轉(zhuǎn)型期財務(wù)集中管理工作路徑思考

中國移動通信集團廣東有限公司 羅聰

財務(wù)管理模式的選擇和運用取決于企業(yè)發(fā)展階段特點和戰(zhàn)略目標(biāo)定位。對擁有地理或業(yè)務(wù)上分散的多個子公司或分支機構(gòu)的企業(yè)集團或大型公司，要實現(xiàn)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展，必須在適當(dāng)?shù)膶哟紊蠈嵤┴攧?wù)集中管理。財務(wù)集中管理是財務(wù)管理模式之一，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立上下層級單位之間完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險，提高效率。

中國移動廣東公司擁有21家地市公司，業(yè)務(wù)遍布全省各級地市、縣區(qū)。自2007年啟動籌備工作，一步步建立完善走到今天，走出了適合自身發(fā)展的財務(wù)集中管理之路。

一、財務(wù)集中前后形勢背景分析

2007年，是中國移動海外上市10周年。國民經(jīng)濟以持續(xù)10%以上的速度增長，外部競爭環(huán)境不是很激烈，通信行業(yè)仍處于高速增長時期。也正是這一年，基于3G發(fā)牌、行業(yè)重組、互聯(lián)網(wǎng)融合替代趨勢初現(xiàn)等的沖擊，中國移動居安思危，提出通過全面推廣省公司層面財務(wù)集中的管理變革，推動財務(wù)核算集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，有效控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，消除信息壁壘，保證信息更加對稱、合理配置資源，提高企業(yè)核心競爭力。因此，中國移動省公司層面財務(wù)集中管理源于公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在管理需求。

時光流轉(zhuǎn)，距離中國移動啟動財務(wù)集中建設(shè)工作已7年，通信行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生了較大變化。

當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟形勢錯綜復(fù)雜，市場競爭激烈，市場份額爭奪加劇，傳統(tǒng)電信行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)將加速融合，行業(yè)邊界愈發(fā)模糊。移動通信運營商進(jìn)入收減支增的時代。

隨著成本空間縮小，經(jīng)營風(fēng)險加大，業(yè)務(wù)和財務(wù)聯(lián)系日益緊密。業(yè)務(wù)打市場、求發(fā)展需要財務(wù)幫助籌劃資源、控制風(fēng)險，財務(wù)落實降本增效需要業(yè)務(wù)出謀劃策。這就要求移動通信運營商在可持續(xù)發(fā)展的總體目標(biāo)下，業(yè)務(wù)和財務(wù)將雙方的職能目標(biāo)、短期和長期利益放在一起綜合考慮，統(tǒng)籌平衡。

對比今昔，中國移動財務(wù)集中的中心詞由“質(zhì)量”和“效率”向“效益”、“風(fēng)險”和“平衡”發(fā)展，體現(xiàn)了對內(nèi)外部環(huán)境變化的適應(yīng)。

二、轉(zhuǎn)型期財務(wù)集中管理工作演進(jìn)路徑

歸根結(jié)底，財務(wù)集中管理是一個手段，服務(wù)于公司發(fā)展，必然需要隨內(nèi)外部環(huán)境變化而變革。一路走來，中國移動集團廣東公司財務(wù)集中管理主要經(jīng)歷了做好會計、管好業(yè)務(wù)和業(yè)財共贏三步曲，從關(guān)注會計核算工作“質(zhì)量”和“效率”向關(guān)注業(yè)財融合的“效益”、“風(fēng)險”和“平衡”深入，對面臨轉(zhuǎn)型期的大中型企業(yè)財務(wù)管理工作有一定借鑒意義。

(一)按業(yè)務(wù)分類維護制度流程，構(gòu)建專業(yè)服務(wù)界面，做好會計

“千里之行，始于足下。”財務(wù)集中管理之路，也需從基礎(chǔ)工作出發(fā)?；A(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，才能確保會計信息質(zhì)量和效率，才能探討進(jìn)一步的演進(jìn)發(fā)展。

