洪波帶回來一本書，讓他好好讀讀。這本封面純白、很厚的書講的是人要無限大包容整個(gè)世界，才有無限大的空間?！昂呛?，老板這是在暗示我情商還不夠啊?！?方洪波馬上領(lǐng)悟到了精髓。

方洪波由此了解何享健在有意識(shí)地培養(yǎng)他，“至于他是不是同時(shí)培養(yǎng)了幾個(gè)人，我不知道，問也沒有意義”。他唯一能做的，就是埋首工作，低調(diào)言行。只要何享健在場，他從不多言。

把美的交給方洪波后，何享健沒有“垂簾聽政”，他不參加美的集團(tuán)會(huì)議，甚至一個(gè)月都見不到人。然而，方洪波沒有肆意利用這種信任感，“老板是天生的，是天才；而職業(yè)經(jīng)理人只是嚴(yán)密的機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)件，靠的是職業(yè)的素質(zhì)和能力”。

方洪波自稱是美的“保姆”，他小心翼翼地將各種光芒從自己身上移開，即便何享健退位后也沒改變。方洪波曾參加李克強(qiáng)總理主持召開的經(jīng)濟(jì)形勢專家、企業(yè)負(fù)責(zé)人座談會(huì)，回來后美的電器前獨(dú)立董事王軍想了解一些座談內(nèi)容，方洪波只是簡單表示李克強(qiáng)對(duì)美的轉(zhuǎn)型升級(jí)很關(guān)注，便不再多言，后來還是何享健接過話頭。

一面是激情澎湃，有著強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和出人頭地的動(dòng)機(jī)，一面卻謙恭自抑，低調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)，兩種矛盾的性格特質(zhì)在方洪波身上得到統(tǒng)一，而正是這種大智慧，才成就了方洪波的成功。

圖片由CFP提供 編輯 陳陟 czmochou@163.com