風險管理在某新車型零件技術(shù)更改項目的應(yīng)用

文/張燕·上海交通大學(xué)

風險管理在某新車型零件技術(shù)更改項目的應(yīng)用

文/張燕·上海交通大學(xué)

風險作為一門科學(xué)，始于16世紀歐洲文藝復(fù)興時期，我們把風險定義為損失的可能性。任何項目都是有風險的，而且風險貫穿項目的始終，失敗的風險管理可能導(dǎo)致項目的全盤失敗。項目風險是指項目執(zhí)行期間的風險，項目的一次性使其不確定性比其他經(jīng)濟活動大得多，因而項目風險的可預(yù)測性就差得多。在進行重復(fù)性的生產(chǎn)和經(jīng)營活動時，可根據(jù)歷史資料和同行業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)預(yù)測大多數(shù)風險，而項目各有特點，每個項目都有各自不同的具體問題，風險的預(yù)測要困難得多。

一般項目風險的風險因素主要分為物質(zhì)風險因素（俗稱硬件風險因素）和人為風險因素兩類。人為風險因素是指與人們的心理和行為有關(guān)的一種無形因素，與項目相關(guān)的人員的素質(zhì)有關(guān)，項目相關(guān)者的素質(zhì)越高則風險越小。在項目執(zhí)行過程的不同階段，風險因素會發(fā)生變化，因而項目風險也隨之變化。項目風險管理（Project Risk Management）是項目管理的重要內(nèi)容。通過項目風險的識別、估測、評價，運用各種風險管理技術(shù)，對項目風險實施有效的控制，妥善處理風險所致?lián)p失的后果，期望以最小的項目成本實現(xiàn)最大的項目目標。在項目目標不變的情況下，項目風險降低意味著項目管理成本的減小，也即提高了訂單項目管理的收益。它包括將積極因素所產(chǎn)項目風險管理流程產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容，主要包括風險識別、風險量化和風險對策。項目風險管理的目標不在于管理項目風險本身，而在于使項目成本最小化而目標最大化。項目風險管理的基本程序如下：

⑴項目風險識別。項目風險識別是指運用一定的方法，判斷在項目周期中已面臨的和潛在的風險。識別風險可以通過感性認識和經(jīng)驗，更重要的是通過運用會計、統(tǒng)計、項目執(zhí)行情況和風險記錄進行分析、歸納和整理項目風險的識別過程。首先是對該項目人員和物資的構(gòu)成與分布的全面分析和歸類，然后對人和物資所面臨的和潛在的風險進行識別和判斷。項目風險的識別應(yīng)該貫穿項目的始終，其方法也因情況而定。

⑵項目風險估測。估測項目風險是在識別的基礎(chǔ)上，通過對所收集的大量的詳細的損失資料加以分析，運用概率和數(shù)理統(tǒng)計方法，估計和預(yù)測風險發(fā)生的概率和損失幅度。項目風險的估測是項目風險管理的重要而復(fù)雜的一環(huán)。

⑶項目風險評價。評價項目風險是指根據(jù)一定的安全指標，衡量風險的程度，以便確定風險是否需要處理和處理的程度。估測出項目風險的損失概率和損失幅度后，綜合考慮這兩個因素。衡量該風險對項目的影響程度和處理該風險所付出的成本，確定是否該采取措施，因為項目管理者不可能對項目中的所有風險加以處理。

⑷選擇風險應(yīng)對措施。綜合考慮項目的目標、規(guī)模和可接受的風險大小，以一定的方法和原則為指導(dǎo)，對項目面臨的風險采取適當?shù)拇胧越档惋L險發(fā)生的概率和風險事故發(fā)生帶來的損失程度。風險應(yīng)對措施有很多，如避免風險、編制應(yīng)急計劃、轉(zhuǎn)移風險、風險自留等。

本文以一個實際的某新車型零件技術(shù)更改實施案例闡述風險管理在汽車制造企業(yè)中的應(yīng)用。在汽車制造行業(yè)，在新車型制造項目實施過程中，需要面臨各種各樣的項目風險：技術(shù)風險、進度風險等?？梢哉f，風險貫穿于整個項目的始終，所以，如何處理好各個風險是整個項目成功的關(guān)鍵。風險處理好了，整個項目也就能順利實施了。

項目介紹

公司某新車型在試制過程中，在進行新車高速測試時發(fā)現(xiàn)引擎蓋，即汽車發(fā)動機蓋在高速狀態(tài)(在時速200km以上)下有異響。該問題經(jīng)過產(chǎn)品開發(fā)部門的進一步詳細研究，提出了通過優(yōu)化發(fā)動機蓋內(nèi)板的零件結(jié)構(gòu)以增加發(fā)動機蓋整體的結(jié)構(gòu)強度，從而消除高速狀態(tài)下的異響問題，圖1為發(fā)動機蓋修改前后狀態(tài)。為了驗證該方案的有效性，該方案不僅通過了理論模擬計算的驗證，而且通過試制車間試制實際結(jié)構(gòu)優(yōu)化后的零件，進行試車的實際路試。路試效果再次驗證方案的有效性。在此基礎(chǔ)上，各相關(guān)部門開會決定對前蓋內(nèi)板零件進行結(jié)構(gòu)更改以消除高速狀態(tài)下發(fā)動機蓋異響問題。