流程和制度是實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的重要工具。因此，在全面梳理業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)分類形成各項作業(yè)流程，全面覆蓋集中核算所有工作，有助于為核算管理提供方向指引，避免管理盲區(qū)。基于清晰的流程，從管理制度、核算規(guī)范、質(zhì)量控制和運行保障四方面，制定并持續(xù)優(yōu)化核算管理制度、規(guī)范和操作細(xì)則，關(guān)注核算標(biāo)準(zhǔn)化和會計處理一致性，可以為信息質(zhì)量和效率提升打下堅實的制度基礎(chǔ)。其中質(zhì)量控制方面，建立核算質(zhì)量管理體系，借鑒制造業(yè)的質(zhì)量管理理念及方法論，將每一信息處理環(huán)節(jié)視同生產(chǎn)單元，所傳遞的數(shù)據(jù)信息作為產(chǎn)品或原料，以“崗位質(zhì)量手冊、檢測體系、評價體系”為主體框架，通過事前、事中和事后質(zhì)量保障機制，實現(xiàn)質(zhì)量提升的閉環(huán)管理。

在提升會計自身工作質(zhì)量和效率的同時，財務(wù)集中應(yīng)不忘服務(wù)本職，通過構(gòu)建專業(yè)服務(wù)界面，提升服務(wù)感知，顯性化財務(wù)服務(wù)價值。比如，構(gòu)建“財務(wù)服務(wù)廳”、“財務(wù)在線”、“財務(wù)咨詢熱線”實體、網(wǎng)絡(luò)、語音三維服務(wù)界面，整合創(chuàng)新財務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，提供“透明、便捷、高效、專業(yè)”的財務(wù)服務(wù)，打造顯性化的財務(wù)服務(wù)品牌，降低業(yè)財溝通成本，保障集中核算順利推進(jìn)。

(二)搭建風(fēng)險閉環(huán)管理體系，創(chuàng)建風(fēng)險測評指標(biāo)，管好業(yè)務(wù)

在全面推進(jìn)財務(wù)集中過程中，財務(wù)要守住生命線確保公司基業(yè)常青，不僅要通過向內(nèi)外部信息使用者提供高質(zhì)量財務(wù)信息支撐，還要在專業(yè)服務(wù)中行使“會計監(jiān)督”職能，通過集中核算提升財務(wù)末端風(fēng)險把控力的同時，規(guī)范業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)全流程的風(fēng)險甄別、風(fēng)險防范與化解。

在這方面，中國移動廣東公司主要依托財務(wù)集中平臺，搭建風(fēng)險管控閉環(huán)管理體系，事前通過建立和維護內(nèi)控矩陣，并與制度規(guī)范融合，實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)防，事中通過清倉查庫、營收全業(yè)務(wù)稽核和重點資源監(jiān)控等風(fēng)險問題發(fā)現(xiàn)機制、分層分級風(fēng)險問題預(yù)警報告機制落實風(fēng)險甄別和應(yīng)對，事后通過財務(wù)專項巡檢風(fēng)險問題監(jiān)督整改機制，以點帶面實現(xiàn)風(fēng)險化解，在營收稽核、高風(fēng)險資源管理、重點領(lǐng)域風(fēng)控等方面取得良好效果。

除了日常監(jiān)控外，中國移動廣東公司還嘗試跳出矩陣看內(nèi)控，以作業(yè)活動為介體，實質(zhì)鏈接公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理，創(chuàng)建了KRI關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)，形成“績效－成本－風(fēng)險”三位一體的測評體系，避免日常監(jiān)控只見樹木不見森林的問題。

(三)落實人才融合、機制銜接和系統(tǒng)支撐，抓好重點業(yè)務(wù)，業(yè)財共贏

隨著內(nèi)外部形勢變化，隨著財務(wù)集中的持續(xù)深化，業(yè)財關(guān)系更多的向合作共贏邁進(jìn)。合作共贏的基礎(chǔ)是相互理解和目標(biāo)一致。過去財務(wù)強調(diào)了解業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，但簡單的學(xué)習(xí)了解已不足夠，財務(wù)需要更主動走出去，也要吸引業(yè)務(wù)走過來，實現(xiàn)人才融合、機制銜接和系統(tǒng)支撐。

