企業(yè)并購中存在的問題及啟示

付斌

摘 要：本文通過對企業(yè)并購的概念、類型以及并購動因的陳述，通過案例分析說明了現(xiàn)代市場經(jīng)濟中企業(yè)并購過程中遇到的種種問題，得出了企業(yè)并購中應(yīng)該注意的問題和啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；動因；規(guī)模效益

一、企業(yè)并購理論綜述

企業(yè)兼并與收購是企業(yè)資本營運的重要形式，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，發(fā)揮著越來越重要的作用。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，我國企業(yè)提升國際競爭力的自身需求更為迫切，因此企業(yè)并購越來越成為企業(yè)提升自身競爭力的重要手段。

1.企業(yè)兼并與收購的基本概念

兼并通常指一個企業(yè)以現(xiàn)金、有價證券或其他形式，購買取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些決策控制權(quán)的經(jīng)濟行為。

收購是企業(yè)以現(xiàn)金或者債券或股票購買其他企業(yè)的部分資產(chǎn)或部分產(chǎn)權(quán)，使其失去控制權(quán)，但該公司的法人地位并不一定消失。

2.企業(yè)兼并與收購的類型

按雙方產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系劃分：

（1）橫向并購，是指同一產(chǎn)業(yè)的兩個或多個企業(yè)所進行的并購。橫向并購可以消除重復(fù)建設(shè)，提供系列產(chǎn)品，有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

（2）縱向并購，是指同類產(chǎn)品不同產(chǎn)銷階段的兩個或多個企業(yè)所進行的并購?？v向并購可以是向前并購，也可以是向后并購。向前并購即并購最終客戶，向后并購即并購并購其供應(yīng)商。縱向并購可以加強企業(yè)對銷售和采購的控制，并帶來交易成本的大量節(jié)約和生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)同步。

（3）混合并購，是指不相關(guān)行業(yè)的企業(yè)之間的并購?；旌喜①徔梢酝ㄟ^分散投資、多元化，從而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

二、目前我國企業(yè)并購中出現(xiàn)的問題

1.并購能否獲取規(guī)模經(jīng)濟效益

對于大多數(shù)企業(yè)而言，合并的目的就是為了取得自己以前所沒有的規(guī)模效益。規(guī)模效益是指隨著產(chǎn)量的擴張帶來單位產(chǎn)品成本下降的好處。企業(yè)處于規(guī)模經(jīng)濟中時，通過大量生產(chǎn)不僅能獲得生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟效益，還能享受大量交易的規(guī)模經(jīng)濟效益。但是規(guī)模經(jīng)濟也有臨界點，企業(yè)規(guī)模達到了臨界點之后，邊際生產(chǎn)要素產(chǎn)出率呈負增長，即規(guī)模不經(jīng)濟。

2.并購能否借助低成本擴張

在絕大多數(shù)企業(yè)的眼中，自己的擴張是低成本或零成本擴張，因為他們擴張時采取了如下措施或得到了如下優(yōu)惠：第一，承債式兼并，即兼并企業(yè)承擔(dān)了被兼并企業(yè)的債務(wù)，但在很長一段時間只付了少量投資甚至分文不付。第二，兼并評估時大大低估了被兼并企業(yè)的資產(chǎn)價值，兼并企業(yè)占了便宜。第三，政府優(yōu)惠政策，如被兼并企業(yè)的銀行貸款掛賬停息或沖債務(wù)等。但是，在市場經(jīng)濟中，天上掉不下“餡餅”，企業(yè)卻常常掉入“陷阱”。企業(yè)擴張中，除應(yīng)考慮擴張的當(dāng)前成本和直接成本外，還應(yīng)考慮擴張中和擴張后的遞延成本和間接成本。顯然企業(yè)兼并過程中要對上述成本事先有準(zhǔn)確的把握。

3.并購能否捍衛(wèi)核心競爭力

對于選擇兼并戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定且具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是兼并的前提。兼并意味著企業(yè)要進入新的領(lǐng)域，由于對新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專長，如果主營業(yè)務(wù)不佳，進入的風(fēng)險往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險。加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得像樣的回報來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險，所以兼并之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是兼并成功的前提條件，也是企業(yè)避免因兼并的風(fēng)險而受到致命打擊的客觀要求。顯然，把主業(yè)做大，有了雄厚的實力和堅實的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受住國內(nèi)和國際市場的嚴(yán)峻考驗，兼并戰(zhàn)略的實施才能得到必要的資源支持，才有獲得成功的可能。

三、并購結(jié)論與啟示

1.過高估計并購收益

總結(jié)企業(yè)并購失敗的一個原因，許多都是因為過高估計了并購的收益，過低估計了并購的成本所致。并購作為企業(yè)間的一種投資行為，除了涉及一系列有關(guān)產(chǎn)權(quán)及其交易的法律法規(guī)外，并購的成本效益問題是企業(yè)并購決策的重要基礎(chǔ)。在對企業(yè)的并購方案進行策劃的時候，成本效益分析提供一項重要的決策原則，即只有當(dāng)企業(yè)的并購活動能夠為企業(yè)帶來凈收益，增加企業(yè)價值時，這種并購活動才是可行的。

2.并購目標(biāo)選擇不當(dāng)

在企業(yè)的并購活動中，正確地選擇與確定目標(biāo)企業(yè)，是決定并購成敗的一個關(guān)鍵因素，也是策劃并購操作方案的基礎(chǔ)。因為只有在并購對象確定以后，才能夠具體考慮諸如價格、操作方案等相關(guān)問題。確定被并購的目標(biāo)企業(yè)，通常要在專門咨詢機構(gòu)如投資銀行、證券公司等機構(gòu)的協(xié)助下進行，是一個反復(fù)篩選的過程。

3.并購后企業(yè)整合不力

由于并購涉及至少兩家以上的企業(yè)，在法律意義上完成企業(yè)并購操作后，要實現(xiàn)并購的預(yù)期收益，關(guān)鍵在于企業(yè)并購后的管理整合工作。管理整合工作的意義在于將外部的企業(yè)資源，經(jīng)過改組之后有機地納入并購后企業(yè)的整體框架。一些企業(yè)并購失敗或者效果不佳的一個重要原因，就是重并購操作輕管理整合。并購的管理整合工作雖然涉及到企業(yè)管理的方方面面，但根據(jù)一些企業(yè)成功運作的經(jīng)驗，管理整合工作的重點放在組織以及經(jīng)營運作方面，例如海爾的成功并購，并沒有向被并購企業(yè)派人、注資，而是通過對被并購企業(yè)進行組織、文化、流程的再造，迅速使被并購企業(yè)納入正常經(jīng)營軌道，這成為海爾價值增值的新增長點。

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