項目可行性分析

由于已經(jīng)是新車試制階段，現(xiàn)有的前蓋內(nèi)板的模具已處于調(diào)試階段，若此時提出結(jié)構(gòu)更改要求，就勢必會影響引擎蓋內(nèi)板零件模具項目和該零件的認可進度兩方面。為此，通過詳細的可行性方案分析，對該結(jié)構(gòu)提出了兩種更改方案。方案1：重新制作OP20拉延模具；方案2：對OP20拉延現(xiàn)有模具進行局部的更改，并對以上兩種方案進行了風險評估。

圖1 發(fā)動機蓋修改前后狀態(tài)

技術(shù)風險

⑴方案1由于是局部結(jié)構(gòu)更改，沖壓工藝方案不變，只需對設(shè)計圖紙、模具機加工程序進行局部更改，技術(shù)風險?。虎品桨?是對現(xiàn)有的OP20模具進行局部燒焊。燒焊存在的問題是：1）焊接質(zhì)量決定于焊工水平，燒焊后的焊接材料和鑄件基體能否完全融合是未知數(shù)，質(zhì)量不可控；2）引起鑄件變形和局部開裂，開裂將會對模具質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響，進而對零件的批量穩(wěn)定生產(chǎn)產(chǎn)生隱患和風險。

進度風險

⑴方案1由于要重開模具，需要進行重新設(shè)計、澆鑄、機加工和研配，制造周期長，會直接影響零件的認可進度，進而影響整個新車型項目的進度；⑵方案2只是對現(xiàn)有模具進行局部更改，通過備量生產(chǎn)辦法，能夠節(jié)省出時間，在不影響項目進度的情況下完成模具局部更改和零件認可，從而在確保整個項目進度的情況下還能解決前蓋異響的技術(shù)難題，確保新車型項目質(zhì)量。

財務(wù)風險

由于前蓋異響的技術(shù)問題是在項目試生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的，在項目之初并沒有預(yù)料到，所以也沒有預(yù)估這次零件更改會產(chǎn)生的費用。方案1屬于新開模具，費用較大，而方案2是局部改模，相對費用較小。

項目實施

基于以上分析，結(jié)合項目進度的情況，最終決定采用方案2。但鑒于方案2存在技術(shù)風險，結(jié)合當時項目設(shè)備情況和人員的技術(shù)能力，采取了以下措施：⑴讓模具供應(yīng)商提供與模具機體材料最相符的焊條；⑵由于模具供應(yīng)商處沒有焊接技術(shù)過硬的技術(shù)人員，所以向車間模具維修部門借調(diào)最擅長鑄件焊接的技術(shù)人員；⑶召集經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員現(xiàn)場進行技術(shù)討論，制定最有效的更改方案；更改方案在技術(shù)上得以確認后，針對項目的具體實施作出以下的部署。

模具更改進度安排

根據(jù)制定的模具更改方案，制定出模具更改實施計劃進度表，如圖2所示。

通過進度計劃甘特圖的安排，整個模具更改的進度就清晰地呈現(xiàn)在面前，對于整個更改進度的控制相當?shù)年P(guān)鍵，該更改一共涉及5道工序模具的更改，其中最重要的是OP20模具的更改，是主線；OP30至OP60的更改主要是機加工的讓位；為了盡量縮短更改周期，在機床條件有限的情況下，采用錯時并行更改的辦法，有效地縮短了模具更改的時間和周期，將原本19天的機加工時間縮短至11天完成，從而使整個改模周期由1.5個月縮短至25天結(jié)束，這樣不僅減少了零件備量生產(chǎn)的壓力，也為整個新車型項目的技術(shù)難題的解決爭取了時間。

針對甘特圖顯示的項目進度，對整個更改的過程繪制了網(wǎng)絡(luò)圖，如圖3所示。得到關(guān)鍵路徑：A—B—C—D—E—J，歷時25天，該路徑即為模具OP20的更改過程，以此得到該更改項目實施的重點和關(guān)鍵即是該過程的有效控制和實施。

圖2 模具更改進度表

零件備量的計算和安排

零件備量的生產(chǎn)不僅能有效降低整個車型項目的實施風險，確保在更改項目實施的同時不影響整車試制的進度，同時也是為進行該更改方案實施爭取足夠時間的最有效的方法和措施。

⑴備量數(shù)量確定。由于此次模具的更改是在現(xiàn)有模具上實施的，而在改模的同時，為了不影響新車型試生產(chǎn)進度，所以提前對零件需求進行了統(tǒng)計。在此前提下，結(jié)合改模周期、零件認可周期計算零件備量生產(chǎn)的具體數(shù)量。

