淺談城鄉(xiāng)醫(yī)療資源一體化形式下的護(hù)理管理模式

趙 征

(鄭州市金水區(qū)總醫(yī)院護(hù)理部，鄭州 450003）

按照醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的精神，為加快城市優(yōu)質(zhì)衛(wèi)生資源向農(nóng)村轉(zhuǎn)移，提高基層醫(yī)療管理水平，改善醫(yī)療服務(wù)條件，鞏固基層衛(wèi)生網(wǎng)絡(luò)，2007年鄭州市金水區(qū)政府在全國創(chuàng)新實(shí)行了區(qū)屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體合并，建立區(qū)、鎮(zhèn)醫(yī)療資源一體化管理體制。組建以鄭州市金水區(qū)人民醫(yī)院為中心醫(yī)院的金水區(qū)總醫(yī)院，下設(shè)柳林、廟李、祭城、龍子湖四家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系。經(jīng)過近6年的實(shí)踐，取得了一定的效果。特別是實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)以來，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院護(hù)理工作質(zhì)量顯著提高。

1 一體化管理模式的思路

全員統(tǒng)一一體化認(rèn)識(shí)，明確建立長效機(jī)制，保持可持續(xù)發(fā)展的努力方向。以二級(jí)醫(yī)院的資源帶動(dòng)一級(jí)醫(yī)院發(fā)展，衛(wèi)生院實(shí)行所有權(quán)、人事、財(cái)務(wù)后勤、勞務(wù)分配、藥品“五統(tǒng)一”管理，為解決護(hù)理人才、統(tǒng)籌護(hù)理資源提供了有力支持。

1.1 總院護(hù)理管理思路 在醫(yī)院管理模式改革的目標(biāo)指導(dǎo)下，總院護(hù)理部對(duì)下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院護(hù)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、護(hù)理管理體系、臨床護(hù)理質(zhì)量等進(jìn)行了全面評(píng)估，了解護(hù)理工作現(xiàn)狀、需求，制定了一體化管理的具體實(shí)踐措施及制度。在管理模式上，講創(chuàng)新、講科學(xué)，結(jié)合各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的特殊性，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理管理人員及臨床護(hù)士的工作積極性，使每位護(hù)理人員主動(dòng)參與到護(hù)理管理當(dāng)中。

1.2 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院護(hù)理現(xiàn)狀

1.2.1 護(hù)理管理體系不健全 由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的規(guī)模及床位的限制，無專職的護(hù)理管理人員，多采取兩級(jí)負(fù)責(zé)制，由院長直接對(duì)病區(qū)護(hù)士長進(jìn)行管理。而病區(qū)護(hù)士長除參與病區(qū)護(hù)士排班外，還兼職管理輔助科室，種種現(xiàn)狀導(dǎo)致護(hù)士長缺少管理時(shí)間，系統(tǒng)化的科學(xué)管理無從談起，護(hù)理質(zhì)量難以保證。

1.2.2 護(hù)理人員配置不足 整合前四家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的床護(hù)比遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國家規(guī)定的1∶0.4的標(biāo)準(zhǔn)，病區(qū)護(hù)士兼管門診、產(chǎn)房、手術(shù)室的現(xiàn)象非常普遍。這與基層醫(yī)院的條件、待遇，以及重醫(yī)輕護(hù)的觀念有關(guān)，也直接導(dǎo)致了護(hù)理人才的嚴(yán)重流失。

1.2.3 專業(yè)知識(shí)水平貧乏 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院護(hù)理人員整體學(xué)歷水平偏低，起始學(xué)歷以中專為主，知識(shí)更新緩慢，管理人員培訓(xùn)及外出交流機(jī)會(huì)較少，缺乏新的管理理念。觀念落后造成業(yè)務(wù)能力無法有效提高，護(hù)理工作不能達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)。

2 一體化管理模式的實(shí)踐與成效

2.1 領(lǐng)導(dǎo)重視，構(gòu)建改革模式框架 在上級(jí)部門的全力支持下，一體化各項(xiàng)相關(guān)政策得到有效落實(shí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院添置了醫(yī)療設(shè)備，擴(kuò)張了床位，就醫(yī)環(huán)境煥然一新。逐步建立主管副院長、區(qū)醫(yī)院護(hù)理部主任、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院總護(hù)士長的護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)管理模式構(gòu)架。

