商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略：概念、作用與理論

于 鳴

一、商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理：概念的提出

（一）機(jī)構(gòu)的范疇與特征

本文所研究的“機(jī)構(gòu)”特指銀行集團(tuán)框架內(nèi)，發(fā)揮特定職能的，由人、流程及其他各類要素相互作用所構(gòu)成的，具有明確目標(biāo)的組織單元。

（二）機(jī)構(gòu)管理的內(nèi)涵與特征

機(jī)構(gòu)管理是一項內(nèi)涵豐富的管理活動，一般是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)，通過科學(xué)的方法對以人為中心的機(jī)構(gòu)內(nèi)各要素進(jìn)行合理配置的一種協(xié)調(diào)活動或管理行為。為了更準(zhǔn)確地把握商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理的內(nèi)涵，應(yīng)把握三個突出的特征：首先，機(jī)構(gòu)管理是項戰(zhàn)略性管理。機(jī)構(gòu)是銀行發(fā)展的根基，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施的重要載體。機(jī)構(gòu)管理是銀行整體經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)納入銀行發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃。其次，機(jī)構(gòu)管理是項綜合性管理，機(jī)構(gòu)管理的核心任務(wù)是綜合協(xié)調(diào)好機(jī)構(gòu)中各種要素，做到機(jī)構(gòu)與銀行整體戰(zhàn)略的匹配和一致。最后，機(jī)構(gòu)管理的核心落腳點是人。機(jī)構(gòu)管理要以人力資源為中心配置和管理好各類要素，最大限度地實現(xiàn)人盡其責(zé)、事宜人為、人事相宜。

二、商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略：內(nèi)涵與作用

（一）5P視角下的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略

我們認(rèn)為，商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略包含兩個層次的含義：一是機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略是銀行整體戰(zhàn)略在機(jī)構(gòu)管理層面的實施和應(yīng)用，銀行整體戰(zhàn)略思想體現(xiàn)在一系列較為明確和詳細(xì)的機(jī)構(gòu)管理規(guī)劃、政策、指引和流程之中；二是它是機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略本身制定和形成的過程，包括對銀行整體機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)行前瞻性的目標(biāo)設(shè)計（plan）、對機(jī)構(gòu)運行體系進(jìn)行差異化的定位（position）、制定機(jī)構(gòu)配置層面的競爭性響應(yīng)策略（plot）、提出機(jī)構(gòu)管理的新視角（perspective）、把握和統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)管理的日常實踐范式（paradigm）五個要素，即著名戰(zhàn)略管理大師明茨伯格所總結(jié)的5P。下面，我們分別展開來解釋這五個要素。

當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為計劃時，它表明機(jī)構(gòu)管理者應(yīng)該主動的（proactive）、有意識的（conscious）、深思熟慮的（deliberate）為銀行整體的機(jī)構(gòu)發(fā)展設(shè)定目標(biāo)，繪制戰(zhàn)略地圖。制定機(jī)構(gòu)管理計劃，需要通盤考慮影響銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展的外部環(huán)境，審慎識別其中的機(jī)會和威脅。同時，還應(yīng)該關(guān)注組織內(nèi)部，按照價值性（valuable）、稀缺性（rare）、不可替代性（inimitable）、組織合宜性（organizing）等標(biāo)準(zhǔn)對組織內(nèi)的機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行全面系統(tǒng)的評估，為機(jī)構(gòu)資源在總行各部室間、各業(yè)務(wù)條線間、總分行機(jī)構(gòu)間、母子公司間合理及高效的流動提供指引。以工行為例，無論是全行的渠道建設(shè)總體規(guī)劃，還是利潤中心改革的總體設(shè)想，無不體現(xiàn)了機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略的計劃職責(zé)。

