工程企業(yè)基于項目管理的績效考核體系

文/鄭國霞，山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

在我國現(xiàn)代工程企業(yè)發(fā)展過程中，相應(yīng)的管理機(jī)制也在逐漸完善，對于工程企業(yè)的員工來講，公正合理的績效考核制度可以激勵企業(yè)員工積極向上。但是，不合理的績效考核體系會導(dǎo)致員工不滿情緒增加，不利于企業(yè)的發(fā)展，因此工程企業(yè)要從思想上認(rèn)識到企業(yè)績效考核體系的重要性，并不斷完善績效考核體系，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 淺析工程企業(yè)績效考核體系

1.1 工程企業(yè)績效考核內(nèi)容

工程企業(yè)制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認(rèn)同感，在企業(yè)遇到困難時，能夠與企業(yè)共進(jìn)退，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。在工程企業(yè)中，對企業(yè)員工某項工作的評估以及掌握企業(yè)員工完成某項工作時的周期與狀態(tài)是其主要內(nèi)容。工程企業(yè)根據(jù)各類指標(biāo)具體評估企業(yè)員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，并依據(jù)參照標(biāo)準(zhǔn)給定評估結(jié)果等級，這類日常評估被稱為任務(wù)績效考評，根本目的在于全面掌握任務(wù)完成的基本狀態(tài)。因此，在實際的考核操作過程中，可以根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)來對任務(wù)完成的質(zhì)量、周期以及數(shù)量進(jìn)行客觀評估，對于員工的工作狀態(tài)以及工作行為則可以通過周邊績效考核來確定，要不斷加強(qiáng)兩種考核機(jī)制的關(guān)聯(lián)，從而逐步完善工程企業(yè)績效考核體系，不斷提高工程企業(yè)績效考核體系的科學(xué)化水平，為工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1.2 工程企業(yè)績效考評的價值

在工程企業(yè)中，績效考核相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定是由人事部門主導(dǎo)的，旨在全面掌握工程企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作狀態(tài)，通過各類激勵制度來提高員工積極性，增加企業(yè)核心競爭力。此外，還可以根據(jù)考核的結(jié)果來確定對員工的獎懲機(jī)制，因此不斷優(yōu)化、完善、創(chuàng)新工程企業(yè)績效考核體系，是提升企業(yè)綜合實力的關(guān)鍵所在。要進(jìn)一步明確工程企業(yè)績效考核體系的功用與價值，具體體現(xiàn)在以下方面：增加員工對工程企業(yè)的認(rèn)同和滿意；主動調(diào)動企業(yè)員工的積極性，提升員工的績效；是工程企業(yè)員工升職加薪以及人事變動的主要依據(jù)之一；是工程企業(yè)人力戰(zhàn)略資源的重要途徑；是制定企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵所在；是加強(qiáng)企業(yè)員工與管理人員溝通交流的方式；是穩(wěn)定人事關(guān)系的主要手段。

2 傳統(tǒng)績效管理體系存在的問題

傳統(tǒng)績效考核是企業(yè)根據(jù)設(shè)定好的系統(tǒng)目標(biāo)及任務(wù)，層層分解，并結(jié)合定性與定量的方法將員工實際完成工作的結(jié)果與設(shè)定指標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行效率評價的管理活動，傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)普遍存在指標(biāo)不清晰，無法進(jìn)行量化，考核無法體現(xiàn)公平、透明等問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核及管理相脫節(jié)，未將公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到員工個人，考核目標(biāo)與方向不明。二是考核指標(biāo)設(shè)置不合理，不具體，不清晰，考核指標(biāo)繁瑣，沒有充分量化指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以操作。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，不能體現(xiàn)各指標(biāo)對總體績效目標(biāo)的支持作用與貢獻(xiàn)程度。三是績效考核只關(guān)注結(jié)果，而不關(guān)注過程，忽視了對過程的有效管理和嚴(yán)格控制。未進(jìn)行雙向溝通，上級領(lǐng)導(dǎo)未對員工進(jìn)行績效反饋（面談），員工無法知悉結(jié)果評定原因及自身工作中做的好與做得不好的部分。四是評定結(jié)果不能如實反映員工的真實工作績效，考核并不與考核指標(biāo)達(dá)成相掛鉤，不與員工當(dāng)月工作績效相掛鉤。沒有很好地將公司績效目標(biāo)逐層傳遞到部門與員工個人，不能實現(xiàn)公司、部門、個人三方面的績效目標(biāo)相聯(lián)動；同時部門績效不與個人績效相互掛鉤，出現(xiàn)追求個人績效而忽略部門、公司整體績效的現(xiàn)象。五是部分存在跨層級考評現(xiàn)象，（如班組長的表現(xiàn)由部門經(jīng)理直接評定），考評失效。六是績效管理結(jié)果應(yīng)用單一，部門內(nèi)部評定結(jié)果未顯示差異化，存在吃大鍋飯現(xiàn)象，激勵力度不夠，不能夠引起全體員工的重視。七是上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬的績效評定主觀隨意性較強(qiáng)，定性評定多而定量評定少，缺乏公平公正合理性，公平透明無法得到保證。

3 基于項目管理理念的企業(yè)績效考核體系建立

3.1 基于項目管理理念的績效考核思想考核

思想是績效考核的關(guān)鍵，基于項目管理考核理念，企業(yè)可以明確員工的績效考核，然后根據(jù)各個科室分管工作的不同，將績效考核進(jìn)行細(xì)分，使每位員工都能清楚地找準(zhǔn)自己的位置，并根據(jù)各個崗位的績效考核制度制出不同的考核量表。

3.2 基于項目管理理念的績效考核量化指標(biāo)設(shè)計

項目管理理念的績效考核就是使不同的崗位有不同的目標(biāo)，每個職位都有自己的量化指標(biāo)，這也是保證員工完成自己目標(biāo)的基礎(chǔ)。例如，以機(jī)械工程師為例，企業(yè)就可以給其設(shè)計以下量化指標(biāo)：第一，對自己所管的產(chǎn)品（工藝）進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計或改進(jìn)；第二，積極主動服務(wù)生產(chǎn)一線，從技術(shù)層面保障產(chǎn)品能夠保質(zhì)保量按技術(shù)要求完成；第三，做好自己所管產(chǎn)品（工藝）的相關(guān)其余工作；第四，對自己所做的工作進(jìn)行總結(jié)。量化指標(biāo)的設(shè)計能督促各位員工工作，有效提高工作效率。

3.3 基于項目管理理念的績效考核方法

項目管理的績效考核必須有合理的考核方法做支撐，才能切實保障績效考核的公正、公平?？梢圆捎弥骺陀^結(jié)合的考核方法，能夠更加真實、準(zhǔn)確地反映員工情況，也能有效促進(jìn)員工的工作積極性，確保企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.4 基于項目管理理念的績效考核溝通

項目管理理念的績效考核制度相對來說是最公平的，但是由于每個員工的心理素質(zhì)不同，對于考核結(jié)果的接受程度也不一樣，因此，當(dāng)考核完成后，考核人一定要及時與被考核人進(jìn)行方溝通交流，分析員工在工作中存在的問題，并對其提出修改意見，使其能夠不斷提高自己。

4 結(jié)語

工程企業(yè)項目管理，分策劃、制定規(guī)范，高中低管理層次計劃，明確責(zé)任清晰，做到事事有目標(biāo)、人人有擔(dān)子，真正形成事半功倍。提高了工作效率節(jié)約了工作時間降低了工作能耗，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭力中立于不敗之地。