清庫存的另類商路

鄧曉慧

【摘 要】在電商發(fā)展陷入低迷之際，以品牌“掃庫存”為銷售手段的電商唯品會卻扭虧為盈。本文從唯品會的定位與轉(zhuǎn)型、運營模式的差異化及可持續(xù)發(fā)展中面臨的競爭憂患等方面，來綜合分析其盈利內(nèi)因和發(fā)展威脅，并提出建議性舉措，希望能為電商從業(yè)人員提供一定的商業(yè)思考及啟示。

【關(guān)鍵詞】閃購模式 用戶粘度 消費狂歡

僅成立5年多的唯品會，自2010年后開始真正盈利，在2013年1月的市值已是老牌電商當(dāng)當(dāng)?shù)?倍，①業(yè)績在眾多電商中一路遙遙領(lǐng)先。唯品會是如何迅速獲得發(fā)展的？目前面臨著怎樣的問題？日后如何應(yīng)對其他電商的競爭并尋求突破？本文將就這些問題展開探討。

一、舶來品的本土化——唯品會的定位與轉(zhuǎn)型

1、適應(yīng)市場需要，及時調(diào)整定位

唯品會的全稱為廣州唯品會信息科技有限公司，由沈亞與洪曉波在2008年5月成立，是一家以“名牌產(chǎn)品+限時銷售+低價打折”為銷售模式的公司，其創(chuàng)意借鑒于國外的會員制名品折扣網(wǎng)站——法國Vente Privee（2001年成立）。起初，該網(wǎng)站的銷售模式幾乎照搬Gilt模式（會員制+折扣+奢侈品牌），定位為“奢侈品閃購”，因為中西文化的不同與市場發(fā)展階段的差距，中國的消費者對奢侈品網(wǎng)購并不買賬。洪曉波經(jīng)過市場調(diào)研，感知到二三線城市的白領(lǐng)對國內(nèi)二三線品牌的銷售有一定的購買欲，而這種購買欲通過網(wǎng)絡(luò)才能迅速得到滿足。于是，唯品會將目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)一二線品牌，如耐克、卡西歐、阿迪達(dá)斯等國內(nèi)消費者更耳熟能詳?shù)钠放粕希蠓黾佣€品牌的品類傾售，成了一家“專門做特賣的網(wǎng)站”。2010年，唯品會的商品交易量迅速攀升，至此，源于法國VP而又本土化后的盈利模式初見雛形。

2、大環(huán)境的助推，贏取得天獨厚的商機(jī)

唯品會選擇以傳統(tǒng)零售業(yè)的最大品類——服裝為主打品牌。

2010年前后，正值中國經(jīng)濟(jì)低谷，整個服裝零售行業(yè)都處于大量的庫存無處可銷的被動階段。在線下零售銷量無大幅增長的情形下，如何更好、更快、更優(yōu)雅地處理庫存，成為品牌商的頭等難題。要維持品牌形象，就不能大量舉行“清倉打折扣”的活動，也不能在多處服裝電商平臺進(jìn)行甩賣，必須要讓品牌商盡可能減少曝光度，避免“負(fù)效應(yīng)”。在低價銷售的同時，還要確保不虧損，從尾貨中贏得可觀利潤。而唯品會的閃購模式，加之低價傾銷，恰好彌補了線下傳統(tǒng)銷售渠道的不足。

3、供應(yīng)鏈關(guān)系的改變，減輕企業(yè)的資金壓力

唯品會運營之初，公司選擇花大量資金從品牌商采購倉庫積壓的存貨，買回的存貨在無法全部傾銷后難以處理，業(yè)績也并不理想。加之公司知名度不大，不少品牌供應(yīng)商對公司的折扣銷售模式及銷售能力持懷疑態(tài)度，不肯供貨。隨即，公司改變了貨源策略，先從幫助線下的小品牌處理庫存開始，并將原來的“買斷”策略改為“寄售”策略，銷售不完可以退還給供應(yīng)商，從以前的“賺差價”轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖」?yīng)商的銷售提成，充分展現(xiàn)出公司解決庫存的能力，同時極大地緩解了現(xiàn)金壓力，再去找知名品牌供貨，就容易得多。通過努力，公司從最初只能接觸到代理商，再到后來可以逐漸直接與品牌商建立合作關(guān)系，采購成本逐步降低，毛利率提高，如此良性循環(huán)，又可引進(jìn)更多高毛利率的商品類別入駐。唯品會的資金周轉(zhuǎn)速度由此加快，同時又保證了貨源充足，避免了庫存風(fēng)險。

