關(guān)于EPC項目經(jīng)濟(jì)分析及成本控制策略探討

袁紅

摘 要：就目前的狀況而言，EPC總的承包規(guī)模在大眾型建筑項目中占據(jù)的比例越來越大，但是因為企業(yè)對于自身整體考慮比較少，所以就導(dǎo)致實際的效果并不是很理想，實際上也沒有達(dá)到降低EPC的成本的目的。所以本文從EPC的特點著手就如何讓EPC 更好的降低成本來探討策略，解決好建筑企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制缺失的問題。

關(guān)鍵詞：EPC項目；經(jīng)濟(jì)分析；成本控制

0 引言

首先在說到實際的問題之間，首先應(yīng)該對于EPC 有一個理解。所謂EPC，E表示的是工程設(shè)計，P表示的是采購，C表示的是建設(shè)，EPC是一種工程全過程承包的方式，在20多年的發(fā)展過程中，雖然小有成就，但是在實際的實踐過程中，出現(xiàn)了管理人員的經(jīng)濟(jì)觀念薄弱，協(xié)同思想跟不上，項目的責(zé)任單一等問題。所以接下來就開始著手探討如何更好的對EPC項目經(jīng)濟(jì)分析以及更好的進(jìn)行成本控制策略。

1 EPC工程總承包模式的來源以及發(fā)展

項目工程的出現(xiàn)就設(shè)計到經(jīng)濟(jì)分析與成本控制的問題，但是在項目工程之初，工程設(shè)計和施工之間的分工并沒有一個明確的界線，分工也不明顯。所以在一定程度上是根本不可能獨立的從事一個經(jīng)營活動。但是這個在當(dāng)時并沒有成為一個問題，因為由工程承擔(dān)著完成各類工作的結(jié)構(gòu)單一，施工技術(shù)簡單。經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，建筑工程的各個方面都需要有所提高以此來滿足業(yè)主對于建筑的要求。從20世紀(jì)以來，設(shè)計與施工技術(shù)也慢慢的變得復(fù)雜，專業(yè)，從而發(fā)展和分裂出來多個獨立的專業(yè)領(lǐng)域，到了2006年，中信-中鐵項目已經(jīng)發(fā)展成為我國承包項目中最大的項目。

2 EPC的特點

這些特點都是根據(jù)與傳統(tǒng)的設(shè)計—招標(biāo)—建造的模式比較從而得出的。

1）首先具有能實現(xiàn)一個統(tǒng)一框架下對設(shè)計，采購，施工進(jìn)行系統(tǒng)和整體的管理與控制。傳統(tǒng)的模式下，業(yè)主處于一個關(guān)鍵的地位，這種關(guān)鍵的地位導(dǎo)致市場缺乏工程管理經(jīng)驗，設(shè)計與工程實施之間存在著一種脫節(jié)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了一種低效率的現(xiàn)象出現(xiàn)。而想要最大限度的實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，更好的進(jìn)行人力資源管理，縮短工期，保證工程質(zhì)量就需要采用EPC工程總承包管理模式。這樣的一種模式能夠很好的對工程造價有一個良好的控制，能夠突破設(shè)計與采購存在的脫節(jié)的現(xiàn)象，并可保證質(zhì)量，簡潔高效，降低投資。

2）風(fēng)險增加。所謂的風(fēng)險，是指的EPC在承包合同下，對整個工程的設(shè)計，采購，施工以及內(nèi)部協(xié)調(diào)，管理。這種聯(lián)系緊密的服務(wù)，導(dǎo)致了業(yè)主不必要參與到這個建設(shè)的實際管理中來，只需要委派業(yè)主代表參與工程的管理就尅了，這樣一來就大大的降低了業(yè)主管理的責(zé)任與成本。但是另外一個方面而言，工程的一些隱形潛在的風(fēng)險也一起被轉(zhuǎn)嫁給了我們的項目總承包商，一方面承包商要承擔(dān)所有的工作量，另一方面還必須滿足業(yè)主的需求，承擔(dān)現(xiàn)場和水文地質(zhì)的風(fēng)險。除此之外，我們就風(fēng)險而言，因為總承包商企業(yè)邊界的擴(kuò)大，造成了內(nèi)部管理難度的增加。參與整個項目的利益相關(guān)者比較多，這樣在利益相互交錯的關(guān)系下，實際上是比較復(fù)雜的，因為一來增加了項目在實際的運行過程中超出預(yù)計成本的可能性，從而整個計劃都被打亂。即使項目的一次性特征能夠降低管理確定性和風(fēng)險的可預(yù)測性，但是假如在第一次就出現(xiàn)了問題，那么在接下來繁復(fù)的過程中很難得以補救。抵御風(fēng)險的能力弱，就會導(dǎo)致建筑企業(yè)很難在EPC項目中獲取一份優(yōu)厚的利潤。