當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為定位時，它的核心作用在于適時地確定一種組織機(jī)構(gòu)體系。這種體系，既可以選擇和模仿行業(yè)中某種既定的、成熟的類型，也可以是在結(jié)合行業(yè)既有類型和自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的基礎(chǔ)上創(chuàng)新出的新類型。但不管怎樣，定位（positioning）的過程本身，就是在向同業(yè)競爭對手和外部利益相關(guān)者表明，組織已經(jīng)獲得了某種獨特的機(jī)構(gòu)“身份”和“標(biāo)簽”。這種“身份”和“標(biāo)簽”同時可以強化員工對于組織的歸屬感和認(rèn)同感。例如，工行在研究設(shè)計未來的集團(tuán)組織架構(gòu)時，在充分借鑒國際先進(jìn)銀行的機(jī)構(gòu)體系特征、結(jié)合工行實際的基礎(chǔ)上，確定了總部管理下兩橫兩縱的“井字型”集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)體系。這就是機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略行使定位職責(zé)的最直接體現(xiàn)。

當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略時，它的主要作用是為銀行制定機(jī)構(gòu)方面的競爭性響應(yīng)策略（competitive response tactics）提供決策指引。例如，當(dāng)同業(yè)競爭對手實施了組織架構(gòu)的變革，或是在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和布局、海外機(jī)構(gòu)擴(kuò)張等方面推出了新舉措時，機(jī)構(gòu)管理者應(yīng)就這些行動的重要性、影響范圍等方面展開評估，并就組織是否應(yīng)該回應(yīng)、如何回應(yīng)給出可操作性的方案。

當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為視角（或者稱為思維方式）時，它幫助商業(yè)銀行的決策者實現(xiàn)三種功能：（1）定期評估機(jī)構(gòu)管理理念，看其是否與全行的戰(zhàn)略理念相一致；（2）積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外同業(yè)先進(jìn)的機(jī)構(gòu)管理思想和理念，引入、整合到全行的機(jī)構(gòu)管理工作之中；（3）創(chuàng)造性提出一些新的機(jī)構(gòu)管理思想和理念，創(chuàng)造性提出一些有關(guān)總部架構(gòu)、分子公司管控或海外機(jī)構(gòu)管理的新模式，占領(lǐng)同業(yè)機(jī)構(gòu)管理思想和實踐的制高點。

當(dāng)機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略作為一種范式時，它與“計劃”形成明顯的對應(yīng)關(guān)系。如果說作為計劃的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略代表了頂層設(shè)計，代表了深思熟慮、“蓄意”而為的決策行為，那么作為范式的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略則代表了基層探索，代表了先行先試，自然而為的行動。在機(jī)構(gòu)管理的日常實踐中，一些做法可能會形成某種自發(fā)的模式（emergent pattern），并進(jìn)而慣例化和定式化。機(jī)構(gòu)管理者應(yīng)善于觀察和掌握這種自發(fā)形成的模式，評估和檢驗它是否與既定的機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略計劃相吻合，是否需要進(jìn)行改變和調(diào)整。同時，機(jī)構(gòu)管理者還應(yīng)善于從這些自發(fā)形成的模式中總結(jié)和提煉出可以作為機(jī)構(gòu)管理計劃的有益理念和內(nèi)容。

（二）機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略的重要性

從5P角度對機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略的分析中我們可以看出，有目的、有組織地制定并實施機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略，對于商業(yè)銀行的整體發(fā)展具有重要意義：一是有利于為商業(yè)銀行整體集團(tuán)框架內(nèi)設(shè)計和培育各類機(jī)構(gòu)提供標(biāo)準(zhǔn)，為機(jī)構(gòu)資源在各業(yè)務(wù)條線、各層級機(jī)構(gòu)、母子公司間合理及高效地流動提供指引；二是有利于為符合條件的組織賦予正式的機(jī)構(gòu)身份和職能，便于各形態(tài)機(jī)構(gòu)的順暢運行、各司其職；三是有利于機(jī)構(gòu)管理者正確評估競爭對手行動的影響范圍，并就是否應(yīng)該回應(yīng)、哪個層面的機(jī)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行回應(yīng)、如何回應(yīng)給出可操作性的方案；四是有利于創(chuàng)新機(jī)構(gòu)管理理念和實踐，及時進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整；五是有利于將頂層設(shè)計和基層首創(chuàng)相結(jié)合，發(fā)掘出可以普遍適用的機(jī)構(gòu)理念和實踐，在銀行內(nèi)進(jìn)行傳播、推廣，不斷完善機(jī)構(gòu)管理模式。

