“硅谷進(jìn)化論”系列之十三：組織變革的火花

鄭悅

每年的9月，內(nèi)華達(dá)州都迎來一批“怪人”。這些人在一處叫做黑石沙漠（Black Rock Desert）的地方，打造一座叫做黑石城的城市，9天里，這里會(huì)成為藝術(shù)、自我表達(dá)以及瘋狂創(chuàng)意點(diǎn)子的地方。時(shí)間一到，所有的東西包括垃圾都會(huì)被帶走不留痕跡。這個(gè)很有嬉皮士風(fēng)格的活動(dòng)被叫作“火人節(jié)”（Burning Man），因活動(dòng)其間會(huì)焚燒一個(gè)巨大的人形木偶而得名。如今如日中天的Google和Tesla在上個(gè)世紀(jì)就是這個(gè)活動(dòng)的參與者，這個(gè)活動(dòng)之所以受到極客們的歡迎，是因?yàn)樵谏衬猩姝h(huán)境去商品化、去中心化，人們必須相互依存，而這會(huì)催生瘋狂的新創(chuàng)意。今年，“火人節(jié)”的主題是“大客?！?。

不過，硅谷人顯然不會(huì)滿足僅僅在沙漠里展現(xiàn)自己對(duì)于改變世界的奇思妙想，也在商業(yè)實(shí)踐中推進(jìn)著各種變革，組織架構(gòu)自然也是他們想要變革的內(nèi)容。工業(yè)時(shí)代的科層制在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊之下被不斷扁平化，企業(yè)從1.0的企業(yè)家為中心轉(zhuǎn)向了以員工為中心的2.0時(shí)代。然而，當(dāng)管理學(xué)經(jīng)典理論在突如其來的互聯(lián)網(wǎng)思維產(chǎn)品面前顯得脆弱無力之時(shí)，硅谷精英們希望用自己的智慧創(chuàng)新組織管理。Holacracy，合弄制，由此進(jìn)入了他們的視野。

Holacracy，這個(gè)聽起來很奇怪的名字，簡單地的說是零管理，復(fù)雜的解釋來自萬能的維基百科——“一項(xiàng)組織治理的社會(huì)技術(shù)或系統(tǒng)，在此當(dāng)中權(quán)力和決策通過自組織方式、由幾何形狀的Holarchy來進(jìn)行，而不是由頂層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)進(jìn)行?！边@種管理方式由一家叫做Ternary的軟件公司所孵化，是諸多組織治理民主形態(tài)中的一種，2007年由這家公司的創(chuàng)始人Brian Robertson將當(dāng)中的最佳實(shí)踐整理出來并發(fā)展成組織系統(tǒng)，命名為Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，為這個(gè)系統(tǒng)提出核心規(guī)則和實(shí)踐，并支持相關(guān)公司實(shí)踐。

Medium是硅谷實(shí)行Holacracy管理制度的一個(gè)代表。這家公司由原Twitter 聯(lián)合創(chuàng)始人 Evan Williams所創(chuàng)立。2012年8月成立的Medium被稱作“可能改變我們閱讀習(xí)慣”的應(yīng)用之一。這個(gè)內(nèi)容發(fā)行平臺(tái)，允許單一用戶或多人協(xié)作，將自己創(chuàng)作的內(nèi)容以主題的形式結(jié)集為專輯（Collection），分享給用戶進(jìn)行消費(fèi)和閱讀。不過，如果只是形式上的創(chuàng)新，這家公司不會(huì)在年初順利完成2500萬美元的融資。實(shí)際上，這更像是一個(gè)在線出版平臺(tái)，理念上，Williams將Medium設(shè)想成類似于雜志創(chuàng)意總監(jiān)的角色，納入各類雜志上會(huì)出現(xiàn)的內(nèi)容，從特寫到排行榜到卡通再到視頻。他還為Medium的各個(gè)欄目招聘了編輯人員，不過它的編輯并非傳統(tǒng)意義上的編輯；欄目編輯主要從事人才發(fā)現(xiàn)和故事擴(kuò)展工作，負(fù)責(zé)搜羅有才華的作家，邀請(qǐng)他們?nèi)腭vMedium平臺(tái)，與他們合作對(duì)內(nèi)容進(jìn)行全面的擴(kuò)展。

不過，如果僅僅只是這樣的功能，那就太小瞧Williams了。Williams希望用這樣的一家公司改變?nèi)藗兊募扔猩鐓^(qū)，并且堅(jiān)信“傳統(tǒng)管理方式不適合我”。因此這家公司在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上采用了Holacracy制度，即CEO在這種管理模式中將正式放棄管理的權(quán)威，將權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個(gè)通過公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會(huì)，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。在這種制度之下，公司組織架構(gòu)“去中心化”，公司員工重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組。在小組當(dāng)中，每人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo)。

聽起來有點(diǎn)不靠譜？現(xiàn)實(shí)卻是這使得公司內(nèi)的自由、沖勁和生產(chǎn)率都是無可比擬的，而這一切都依靠制度設(shè)計(jì)。不過，首先你得把員工當(dāng)作一個(gè)人（哎呀，老板難道笨到不知道嗎？），而不是只盯著他的工作結(jié)果和工作中的問題。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)忽略它，而是關(guān)注那些有問題的人，結(jié)果問題就突然被解決了?！斑@一切就像絕地武士的心念一樣?！盬illiams說。還是說點(diǎn)實(shí)際的吧——現(xiàn)實(shí)中，SCARF（地位status、肯定certainty、自治autonomy、關(guān)聯(lián)性relatedness、公平fairness），這五點(diǎn)決定了人腦的運(yùn)作方式，而這會(huì)導(dǎo)致有些人只關(guān)心自己而不關(guān)心團(tuán)隊(duì)中的其他人。