2.2 探索護(hù)理人力資源管理長效機(jī)制 實(shí)行一體化管理后，所有新進(jìn)護(hù)理人員由總醫(yī)院負(fù)責(zé)招聘，招聘人員以正規(guī)院校大專學(xué)歷為主，解決新進(jìn)人員編制問題，統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)，合格后選派到衛(wèi)生院，并采取與區(qū)醫(yī)院同等薪酬的措施保障臨床一線護(hù)理力量，支持衛(wèi)生院人才培養(yǎng)。

第一階段建立了人才流動(dòng)機(jī)制，經(jīng)過近幾年的摸索實(shí)踐，采取以年為周期的輪轉(zhuǎn)模式。前期分批選派臨床經(jīng)驗(yàn)豐富、管理水平高的高年資護(hù)士長及臨床優(yōu)秀護(hù)士進(jìn)駐到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，后期選拔思想活躍、有工作沖勁的年輕護(hù)士長充實(shí)到衛(wèi)生院進(jìn)行鍛煉。高年資護(hù)士長經(jīng)過前幾個(gè)周期輪轉(zhuǎn)后，回到區(qū)醫(yī)院進(jìn)行再培訓(xùn)，后期各項(xiàng)工作較為平穩(wěn)后由低年資護(hù)士長進(jìn)駐到衛(wèi)生院。輪轉(zhuǎn)制管理模式在各項(xiàng)工作急需規(guī)范的情況下能夠發(fā)揮每位高年資護(hù)理管理者不同的優(yōu)勢，后期為年輕護(hù)士長施展個(gè)人能力提供了發(fā)展的平臺(tái)。這樣的流動(dòng)機(jī)制不僅改變了衛(wèi)生院的護(hù)理隊(duì)伍整體精神面貌，還為區(qū)醫(yī)院培養(yǎng)出有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的年輕護(hù)理管理隊(duì)伍。

第二階段經(jīng)過整合后各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院各項(xiàng)工作步入正軌，衛(wèi)生院也有了相對(duì)較為穩(wěn)定的護(hù)理隊(duì)伍，護(hù)理管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過流動(dòng)、磨合，也鍛煉出了適合衛(wèi)生院護(hù)理工作的固定的管理者?，F(xiàn)有的護(hù)理管理人員既有熟悉衛(wèi)生院發(fā)展過程的衛(wèi)生院原有人員，也有區(qū)醫(yī)院選派的具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的人員，雙方互補(bǔ)形成高效能管理團(tuán)隊(duì)。部分衛(wèi)生院護(hù)理部主任經(jīng)過幾年的鍛煉，成長為能獨(dú)當(dāng)一面的衛(wèi)生院副院長。各方面規(guī)范的管理，既保證了質(zhì)量與安全，又提高了經(jīng)濟(jì)效益，從而穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍。截止到2013年，大專以上學(xué)歷達(dá)到75%以上，護(hù)理人員增加350%，中級(jí)以上職稱人數(shù)增加了近7倍。

表1 4所鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實(shí)行一體化前后學(xué)歷對(duì)比

表2 4所鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實(shí)行一體化前后職稱對(duì)比

2.3 建立健全規(guī)章制度，加強(qiáng)素質(zhì)培養(yǎng)

2.3.1 健全各項(xiàng)工作制度及崗位職責(zé) 第一步應(yīng)當(dāng)明確權(quán)責(zé)，第二步應(yīng)當(dāng)根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度落實(shí)工作，按階段開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，推動(dòng)工作人員綜合素質(zhì)及整體能力持續(xù)提高［2］。每年根據(jù)護(hù)理改革動(dòng)向與上級(jí)文件精神，區(qū)醫(yī)院護(hù)理部實(shí)時(shí)下發(fā)相關(guān)制度及工作要求與衛(wèi)生院同步執(zhí)行，保證一級(jí)醫(yī)院享有二級(jí)醫(yī)院信息暢通的便利。定期召開護(hù)士長會(huì)議，交流研究工作中的難點(diǎn)及經(jīng)驗(yàn)，相互借鑒學(xué)習(xí)。

