國際總承包工程中變更索賠管理問題及應(yīng)對策略分析

王成蔚

【文章摘要】

國際建設(shè)總承包工程，一般執(zhí)行工期長、空間跨度大、技術(shù)要求高、實(shí)施過程復(fù)雜，隱含的風(fēng)險(xiǎn)不確定性因素高等特點(diǎn)，在國際總承包項(xiàng)目中，變更索賠事件的發(fā)生概率很高。索賠管理是工程項(xiàng)目綜合管理能力的體現(xiàn)，項(xiàng)目能否成功運(yùn)作，達(dá)到企業(yè)預(yù)期效益，核心在于項(xiàng)目合同與索賠管理的水平。本文主要從總承包商的角度，對當(dāng)前中國大多數(shù)的總承包商在國際總承包項(xiàng)目中普遍存在的變更索賠管理問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的管理應(yīng)對策略建議。

【關(guān)鍵詞】

國際；總承包工程；變更索賠

目前，世界很多大的總承包商在都在國際工程市場中尋找存在的機(jī)會(huì)，很多公司更是為了生存而采取低價(jià)低利潤投標(biāo)策略，使競爭達(dá)到白熱化。如此競爭激烈的國際承包市場，變更索賠也成為了很多承包商彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)損失，確保效益，提高競爭力的有效手段。與西方老牌總承包商相比，在變更索賠管理方面，中國總承包商還處于一個(gè)摸索階段，變更索賠工作仍缺乏比較系統(tǒng)的理論研究和工作管理流程，在整個(gè)項(xiàng)目管理工作中，這部分仍是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。

1 我國總承包商在國際工程項(xiàng)目中變更索賠管理現(xiàn)狀

我國的工程承包商最早在80年代初開始進(jìn)入國際工程承包領(lǐng)域，90年代后，隨著國家鼓勵(lì)“走出去”的號(hào)召，對外工程承包進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期，承攬的工程項(xiàng)目規(guī)模越來越大，金額越來越高。由于進(jìn)入國際市場的時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)不足，我國承包商在國際工程建設(shè)項(xiàng)目中，普遍存在變更索賠意識(shí)薄弱，忽視變更索賠工作流程，不重視相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)的現(xiàn)象，因此，在國際工程中，關(guān)于合同管理和變更索賠方面發(fā)生過許多教訓(xùn)和損失。

對于變更索賠管理，國際上一般較常采用的是FIDIC合同條件中的相關(guān)變更索賠程序。一般的變更索賠程序?yàn)閺乃髻r通知發(fā)出之日起，直至索賠結(jié)束為止的這一階段。FIDIC合同條件中的相關(guān)規(guī)定是針對于如何執(zhí)行單個(gè)事件的程序步驟，對于單獨(dú)發(fā)生的變更事件的比較適用。

目前，國內(nèi)的大多數(shù)總承包商對總承包工程項(xiàng)目變更索賠的管理，僅僅是事件發(fā)生后才開始參照FIDIC合同條件或項(xiàng)目合同中規(guī)定的條件才開始著手處理。

2 存在問題分析

2.1 缺少適合的變更索賠管理組織機(jī)構(gòu)

變更的發(fā)生不可預(yù)見性較大，一般屬于一次性管理。目前大多數(shù)總承包工程項(xiàng)目中采取是變更情況發(fā)生后，才成立專門的“變更索賠小組”。小組成員是臨時(shí)拼湊，有可能很多成員對相關(guān)變更事件背景情況并不是很了解，只能被動(dòng)的按照合同規(guī)定的變更索賠程序履行職責(zé)。這樣的結(jié)果是，對變更索賠支持性材料的收集的全面性會(huì)有影響，很可能由于獲得的證據(jù)材料不足而導(dǎo)致變更索賠失敗。

2.2 缺乏高素質(zhì)的變更索賠人員

大多承包商在項(xiàng)目中會(huì)配備各專業(yè)工程師和管理人員，但對變更索賠管理人員常常忽視，并不重視變更索賠相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)。往往一旦項(xiàng)目出現(xiàn)了變更索賠事件，尤其是比較重大的變更索賠事件時(shí)，在與國際業(yè)主的應(yīng)對上，就顯得手足無措，很難找到合適的主導(dǎo)管理者和高素質(zhì)的變更索賠人員。這樣由于項(xiàng)目準(zhǔn)備的應(yīng)對人員不足，變更索賠也很難成功。