三、商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略：理論分析與決策啟示

西方主流的組織管理文獻(xiàn)中，較少有直接探討“機(jī)構(gòu)”這一概念本身的理論，但是一些涉及組織、組織結(jié)構(gòu)方面的理論可以為商業(yè)銀行制定機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略提供指導(dǎo)、借鑒和啟發(fā)。這里我們主要選取三個理論進(jìn)行分析，三個理論按照假設(shè)前提、解釋對象和適用范圍的不同，可以分為基于經(jīng)濟(jì)邏輯、能力邏輯和制度邏輯的理論。

（一）基于經(jīng)濟(jì)邏輯的理論

交易成本理論（transaction cost theory）是基于經(jīng)濟(jì)邏輯的組織理論的典型代表。該理論源于經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于理性決策和最優(yōu)化的假設(shè)，主要應(yīng)用于企業(yè)邊界和治理結(jié)構(gòu)的選擇。

在銀行內(nèi)部組織中，可以借鑒交易成本理論分析的機(jī)構(gòu)管理決策是：針對某項產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或職能，銀行應(yīng)該選擇在某一個機(jī)構(gòu)內(nèi)部單獨完成還是應(yīng)該成立不同的機(jī)構(gòu)合作完成？交易成本理論認(rèn)為，無論選擇哪種機(jī)構(gòu)組織形式，都會由于不確定性、機(jī)會主義行為、交易頻次等因素而產(chǎn)生締約和履約的風(fēng)險及不確定性，而為了管理這種風(fēng)險和不確定性，必須付出相應(yīng)的成本，這種成本就是交易成本。理性決策者必須尋求設(shè)計和管理不同的機(jī)構(gòu)管理模式，以最小化交易成本。為降低交易成本，組織體系在縱向的機(jī)構(gòu)層級設(shè)計上，應(yīng)適度扁平化，把握好管控效率與信息傳遞成本之間的交替關(guān)系；在橫向的部門設(shè)置上，應(yīng)適度整合與合理分工相結(jié)合，職責(zé)界定更加清晰化，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，選擇最佳的管理幅度和切入點。

（二）基于能力邏輯的理論

基于能力邏輯的組織理論主要來源于管理學(xué)中的資源學(xué)派，典型代表是組織雙元性理論（organizational ambidexterity theory）。該理論認(rèn)為組織的動態(tài)能力（dynamic capabilities）凝結(jié)和體現(xiàn)在對兩種不同形態(tài)業(yè)務(wù)的管理上：是更適合在現(xiàn)有成熟的業(yè)務(wù)上深耕細(xì)作和降低不確定性，還是更適合在新興業(yè)務(wù)上探索創(chuàng)新和駕馭不確定性。運用該理論可以指導(dǎo)的機(jī)構(gòu)管理決策是：當(dāng)出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長（或者盈利）機(jī)會時，組織應(yīng)該選擇什么樣的結(jié)構(gòu)形式來抓住這些機(jī)會？