2.3.2 嚴(yán)格落實(shí)護(hù)理質(zhì)量管理制度 實(shí)行區(qū)醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院二級(jí)質(zhì)量控制管理委員會(huì)，由區(qū)醫(yī)院護(hù)理部牽頭，對(duì)衛(wèi)生院各項(xiàng)護(hù)理工作定期檢查督導(dǎo)，每季度對(duì)核心制度、護(hù)理文書、基礎(chǔ)護(hù)理、專科護(hù)理、整體護(hù)理、消毒隔離、病房管理、安全管理進(jìn)行全面督導(dǎo)，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題采用PDCA方法逐步整改，重點(diǎn)落實(shí)跟蹤反饋。

2.3.3 利用一體化的優(yōu)勢 每年選派2～4名護(hù)士到省級(jí)醫(yī)院進(jìn)修，組織衛(wèi)生院原有護(hù)士到區(qū)醫(yī)院學(xué)習(xí)交流。借助區(qū)醫(yī)院信息的便利快捷，每年參加省市級(jí)護(hù)理學(xué)術(shù)會(huì)議及?？谱o(hù)士培訓(xùn)。

2.3.4 開展規(guī)范化培訓(xùn) 區(qū)醫(yī)院每年開展的三基三嚴(yán)培訓(xùn)考核計(jì)劃與鄉(xiāng)衛(wèi)生院同步執(zhí)行，統(tǒng)一師資培訓(xùn)力量，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核，力求鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院護(hù)理技術(shù)與區(qū)醫(yī)院水平一致。各衛(wèi)生院每年再根據(jù)自身的具體情況培訓(xùn)薄弱內(nèi)容并考核。同時(shí)開展護(hù)理查房、會(huì)診、素質(zhì)教育等多種形式的教學(xué)培訓(xùn)。

2.3.5 舉行各種形式的活動(dòng) 總醫(yī)院每年組織不同形式的活動(dòng)，如護(hù)士節(jié)表彰、知識(shí)競賽、接力跑、文藝匯演、演講比賽等。在活動(dòng)中，衛(wèi)生院護(hù)理人員積極表現(xiàn)，多次獲得先進(jìn)稱號(hào)及活動(dòng)名次。不僅促進(jìn)了各衛(wèi)生院及區(qū)醫(yī)院人員之間的感情交流，也增強(qiáng)了護(hù)士團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

3 小結(jié)

經(jīng)過多年的磨合與管理，轉(zhuǎn)變了護(hù)理模式，加強(qiáng)了人員道德教育，樹立了讓患者滿意的服務(wù)理念及愛崗敬業(yè)無私奉獻(xiàn)的職業(yè)精神。我們隨機(jī)對(duì)三家衛(wèi)生院進(jìn)行了城鄉(xiāng)一體化前后患者就診滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示:患者對(duì)衛(wèi)生院醫(yī)療環(huán)境滿意度從11.7%上升為90%，對(duì)醫(yī)療服務(wù)滿意度從25%上升為93.3%［3］，護(hù)理滿意度也逐年提升，近幾年來持續(xù)保持在94%以上。在金水區(qū)一級(jí)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量綜合考評(píng)中，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的排名也由整合前的后幾名上升到現(xiàn)在部分衛(wèi)生院連續(xù)3年第一名。

借助醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的東風(fēng)，隨著一體化的不斷深入，采取有效可行的管理方式，積極探索出一條適應(yīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院發(fā)展的護(hù)理管理模式。以病人需求為中心，以質(zhì)量安全為重點(diǎn)，以社會(huì)滿意為目標(biāo)，營造和諧護(hù)患關(guān)系，提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心衛(wèi)生院的服務(wù)水平和服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)衛(wèi)生事業(yè)全面協(xié)調(diào)、均衡、可持續(xù)發(fā)展［4］。

［1］魏萬宏，姜寶俊，王慧慧，等.鄭州市金水區(qū)醫(yī)療資源整合效果評(píng)價(jià)［J］.鄭州大學(xué)學(xué)報(bào)(醫(yī)學(xué)版），2010，45(1）:129-131.

［2］徐 偉.我國基層衛(wèi)生院護(hù)理現(xiàn)狀與對(duì)策［J］.醫(yī)學(xué)信息，2013，26(1）:34.

［3］黃湘雯，陳亞光.城鄉(xiāng)醫(yī)院一體化的人才優(yōu)勢［J］.中國健康月刊，2011，30(8）:20-21.

［4］楊成桂.對(duì)口支援鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心衛(wèi)生院護(hù)理質(zhì)量的效果分析［J］.當(dāng)代護(hù)士，2011，19(9）:188-189.