人才融合方面，財務(wù)人員要向業(yè)務(wù)部門滲透，提升專業(yè)部門的價值管理能力；同時，財務(wù)部門也要引進(jìn)技術(shù)人才，吸取業(yè)務(wù)和技術(shù)知識，提升資源管控的業(yè)務(wù)及技術(shù)審核能力。方式方法多種，包括：在業(yè)務(wù)部門派駐財務(wù)人員，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門中長期崗位交流，建立跨專業(yè)的投資一體化、業(yè)財稽核、市場營銷聯(lián)盟等虛擬團隊等，一方面幫助業(yè)務(wù)明確資源使用權(quán)責(zé)，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升資源使用效率，推動各類責(zé)任中心的建立，平衡短期和長期業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，另一方面有助核算融合進(jìn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)過程，實現(xiàn)核算人員向經(jīng)營信息產(chǎn)生源頭的設(shè)計參與者、經(jīng)營風(fēng)險形成過程中的診斷者和新興業(yè)務(wù)起步階段的咨詢者的角色轉(zhuǎn)變。通過人才融合，提升財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員平衡風(fēng)險和效益的管理能力。

機制銜接方面，一是通過搭建業(yè)財核算體系，建設(shè)業(yè)財融合溝通平臺。核算質(zhì)量檢測、預(yù)算監(jiān)控、財務(wù)分析和業(yè)務(wù)管理都需要用到匹配的業(yè)財數(shù)據(jù)，過往數(shù)據(jù)收集存在工作重復(fù)和口徑不清等問題。在全成本管理和標(biāo)桿管理等優(yōu)秀實踐基礎(chǔ)上，通過建立業(yè)財核算制度，深入業(yè)務(wù)前端調(diào)研，制定既能反映業(yè)務(wù)動因、對現(xiàn)行流程影響也較小的核算辦法，并利用系統(tǒng)流程改造逐步實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)自動歸集和數(shù)據(jù)共享。二是通過精確定位價值管理切入點，進(jìn)行價值評估，建立業(yè)財融合工作界面。以營銷案管理為例，在設(shè)計環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過設(shè)計營銷案評估體系（目標(biāo)匹配度、質(zhì)量、效益等指標(biāo)），協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展前評估；在審批環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過對營銷案的資源安排、投入產(chǎn)出效益、投入客戶群等方面進(jìn)行審批，協(xié)助業(yè)務(wù)部門過濾無效低效或經(jīng)營風(fēng)險高的營銷案；在配置和執(zhí)行環(huán)節(jié)，財務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)對營銷資源金額、構(gòu)成和趨勢等進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，避免資源投入偏離目標(biāo)或重復(fù)投入；在反饋環(huán)節(jié)，財務(wù)部門定期組織對營銷資源投入風(fēng)險效益的總體分析，并以分析結(jié)果指導(dǎo)下一輪資源配置計劃。通過評估、跟蹤和反饋，效益和風(fēng)險平衡的理財理念滲透到營銷案管理全過程。

系統(tǒng)支撐方面，探索通過財務(wù)“牽頭管理需求，深入?yún)⑴c建設(shè)，加強運維考核”的管理思路，建立財務(wù)信息化質(zhì)量管控體系，形成“分層分級、專業(yè)對口”的跨部門財務(wù)信息化小組，推進(jìn)業(yè)財系統(tǒng)的深度融合、互聯(lián)互通，通過系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、交互，實現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑的一致性、以及“一點錄入，全程共享”，并通過組織專項工作對生產(chǎn)系統(tǒng)效率和功能優(yōu)化、系統(tǒng)應(yīng)用安全等重點問題進(jìn)行掃雷攻堅。

如果說人才融合、機制銜接和系統(tǒng)支撐為業(yè)財合作奠定良好的基礎(chǔ)，那么重點業(yè)務(wù)的開展推進(jìn)就為業(yè)財融合帶來很多實踐機會。例如，以“營改增”為契機，以“業(yè)稅融合”為方向構(gòu)建稅務(wù)管理新模式，實現(xiàn)風(fēng)險管控與稅收籌劃有機融合。成立“營改增”專項工作小組，共設(shè)綜合組、業(yè)務(wù)組、采購組、系統(tǒng)組四個專項組，建立周報及月報的通報機制和例會機制，推動項目有序開展?；谠鲋刀惞芾硖攸c，推動業(yè)務(wù)前端包括采購、市場等優(yōu)化業(yè)務(wù)開展模式，對業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化并實現(xiàn)“營改增”無縫銜接，制定“營改增”后財務(wù)及業(yè)務(wù)管理制度，組織全省開展電視電話會議、現(xiàn)場交流、短彩信、海報宣傳等多樣化宣貫培訓(xùn)，以業(yè)財合作、系統(tǒng)支撐、制度優(yōu)化、宣貫培訓(xùn)等方式做好“營改增”各項準(zhǔn)備工作，保證“營改增”平穩(wěn)過渡。

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