2.3 對變更索賠事件發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別和處理上管理意識(shí)不足

總承包工程項(xiàng)目特點(diǎn)，決定著在整個(gè)項(xiàng)目過程中會(huì)潛在各種風(fēng)險(xiǎn)。從眾多變更索賠案例可以發(fā)現(xiàn)，很多變更索賠事件雖然是發(fā)生在項(xiàng)目執(zhí)行期間，但其潛在的風(fēng)險(xiǎn)源是在項(xiàng)目前期。承包商往往只對已發(fā)生的變更索賠事件關(guān)注，對于潛在的變更索賠風(fēng)險(xiǎn)因素防范意識(shí)不足，常常由于未能及時(shí)識(shí)別引起變更索賠的風(fēng)險(xiǎn)因素，造成變更索賠事件線索依據(jù)缺乏，無法及時(shí)獲得合理補(bǔ)償。

2.4 缺乏對已完成項(xiàng)目的變更索賠事件資料收集及經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)

很多項(xiàng)目的變更索賠工作都是完成后直接存檔封箱，再無人過問。而實(shí)際上，很多變更索賠事件的發(fā)生原因有很多類似，尤其是對于那種有后續(xù)項(xiàng)目的，一期項(xiàng)目中發(fā)生的變更索賠案例對二期、三期都有很好的借鑒和指導(dǎo)意義。

3 相應(yīng)的管理應(yīng)對策略建議

3.1 成立適合的變更索賠組織結(jié)構(gòu)

建議應(yīng)從項(xiàng)目部成立時(shí)就要成立專門的變更索賠小組，適宜的變更索賠小組工作的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有：較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性；能隨任務(wù)的發(fā)生而組成，隨任務(wù)的完成而解散；使各職能部門協(xié)調(diào)工作；能滿足權(quán)變思想；能保證組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境的一致性，這樣才能提高組織的效率和參與者的滿足感。這里建議采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)具有縱向職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和橫向任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有利于將組織的縱橫聯(lián)系結(jié)合，能充分發(fā)揮各職能部門和各專業(yè)人員的優(yōu)勢，具有很大的機(jī)動(dòng)性和靈活性，是比較常用的組織結(jié)構(gòu)。

3.2 注重高素質(zhì)變更索賠人才的培養(yǎng)

參加變更小組的人員選擇構(gòu)成上需要有全面的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。主要需要從以下幾個(gè)方面重點(diǎn)培養(yǎng)：

1）有合同法律方面的知識(shí)，有合同分析、變更處理方面的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該熟悉國際國內(nèi)普遍采用的一些標(biāo)準(zhǔn)合同條件的主要內(nèi)容和基本特點(diǎn)，能夠熟練運(yùn)用合同條款和法律手段處理變更問題；

2）工程成本控制方面的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)：參與項(xiàng)目工程報(bào)價(jià)編制、了解項(xiàng)目成本劃分和分?jǐn)偡椒ǎ贸杀究刂品椒?，掌握工程造價(jià)和變更費(fèi)用的確定方法，能夠采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行變更費(fèi)用的計(jì)算；

3）工程設(shè)計(jì)和施工現(xiàn)場管理方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)：應(yīng)參與和熟悉本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工現(xiàn)場管理工作；

4）進(jìn)度控制方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)：參與過本項(xiàng)目的計(jì)劃編制和管理工作；

5）談判方面的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)：具備一定公關(guān)、談判等社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的知識(shí)，以保證在變更談判中爭取主動(dòng)；

6）其它，如組織能力、語言優(yōu)勢等。

3.3 建立必要的變更索賠前端組織管理程序

以往變更索賠管理工作僅從變更索賠事項(xiàng)發(fā)生開始，本文建議，對于變更索賠的管理，應(yīng)該增加變更索賠前端組織管理和程序，積極組織，進(jìn)行預(yù)防，適時(shí)為將來的索賠提供準(zhǔn)備。