二、傾銷模式的差異化——定位的精準(zhǔn)著力

1、誘人的商品展示平臺，營造消費狂歡氛圍

通過對消費者喜好的精準(zhǔn)拿捏后，唯品會的自營模式又為產(chǎn)品的呈現(xiàn)及消費狂歡氛圍的營造打開了通道。在網(wǎng)站包裝上，專業(yè)的模特、造型和攝影，加上后期的精美處理悄悄將“商品尾貨”這一標(biāo)簽隱藏，做足了產(chǎn)品的視覺包裝；在網(wǎng)站色彩上，以玫紅色為主基調(diào)，其他品牌文案，也大都以暖色調(diào)為主，迎合了女性消費群體的喜好；在網(wǎng)站運行上，每天100個品牌強(qiáng)勢展現(xiàn)，每五天更換一次頁面，還有不同的“品牌故事”和“Flash動畫”免費為品牌商進(jìn)行品牌傳播與滲透；在網(wǎng)站設(shè)計上，商品一旦搶購?fù)旰篑R上標(biāo)注“已售完”標(biāo)簽營造稀缺性，“今日新品”“最后瘋搶”、“即將推出”等板塊內(nèi)容又無時無刻不在構(gòu)建著一種“商場購物狂歡”的節(jié)奏。

2、“閃購”模式，引導(dǎo)消費者“迫切性購買”的心理

閃購，即在限定時間內(nèi)以品牌原價1-5折的價格供專屬會員的限量型銷售。它與團(tuán)購的不同之處在于，團(tuán)購的庫存寬但涉及的品牌面窄，而閃購正好與此相反，所以閃購更強(qiáng)調(diào)商品購買的及時性。唯品會以“保證全網(wǎng)最低”為口號，商品的高性價比為它贏得了核心競爭力。

同時，唯品會擅長為消費者制造需求。商品剩余不多時頁面會給出提示，“庫存名品”變成了一種“稀缺資源”，商品一旦賣光立刻標(biāo)注“已售完”，這種饑餓營銷極大地調(diào)動了消費者的購買熱情。一方面，“閃購”模式能夠快速銷貨，吸引更多品牌商的加盟，其優(yōu)質(zhì)低價也能刺激眾多消費者的持續(xù)購買，另一方面，消費者的消費體驗，可以通過網(wǎng)絡(luò)社交媒體或口碑傳播加以推廣，從而吸引更多消費者注冊唯品會。如此循環(huán)，這種模式便會為唯品會帶來高用戶黏性和高用戶活躍度，只要平臺的銷售力起來了，長尾的效力也會逐漸體現(xiàn)出來。

3、正品保險與干線物流，成為消費者的貼心保障

唯品會是電商中首家推出為品牌購買正品保險的公司，由中華保險公司為貨品承保。在每一件所購商品的快件中，消費者都會收到商品的正品保險卡與商品票，如果發(fā)現(xiàn)所購商品為非正品，可以在收到商品后的90天內(nèi)通過正規(guī)的保險理賠手續(xù)得到全額賠償。②

唯品會公司目前采用“干線+落地配”的物流模式，這與另外一些大型B2C電商，如京東、卓越網(wǎng)等的舉措截然不同。首先，公司在全國實施分倉策略，在北京、佛山、昆明等處建立起大規(guī)模倉儲中心，分別服務(wù)于華北、華南、華東等地的顧客。分倉模式可以減少時間與商品包裝承受的耗損，省去了快遞公司在中轉(zhuǎn)倉庫一個來回的“卸+分+裝”、偏遠(yuǎn)量少件地區(qū)等待拼車的環(huán)節(jié)③，訂單可以選擇當(dāng)?shù)氐奈锪鞴咀龆闻渌?。此物流模式在唯品會整個物流鏈中占比98%，剩下2%是通過其他快遞（如順豐、EMS、四通一達(dá)）。④自建倉儲、縮短物流半徑可以大大地縮短電商行業(yè)的運作成本，同時也能縮短物件送達(dá)時間，提升用戶的購買體驗。endprint

三、持續(xù)化生存——唯品會面臨的憂患與電商分食

1、運營模式的副作用

（1）危機(jī)過后低折扣恐難以延續(xù)。唯品會成長于服裝市場的面臨庫存危機(jī)的時候，并在這一時期賺了個盆滿缽滿。然而，作為一個“尾貨市場”，能否走向可持續(xù)發(fā)展，還要看品牌在貨源數(shù)量大規(guī)模下降時，還能否以如此低的折扣來與唯品會合作。而這一點，尚未可知。