⑵備量生產(chǎn)準備。在數(shù)量確定和進度明確后，由于此次更改是突發(fā)的事件，較原計劃發(fā)生了很大的變化，所以在可行性更改方案確定后，還需要據(jù)此提前計算、申請各項生產(chǎn)相關(guān)條件，包括：1）申請設(shè)備壓機班次；2)提前準備零件生產(chǎn)材料；3)申請備量零件存放料架；4)備量零件倉儲的安排。

圖4 更改實施魚骨圖

更改的實施

為了有效控制更改的順利進行，在實施過程中還對項目的實施運用魚骨圖工具進行了全面分析，如圖4所示。

更改項目中關(guān)鍵路徑是OP20模具更改的過程，其中最關(guān)鍵的就是模具的燒焊過程，該過程的順利與否決定了整個項目實施的進度，我們主要采取了以下措施：

⑴進度現(xiàn)場監(jiān)制。為了控制進程，確定了工程師現(xiàn)場隨模監(jiān)制和日匯報的辦法，由此能及時發(fā)現(xiàn)模具在燒焊過程中的問題，并及時匯報現(xiàn)場情況，確保在最短時間內(nèi)對現(xiàn)場問題進行有效處理。

⑵技術(shù)條件配備。由于OP20模具燒焊面積很大，為確保燒焊質(zhì)量，首先調(diào)用與基體鑄件最相符的焊條，其次通過與公司內(nèi)相關(guān)部門的協(xié)商和爭取，調(diào)配了最得力的焊接技術(shù)工人。

⑶焊接方案的確認。實施了技術(shù)專家頭腦風暴式集體討論，最終確定采用分區(qū)域、分段燒焊，一方面有效壓縮燒焊時間，另一方面也確保了燒焊部位的冷卻時間，確保焊接質(zhì)量。

⑷過程突發(fā)情況的及時、有效處理。盡管計劃安排很周密，但在第一段焊接部位焊接完成并冷卻后，還是發(fā)現(xiàn)焊接部位和鑄件基體出現(xiàn)了細小的裂縫。通過現(xiàn)場會議拿出解決方案：在每次燒焊之前，首先對鑄件基體進行手工打磨，不僅能清除不清潔面，也能擴大燒焊接觸面，由此增加焊接部位和鑄件基體的焊接結(jié)合強度。由于考慮到每次燒焊前手工打磨會影響項目進度，所以采用了分段打磨，在等待冷卻的時間中進行打磨，從而保證了燒焊的進度。

更改后驗證

更改如期完成，并按照預(yù)先申請的壓機計劃，更改后的模具按時重新裝到壓機上進行調(diào)試和研配，并在數(shù)個班次調(diào)試后成功壓出新狀態(tài)的零件。雖然更改前零件已通過了初級表面和尺寸認可，但由于實施了結(jié)構(gòu)局部更改，決定對新狀態(tài)零件進行重新認可，并采取了以下措施保證認可進度：⑴臨時調(diào)配壓機班次，增加模具調(diào)試時間，改善零件狀態(tài)；⑵調(diào)配經(jīng)驗豐富的模具調(diào)試人員，加快模具調(diào)試的進度，提高零件質(zhì)量；⑶零件初級認可和模具調(diào)試同時進行，以加快最終認可進度。由于每次零件認可的周期很長，不但要進行表面認可和尺寸的三坐標測量認可，還要進行試裝試拼的車身、油漆、總裝各道工序的裝車跟蹤和認可簽字。所以，在進行初級認可時，沒有等待認可結(jié)果，就同時進行著模具的持續(xù)優(yōu)化和質(zhì)量改善，以節(jié)省出時間追趕最終的認可時間節(jié)點。

以上措施最終有效縮短了零件優(yōu)化時間，使得更改后的新狀態(tài)零件在整車上順利完成裝車，及時完成了零件的認可工作。同時也使得新狀態(tài)整車通過了各種整車試驗和考核，消除了高速狀態(tài)下的引擎蓋異響問題，保證了整車認可進度。

結(jié)束語

該項目的成功實施，主要得益于以下幾個方面：⑴對項目實際情況進行切實分析，正確選擇和制定更改的方案；⑵在生產(chǎn)安排上對零件備量進行充分估計；⑶使用甘特圖對更改進度的詳細制定；⑷使用網(wǎng)絡(luò)圖對項目各節(jié)點的路徑進行分析；⑸對關(guān)鍵路徑中的關(guān)鍵過程進行有效控制；⑹對更改進程中的突發(fā)技術(shù)問題進行及時、有效地處理和調(diào)整；⑺對項目資源——技術(shù)人員、設(shè)備進行整體調(diào)控。

另外，在認可過程中，對零件進行局部更改并按時完成認可，這是一次新的嘗試。雖然在更改前曾對整個車型項目提出了很大的風險，但通過各種風險控制的辦法有效地控制了風險，并使項目得以順利實施。因此，該零件更改項目的成功實施，為后續(xù)新車型進行類似的優(yōu)化方案提供了可借鑒的成功案例，也積累了風險管理的堅實技術(shù)和進度控制的經(jīng)驗。