加強(qiáng)制度規(guī)范管理 促進(jìn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

姚曉勇

家族企業(yè)常常被描述為一種落后的企業(yè)組織形式，并認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。那么，家族企業(yè)真的是一種低效的企業(yè)組織形態(tài)嗎？從全世界來看，家族企業(yè)是一個(gè)古老而常新的企業(yè)組織形式，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)。在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中被家族控制的也在1/3以上。世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強(qiáng)生、杜邦、迪斯尼、惠普、福特、沃爾瑪?shù)鹊取Ｔ趤喼?，家族企業(yè)更為普遍，日本的松下、韓國的現(xiàn)代、泰國的四大金融集團(tuán)等，都是家族控制的企業(yè)。在臺灣的100家集團(tuán)企業(yè)中，大部分都是由家族掌握控股權(quán)并對企業(yè)進(jìn)行家族式經(jīng)營?？梢娂易迤髽I(yè)并非是一種落后的企業(yè)組織形式，有其自身的優(yōu)勢。

一、當(dāng)前我國家族企業(yè)狀況及發(fā)展問題

1.高度集權(quán)化的管理。由于絕大部分的家族企業(yè)是由家族內(nèi)部成員所創(chuàng)建，因此出現(xiàn)了以倫理、血緣以及其他的很多非經(jīng)濟(jì)原因在家族企業(yè)中起著非常重要的作用。在變化莫測的市場環(huán)境下高度集權(quán)管理可以使家族企業(yè)的創(chuàng)建者能夠牢牢的掌握著企業(yè)的控制權(quán)以及決策權(quán)，以非常高的效率制定出企業(yè)的經(jīng)營策略，快速準(zhǔn)確把握住市場機(jī)遇，避免經(jīng)營過程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，從而確保家族企業(yè)的快速成長。在創(chuàng)業(yè)期實(shí)行高度集權(quán)式的管理的確能夠促使企業(yè)快速地成長，但是，由于家族企業(yè)中員工的親緣、血緣關(guān)系相對來說更錯(cuò)綜復(fù)雜，因此隨著家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后如果還想進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模時(shí)就需要建立起各種規(guī)章制度，但這些規(guī)章制度實(shí)際上卻被親情所主導(dǎo)，只是對家族以外的員工起作用，致使規(guī)章制度成了擺設(shè)。創(chuàng)業(yè)者憑借家長權(quán)威擁有至高無上的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，而股東會(huì)—董事會(huì)—監(jiān)事會(huì)的治理框架普遍沒有建立起來或者有名無實(shí)，所以無論家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出的決策無論正確與否，一般來說都沒有人真正的去監(jiān)督。高度集權(quán)式的管理方式會(huì)隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展壯大讓家族企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)良性的發(fā)展，已經(jīng)形成一道障礙嚴(yán)重阻礙了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.人力資源制度還不健全。因?yàn)榧易迤髽I(yè)在創(chuàng)建時(shí)員工基本上都是家族內(nèi)部成員，所以不少家族企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族內(nèi)部成員，也不考慮這種人員配置對調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部所有員工的積極性是否能起到有效作用，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是否有利。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后需要新鮮血液加入時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的家族成員仍然會(huì)對非家族成員進(jìn)行排斥，這在家族企業(yè)內(nèi)部很難形成一個(gè)公平的競爭環(huán)境，更引起了企業(yè)內(nèi)部待遇分配不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)。自身利益最大化以及論資排輩也會(huì)導(dǎo)致家族內(nèi)部成員為了一定的利益分配而產(chǎn)生各種矛盾，這是家族企業(yè)容易產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個(gè)最主要原因。這一方面不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才，另一方面也讓一些外聘員工難以得到信任與尊重，最后選擇離開。這種用人機(jī)制上的僵化和人力資源的排他性，是家族企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模之后遇到的普遍現(xiàn)象。家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。

3.缺乏清晰的傳承計(jì)劃。家族企業(yè)的運(yùn)作、管理和信譽(yù)往往系于一人，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)直接關(guān)系企業(yè)的前景和命運(yùn)。當(dāng)前，中國改革開放后創(chuàng)業(yè)的第一代企業(yè)家多數(shù)已經(jīng)老齡化，他們的精力、知識結(jié)構(gòu)和對市場認(rèn)知的靈敏度開始逐步退化，普遍到了傳承的節(jié)骨眼上，如何選擇和培養(yǎng)接班人已成當(dāng)務(wù)之急。據(jù)初步推斷，在未來五至十年，我國家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次企業(yè)接班潮。統(tǒng)計(jì)顯示目前還沒有考慮交接班問題的企業(yè)主約44.3%，中外的歷史證明由于沒有勝任的接班人使得一些家族企業(yè)過早地沒落了，因此一方面第一代的企業(yè)家雖然都希望“子承父業(yè)”，但是他們同時(shí)又擔(dān)心自己的子女無法勝任接班的重任，因此是讓第二代來接班還是用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)仍沒有一個(gè)明確的計(jì)劃安排，另一些則在交接的過程中沒有給接班人足夠的時(shí)間來進(jìn)行磨合與鍛煉。這種狀況引起了政府的注意，2009年江蘇、浙江溫州等地政府開始用黨校或自己開設(shè)培訓(xùn)班培訓(xùn)幾千名 “富二代”。2013年11月廣東省佛山市委組織部挑選了48名青年民營企業(yè)家分派到36家國企進(jìn)行掛職鍛煉。這也說明接班問題作為困擾當(dāng)前家族企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題還沒有找到一個(gè)好的解決方案，還需要政府、企業(yè)一起積極探索有效解決之道。