在商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點、推行綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，雙元性理論可以為其設(shè)計和成立事業(yè)部、業(yè)務(wù)線條利潤中心等決策提供直接的啟示。該理論認(rèn)為業(yè)務(wù)增長機(jī)會可以按照戰(zhàn)略重要性（strategic importance）和資源共享性（operational leverage）進(jìn)行分類和評估，并依據(jù)戰(zhàn)略重要性的高低和資源共享性的強弱（是否能利用組織現(xiàn)有的資源和能力）劃分出不同的組織形式。具體來說，如果某項業(yè)務(wù)機(jī)會的戰(zhàn)略重要性較高而資源共享性較弱，對該業(yè)務(wù)最好的組織形式就是設(shè)立獨立的事業(yè)單元（或者說事業(yè)部、利潤中心）；如果某項業(yè)務(wù)機(jī)會的戰(zhàn)略重要性較高且資源共享性也較高，那么可以在一個獨立的、運作較成熟業(yè)務(wù)的事業(yè)單元內(nèi)單辟出一個模塊、業(yè)務(wù)組或是業(yè)務(wù)計劃來試驗和經(jīng)營該項新業(yè)務(wù)。該模塊、業(yè)務(wù)組或計劃可以在經(jīng)營、研發(fā)和營銷上擁有一定的自主權(quán)，但在管理權(quán)限和匯報路徑上沒有脫離于原有的事業(yè)單元。如果某項業(yè)務(wù)機(jī)會的戰(zhàn)略重要性較低但資源共享性較強，那么最好的組織形式就是進(jìn)行內(nèi)部化（由組織內(nèi)部來運作該業(yè)務(wù)）；如果某項業(yè)務(wù)機(jī)會的戰(zhàn)略重要性較低且資源共享性也較弱，最好是對其進(jìn)行分拆（剝離成集團(tuán)框架下的獨立子公司）或是出售給市場。

雙元性理論對于搭建業(yè)務(wù)/地區(qū)二維的矩陣式機(jī)構(gòu)也有一定的啟示。對于一些分行來說，可以結(jié)合自身業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Γ鶕?jù)戰(zhàn)略重要性和資源共享性的評估，建立一些“擬矩陣式”的核算單體或分利潤中心，以增強業(yè)務(wù)線利潤中心與分支機(jī)構(gòu)間的協(xié)同和互補。

（三）基于制度邏輯的理論

上述兩個理論強調(diào)管理者在組織形式中的決定作用和組織形式的差異性。與其相比，基于制度邏輯的制度理論直承社會學(xué)的學(xué)術(shù)傳統(tǒng)，更加關(guān)注組織環(huán)境在組織形式中的決定作用，并且認(rèn)為組織形式具有某種趨同性。制度理論認(rèn)為，大型組織內(nèi)的各個機(jī)構(gòu)及其相互關(guān)系形成了一個場域（organizational field），場內(nèi)的機(jī)構(gòu)都受一套復(fù)雜而強大的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范支配著。這種規(guī)范會影響單個機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略行動和組織形式，也影響組織整體對這些機(jī)構(gòu)的管理和重構(gòu)。場內(nèi)的機(jī)構(gòu)要想生存并且更好地發(fā)展，就必須遵循和接受場內(nèi)的規(guī)范，并以此獲得合法性。隨著時間的演化，同一場下的機(jī)構(gòu)將在追求合法性的過程中，采用類似的行為特征和組織形式，也即趨同化。

商業(yè)銀行自身就是一個場，其內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的趨同通過三種方式來實現(xiàn)。一是機(jī)構(gòu)間的趨同是由規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)施加的壓力產(chǎn)生，例如在總行有關(guān)制度的要求下，分行必須設(shè)立某些部門，以保證和總行的一致性。二是機(jī)構(gòu)間的趨同是由學(xué)習(xí)和模仿產(chǎn)生的。當(dāng)一個機(jī)構(gòu)觀察到其他機(jī)構(gòu)采用了某種最佳實踐時，它會模仿、照搬這項實踐，或是對該實踐進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。這樣做既是因為該機(jī)構(gòu)希望獲得成功，也是因為希望讓其他機(jī)構(gòu)認(rèn)為自己正處于最佳實踐之中，以此鞏固和強化合法性。三是機(jī)構(gòu)間的趨同也有可能是通過專家之間的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)認(rèn)同產(chǎn)生。一些專家由于受到共同的職業(yè)訓(xùn)練，掌握了一套共有的語言體系、認(rèn)知模式和思維習(xí)慣，他們會將這些共性的特征植入決策中，由此產(chǎn)生了機(jī)構(gòu)形式上的趨同性。