因此在Medium中確立了這些原理：“沒有管理者，實(shí)現(xiàn)最大的自治；有機(jī)延展，當(dāng)一項(xiàng)工作增加時(shí)，雇人；解決張力，識(shí)別人們正在面對(duì)的問題，寫下來然后系統(tǒng)地解決；明確每件事，從休假政策到?jīng)Q策；分配決策，制造影響力和鼓勵(lì)達(dá)成共識(shí)；消除人們額外的擔(dān)心促使他們專心工作。”圍繞這各項(xiàng)工作， 會(huì)設(shè)立各種相互嵌套的圈子。比如說，閱讀和發(fā)現(xiàn)圈子（Reading and discovery circle）是為與閱讀體驗(yàn)相關(guān)的要素服務(wù)的，也會(huì)嵌入到產(chǎn)品開發(fā)圈子（product development circle）；創(chuàng)意和反饋圈子（creation and feedback circle）囊括了所有與內(nèi)容生產(chǎn)有關(guān)的要素，但也和產(chǎn)品開發(fā)圈子關(guān)聯(lián)。在這樣的體系中，產(chǎn)品開發(fā)圈子可以通過對(duì)內(nèi)嵌在其中的各種圈子所產(chǎn)出的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，來引導(dǎo)產(chǎn)品方向。小圈子中每位成員的目標(biāo)均與更大一級(jí)圈子的目標(biāo)保持著關(guān)聯(lián)關(guān)系，而這些又服務(wù)于整個(gè)公司的大目標(biāo)。因此，這種管理制度保證了一個(gè)組織內(nèi)的所有人都能做到目標(biāo)一致。

還是有點(diǎn)暈？簡單說，合弄制就是以工作為核心，靠制度來設(shè)定工作流程。任何組織是有目的的，無論盈利與非盈利。明確了總目標(biāo)之后，公司通過管治委員會(huì)將工作分塊，變成一個(gè)個(gè)具體的功能。功能確認(rèn)之后，成立一個(gè)圈子，同時(shí)決定每個(gè)圈子中需要的“角色”。圈子就是角色的集合。用說明書明確每個(gè)角色的職責(zé)和權(quán)力。每個(gè)圈子有一個(gè)“鏈長（Lead Link）”，這是一個(gè)具體的人。鏈長對(duì)自己圈子的工作沒有決定權(quán)，他唯一的權(quán)力是為自己圈子里的角色匹配合適的人。他可以在全公司范圍內(nèi)邀請(qǐng)任何人來填充角色，并且有權(quán)在認(rèn)為一個(gè)人沒有做好自己角色的時(shí)候?qū)⑵鋸慕巧咸叱觥Ｋ腥ψ永锏闹卮鬀Q策都由這個(gè)圈子里所有角色參加的管治會(huì)議民主討論決定。而在日常工作中，每個(gè)人則根據(jù)自己的角色有相當(dāng)大的自主權(quán)。沒有任何人可以命令你干什么。你根據(jù)自己的角色職責(zé)和權(quán)力自己決定干什么。每個(gè)圈子的管治會(huì)議還可以根據(jù)工作需要在圈子中再成立“子圈”，規(guī)定每個(gè)子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由鏈長指定每個(gè)子圈的鏈長。子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就如同人體分為器官、組織、細(xì)胞等等。每一個(gè)圈子的管治會(huì)議，由直接屬于這個(gè)圈子的全體角色，以及這個(gè)圈子直接下屬每個(gè)子圈的一個(gè)代表參加。

這使得一個(gè)人可以有不同的角色，個(gè)人并沒有固定的職稱。如此一來員工沒必要畏懼任何一個(gè)鏈長，合弄制中人與人之間的確實(shí)現(xiàn)了理論上的平等。傳統(tǒng)公司中員工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中每個(gè)員工都是公司的傳感器，他隨時(shí)判斷公司是不是正在朝著既定目標(biāo)前進(jìn)，看人們做的事是否符合公司文化。如果發(fā)現(xiàn)有問題，他就可以在管治會(huì)議上提出來。很多情況下甚至不用等開會(huì)，他自己就可以行動(dòng)。這種自主權(quán)和管治會(huì)議上的民主，可以大大減少辦公室政治。

而這樣一場很有實(shí)驗(yàn)味道的管理創(chuàng)新今年年初也在Zappos開展，依然可以獨(dú)立運(yùn)營的Zappos計(jì)劃在今年年末全面完成改組。實(shí)際上，Horacracy思想起源于Arthur Koestler 1967年出的一本書，《The Ghost in the Machine》。書中認(rèn)為自然界的東西大多是由“合弄結(jié)構(gòu)”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細(xì)胞等。每個(gè)合弄結(jié)構(gòu)中有“合弄”，合弄是獨(dú)立自主的個(gè)體，但是它們又為了所在合弄結(jié)構(gòu)的功用而互相協(xié)作。目前，合弄制憲法已經(jīng)到了4.0版，公司們只要不斷跟著升級(jí)即可。在Williams看來，合弄制是一種管理方法論，是一套專為適應(yīng)性而推出的操作方式。嗯，聽起來就適合創(chuàng)業(yè)和高科技公司。

也許有一天，世界上所有的組織形態(tài)都會(huì)因合弄制發(fā)生變化，就像那個(gè)沙漠中熊熊燃燒的人形木偶。也許管理革命的黎明就由這樣的創(chuàng)新火花點(diǎn)燃，如同寫給未來的一個(gè)希望。