4.沒有一個(gè)自己的品牌。在當(dāng)前還不完善的體制下，家族企業(yè)往往難以考慮到長遠(yuǎn)的發(fā)展而更容易受到眼前利益的影響，他們更看重眼前的利益以及當(dāng)下的發(fā)展、壯大程度。也有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)行不切實(shí)際的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，很多家族企業(yè)因此沒有時(shí)間與精力去打造一個(gè)能夠持久發(fā)展且屬于自己的品牌。

二、用制度促進(jìn)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

1.加強(qiáng)制度保障建設(shè)。當(dāng)前我國的家族企業(yè)需要學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)制度，把中國家族企業(yè)自身的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來。從西方國家家族企業(yè)的發(fā)展趨勢看，家族企業(yè)的社會(huì)化是大勢所趨，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，市場競爭的加劇，社會(huì)環(huán)境的變化以及職業(yè)經(jīng)理人階層的興起，家族企業(yè)會(huì)出現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營者的適度分離，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)化。家族企業(yè)通過向社會(huì)發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，是企業(yè)所有權(quán)不斷社會(huì)化的重要途徑。公眾公司就是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，家族企業(yè)向公眾公司過渡能夠有效完善自身的治理結(jié)構(gòu)，從家族管理變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人管理，加強(qiáng)制度保障建設(shè)和強(qiáng)化制度規(guī)范，能有效克服家族企業(yè)難以突破的文化以及人才兩大瓶頸制約，從而適應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)通過向社會(huì)發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，是企業(yè)所有權(quán)不斷社會(huì)化的重要途徑。

2.完善人力資源管理制度。首先是要建立規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人市場以及相應(yīng)的信用評價(jià)體系。由于各種原因目前我國還沒能形成一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，現(xiàn)有的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊，沒有一個(gè)統(tǒng)一的、可靠的信用評價(jià)體系，因此對目前的職業(yè)經(jīng)理人也難以起到一個(gè)有效的約束。調(diào)查顯示有67%的第一代家族企業(yè)家把自己遲遲不能退二線，一直親自參與管理的原因歸于找不到可靠的職業(yè)經(jīng)理人。要想改變當(dāng)前這種狀況必須建立起一個(gè)健全的透明、公開的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系，通過規(guī)范的制度對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行無形的硬化制約。其次要加強(qiáng)對員工進(jìn)行精神激勵(lì)。除了利用好物質(zhì)激勵(lì)之外，更應(yīng)利用好精神激勵(lì)，精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相比其激勵(lì)程度更高，持繼的時(shí)間也更長。家族企業(yè)可以把精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來使用以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

3.構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化的形成過程是漫長的，其變革是非常困難的，困難關(guān)鍵不是產(chǎn)生新觀念，而是拋棄舊觀念，要用企業(yè)文化的優(yōu)勢來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這需要家族企業(yè)把家長式管理和中國傳統(tǒng)的文化精髓進(jìn)行一定程度的結(jié)合從而打造屬于自己的企業(yè)文化。在我國，家族企業(yè)中應(yīng)塑造“以人為本”的企業(yè)文化，就是要從任人唯親向任人唯賢轉(zhuǎn)變，形成能力和業(yè)績導(dǎo)向的、以非家族成員為主的或家族成員與非家族成員融合的企業(yè)層級組織體系。通過文化塑造，突破家族企業(yè)的人力資源限制，使家族企業(yè)不僅能夠吸引社會(huì)上的人才，而且還能夠使外來人才對企業(yè)具有歸屬感。眾所周知，員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，能夠被優(yōu)秀人才選中的企業(yè)，才是好的企業(yè)。

4.培養(yǎng)企業(yè)合格接班人。家族企業(yè)交接計(jì)劃的目標(biāo)是要確定一個(gè)適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要的接班人順利接受家族企業(yè)的控制權(quán)。在交接計(jì)劃中，要嚴(yán)格規(guī)定接班人的選擇程序，以及資質(zhì)認(rèn)定，即接班人所必需的知識技能、管理才能和實(shí)踐績效。在選定接班人后，應(yīng)對其采取一系列的培訓(xùn)，并且明確在何種情況下實(shí)施交接。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人無可厚非。如果企業(yè)培養(yǎng)不出，那就培養(yǎng)資本家，能夠看住財(cái)富、會(huì)投資就可以了，從而保證自己家族財(cái)富的延續(xù)。那么，只要在我國政治和社會(huì)穩(wěn)定的情況下，幾代之內(nèi)，家族內(nèi)部往往會(huì)出現(xiàn)一位優(yōu)秀的人才。

5.提供完善的市場平臺。在我國目前還不完善的市場經(jīng)濟(jì)體制下，政府需要根據(jù)時(shí)代的發(fā)展不斷健全法律法規(guī)，從宏觀、戰(zhàn)略、全局的角度，推動(dòng)建立符合市場化方向，法制和誠信機(jī)制健全，公共服務(wù)體系健全的發(fā)展支持體系，依法為企業(yè)營造一個(gè)公平、便利的生存和發(fā)展的市場環(huán)境，為家族企業(yè)的發(fā)展壯大提供一個(gè)更加完善的市場平臺，讓企業(yè)得以充分發(fā)揮創(chuàng)造的活力。雖然說中國家族企業(yè)的發(fā)展是由市場決定的，但政府并非完全無所作為，反而政府有形之手卻經(jīng)常決定了一些家族企業(yè)的生死存亡。同時(shí)要完善法律法規(guī)，在開放融資、進(jìn)出口權(quán)等多方面依法可以開放的投資領(lǐng)域使家族企業(yè)也能享受國民待遇，推動(dòng)全社會(huì)的資本、人力資源等要素按市場機(jī)制進(jìn)行合理配置。

（作者單位：中共宜興市委黨校）