3 具體方法

對于經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)格分析不僅可以提高建設(shè)工程整體的工程管理水平，保障整個工程的質(zhì)量與投資效益，而且對于增強整個項目的綜合實力發(fā)揮著巨大作用，并且能夠更好的促進(jìn)我國建筑企業(yè)的國際化發(fā)展進(jìn)程。

首先，企業(yè)與市場之間采取一種協(xié)調(diào)勞動分工的不同方式，這兩種方式之間存在著相互替換的關(guān)系。企業(yè)代替市場價格機(jī)制來協(xié)調(diào)勞動分工的具體原因是因為企業(yè)的管理謝帖可以有效的節(jié)約市場效益的成本。當(dāng)交易成本過大的時候，企業(yè)取代市場，當(dāng)交易成本過小的時候，市場取代企業(yè)。所以在這里我們探討是否采取EPC的承包模式主要就是取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對于資源的合理配置的效率。承包商處理項目在運營的過程中遇到的各項難題，并且內(nèi)部管理成本小于采用其他承包方式可能帶來的交易成本的時候，那么采用EPC的承包模式就是合理的，反之就是一種不合理的方式。

其次，傳統(tǒng)的模式下，設(shè)計采購施工被分別承包，承包商也許是不一樣的。即使設(shè)計的單位需要對于工程承包會做一個初步的計算，這種初步的計劃的準(zhǔn)確性責(zé)任并不大，設(shè)計的人員也對先進(jìn)性于可靠性更加關(guān)注，但是設(shè)計人員的經(jīng)濟(jì)觀念卻是很薄弱。這種傳統(tǒng)的模式與EPC相比就有更好的優(yōu)越性。這種優(yōu)越性表現(xiàn)在EPC強調(diào)的是局部優(yōu)化服務(wù)服從整體的優(yōu)化服務(wù)，這樣做能夠更好的實現(xiàn)項目的成本最優(yōu)化。所謂的成本控制，就是指的承包商根據(jù)時間的預(yù)期來提前建立的一個成本管理目標(biāo)，并考慮到所有的對于成本會有影響的因素以及條件，根據(jù)這些因素與條件來對于成本控制的預(yù)防和調(diào)節(jié)的措施。EPC作為一種標(biāo)準(zhǔn)的承包模式，實質(zhì)是建立在控制成本的基礎(chǔ)之上有利于培養(yǎng)稱職的專業(yè)化包商，因為沒有制度建設(shè)是很難將成本質(zhì)量控制好。承包商項目的成本控制重點和計劃是最為重要的，輕重不分即會導(dǎo)致在在不重要的環(huán)節(jié)增加成本，在重要的環(huán)節(jié)成本更一步的增加，所以這樣不僅不能達(dá)到預(yù)期的效果，并且在承包的模式下，就需要在成本控制的觀念里面加入集約型的管理理念，從而使得不同的主題按照原本的總計劃來完成任務(wù)。承包商根據(jù)輕重緩急來確定成本控制目標(biāo)的重要性確定優(yōu)先級，最終達(dá)到實現(xiàn)項目總成本最小化的目的。

4 結(jié)論

首先對于我們來說EPC是貫穿于管理活動各個方面的，綜合性，系統(tǒng)性強的工作。項目從中標(biāo)設(shè)計到準(zhǔn)備施工到監(jiān)督，到竣工，再到驗收工程。每一個過程都與成本管理息息相關(guān)。因此制定成本基準(zhǔn)計劃，把成本的責(zé)任切實的落到工作的實處。

再者，在EPC整個項目中，必須認(rèn)真的研究各個利益相關(guān)方成本控制目標(biāo)來進(jìn)行一個排序，恰如其分的處理好不同利益之間的關(guān)于監(jiān)督，激勵與分配的問題。只有這樣才能降低項目管理的成本，從而更好的發(fā)揮項目制止的合作適應(yīng)性。

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