（2）售后服務(wù)難以及時跟進(jìn)。唯品會因運營模式的特殊，售后短板仍是尚未改進(jìn)的難題。唯品會網(wǎng)站目前的訂單數(shù)量相當(dāng)可觀，但由于這些特賣商品往往是非標(biāo)準(zhǔn)品（服裝、家紡等），通常是由第三方入駐商家直接銷售和發(fā)貨，一旦面臨消費者不滿意的狀況，就只能選擇退貨而非換貨。這是因為唯品會的庫存極淺，如果消費者有因為顏色、尺碼、款型等不滿意而產(chǎn)生的換貨需求，不一定能夠得到滿足，而且換貨會拉長公司與品牌的資金結(jié)算周期。雖然唯品會增加了物流成本，設(shè)有針對消費者退貨返還十元的運費補貼，但是這種“只退不換”售后策略，可能在短期內(nèi)吸引眾多消費者進(jìn)行消費，最后卻因為服務(wù)質(zhì)量跟不上，用戶體驗差而離開。

（3）奢侈品銷售仍缺乏信度。唯品會的奢侈品銷售最終能否做大，目前仍是一個未知數(shù)。首先，在電商中做奢侈品并非只此一家，還有走秀網(wǎng)、第五大道、尚品網(wǎng)等電商，行業(yè)競爭已愈演愈烈，如果唯品會想要獲得競爭優(yōu)勢，勢必要在同類商品中獲得更低的折扣，同時保證產(chǎn)品的純度和品質(zhì)。其次，人們在奢華的專賣店中購買奢侈品，更能夠體驗到那種細(xì)致入微的服務(wù)，而網(wǎng)購并不能為消費者提供這些。電商奢侈品銷售的另一根軟肋是售后，它不能讓消費者像在實體店那樣享受一整套令人滿意的售后服務(wù)，這也成為消費者在選擇網(wǎng)購奢侈品時考慮的關(guān)鍵問題之一。

2、十面埋伏——電商鏖戰(zhàn)中的分食

眾電商看到“閃購”這一利潤豐厚的蛋糕之后，紛紛摩拳擦掌，相繼推出了特賣頻道。如凡客、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、優(yōu)購時尚商城、1號店等。這些電商都具有一定的規(guī)模和流量，其平臺銷售的商品與唯品會也有類似，在模式上，都采用鋪貨式平臺模式，成為第三方服務(wù)平臺，這與唯品會的自營模式區(qū)別開來，但唯品會并不能借此占優(yōu)勢。因為對消費者而言，雖然商品的視覺呈現(xiàn)的確是影響購買決策的因素之一，但總體而言，影響不大。除了“拼價格”外，京東商城的“閃團(tuán)”和優(yōu)購特賣商城還會有新品的折扣商品首發(fā)，這勢必會使唯品會流失一部分流量。電商同質(zhì)化競爭的今天，唯品會競爭對手的力量不容小覷。

四、應(yīng)對競爭的策略

唯品會既然是以“閃購”為生存技能，就必須讓它在這一領(lǐng)域繼續(xù)保持優(yōu)勢。首先，在品牌上，要更多地拓寬品類，確保貨源的正品和優(yōu)質(zhì)，價格上要爭取到更高的性價比；其次，在后臺運作上，要讓品牌的展示上更個性化、創(chuàng)新化來提升用戶瀏覽體驗，盡可能減少消費者的退貨幾率，從而縮小物流成本；此外，唯品會應(yīng)該在目前的網(wǎng)站宣傳策略上做出更多嘗試，增加廣告成本，僅靠口碑傳播和網(wǎng)絡(luò)SNS模式及單一的廣告類型勢必會削弱傳播效力；最后，在目標(biāo)領(lǐng)域有強(qiáng)大對手的情況下，找準(zhǔn)對手為第三方平臺模式及價格上的軟肋，及時追蹤對手商品信息，調(diào)整銷售戰(zhàn)略。

商品的高性價比和高用戶粘度已經(jīng)成為唯品會的積累優(yōu)勢，只有再接再厲，揚長避短，才能在電商拼殺中穩(wěn)操勝券，大步向前?！?/p>

參考文獻(xiàn)

①http：//news.pedaily.cn/201301

/20130128342774.shtml

②楊育謀，《洪曉波與唯品會——線上名牌折扣店的生意經(jīng)》[J].《上海經(jīng)濟(jì)》，2011（8）

③④張濤，《唯品會逆市上調(diào)運價深耕“干線+落地配”物流模式》[J].《中國商報》，2013-07-04

（作者：廣西大學(xué)新聞傳播學(xué)院傳播學(xué)2012級研究生）

責(zé)編：周蕾endprint