淺談醫(yī)院人力資源管理與規(guī)劃

譚善梅

摘 要：核心競爭力是現(xiàn)代醫(yī)院能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是競爭取勝的“法寶”，而強大核心競爭力的擁有源于有效的人力資源管理。通過對醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研、分析，認(rèn)為目前應(yīng)用發(fā)展的眼光看問題，轉(zhuǎn)變“以事為本”為“以人為本”的管理理念，培養(yǎng)有潛力的核心人才，并建立“優(yōu)秀人才庫”，加大培訓(xùn)和考核等管理力度，建立有效的激勵機制，從而建立有核心競爭力的人力資源隊伍。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；規(guī)劃

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）24-0206-02

現(xiàn)代人力資源管理，就是運用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人之間的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。簡言之，就是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調(diào)整過程。如何從戰(zhàn)略的高度對人力資源進(jìn)行有效的管理和配置，合理利用人力資源，順利實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，是人力資源管理者值得深思的問題。本文通過對人力資源管理現(xiàn)狀深入調(diào)研、分析，結(jié)合醫(yī)院工作及發(fā)展目標(biāo)，對人力資源管理與規(guī)劃進(jìn)行探討。

一、醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀

目前，中國醫(yī)院人力資源管理已比過去大有進(jìn)步，但由于體制關(guān)系，仍處于傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡階段，人力資源管理規(guī)范、考核機制、激勵機制不夠健全，未能充分發(fā)揮人力資源的最大潛能；人事配制手段較弱，沒能實現(xiàn)人崗適宜的目標(biāo)?，F(xiàn)行的醫(yī)院的人事管理仍然是“主事”形如勞動考勤、檔案管理、人員調(diào)配、辦理社保、工資、職稱、編制等行政性和總務(wù)性的工作。工作煩瑣、不系統(tǒng)，資源利用率低，強調(diào)的依然是以“事”為中心，看重人對工作的適應(yīng)性，認(rèn)為人應(yīng)該服從領(lǐng)導(dǎo)、服從組織分配、服從工作需要。對人的評價也只是單一的以其工作成果進(jìn)行考量，而缺乏注重個人的愿望和發(fā)展。只有根據(jù)醫(yī)院自身條件與現(xiàn)狀，通過建立完善的管理機制和運作環(huán)境，實施以人為本的各項措施和戰(zhàn)略，給員工以壓力和動力，增強員工的自主意識與工作的積極性，才能真正形成自身獨特的核心競爭力，使醫(yī)院人事管理更加科學(xué)和高效，為醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

二、醫(yī)院人力資源管理的主要存在問題

（一）人力資源配置不合理

1.人力資源總量不足。根據(jù)衛(wèi)生部對三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)中人員編制比例要求，結(jié)合衛(wèi)生部1978年頒布的《綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案》最低配制標(biāo)準(zhǔn)測算，醫(yī)院人力資源為1（床）∶1.5（人），通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院均達(dá)不到這個標(biāo)準(zhǔn)。

2.結(jié)構(gòu)不盡合理。一是職稱結(jié)構(gòu)不盡合理。由于對醫(yī)務(wù)人員高級職稱晉升要求高，一般醫(yī)務(wù)人員不易晉升高級職稱，造成醫(yī)院高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員少，呈現(xiàn)兩頭小中間大的“棗核型”結(jié)構(gòu)，而非理想的“金字塔”型結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致整體專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)配置不合理。二是學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理。雖然近年來國家加強了對高級人才的培養(yǎng)，大部分醫(yī)院的人才學(xué)歷結(jié)構(gòu)有了一定的改善，但在崗研究生只占醫(yī)院少數(shù)，高學(xué)歷人數(shù)量仍然不足，與醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模不相符。

3.高、精、尖優(yōu)秀醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)人才緊缺。隨著改革的深入，雖然醫(yī)院儲備了一批高學(xué)歷人才，但高、精、尖優(yōu)秀人才仍顯不足，拔尖學(xué)科帶頭人數(shù)量相對較少，專家型人才不多，不能滿足醫(yī)院發(fā)展需要和醫(yī)療市場及人民群眾日益上升的醫(yī)療服務(wù)需要。

（二）人才培養(yǎng)和開發(fā)力度不夠

人才的培養(yǎng)和開發(fā)是一項長期和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是醫(yī)院重中之重的重要的工作，培養(yǎng)臨床醫(yī)學(xué)人才、提高臨床醫(yī)療工作水平的重要措施之一，就是做好崗位培訓(xùn)、抓好在職學(xué)習(xí)，但由于人員緊缺和財力不足等原因，往往會導(dǎo)致崗位培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)沒能很好地得到落實或落實不到位。

（三）績效評估體系不夠健全

醫(yī)院作為事業(yè)單位，現(xiàn)行的績效考核大多還是國家統(tǒng)一的事業(yè)單位工作人員年度考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容比較籠統(tǒng)，沒能對各類不同崗位、專業(yè)、層級、工作難易程度、風(fēng)險系統(tǒng)、技術(shù)含量、工作量、業(yè)績貢獻(xiàn)等要素細(xì)化量化和很好體現(xiàn)，這樣的考核達(dá)不到有效管理和提高效能的良好效果。

（四）激勵機制不夠健全

近幾年來，醫(yī)院穩(wěn)步推進(jìn)了分配制度改革，相對合理地拉開了崗位薪酬分配上的差距，初步體現(xiàn)了職工個人價值。但在二級分配時，仍然存在著不同程度的“大鍋飯”現(xiàn)象，同樣的崗位、同樣的職稱，不管能力大小、業(yè)績?nèi)绾?，獎金分配基本上是“大鍋飯”。對業(yè)績突出、特殊性貢獻(xiàn)人才在激勵制度上政策傾斜不夠。

三、改進(jìn)醫(yī)院人力資源管理的思考與對策

1.轉(zhuǎn)變“以事為本”為“以人為本”的管理理念?，F(xiàn)代人力資源管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”，注重尋找人與事相適應(yīng)的契合點[1]。醫(yī)院要想吸引、留住和用好人才，就必須注重他們的個人發(fā)展，讓人才創(chuàng)造自身價值的能力與醫(yī)院整體利益結(jié)合起來，使人才資源與醫(yī)院發(fā)展形成一種息息相關(guān)的互動關(guān)系[2]。

2.制定合理的崗位管理理念。醫(yī)院要想有一個高效的運作機制，必須要相應(yīng)地建立一套適合本院特點的組織體系和崗位設(shè)置，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚、權(quán)限使用清晰，以事定人，以崗定人，旨在達(dá)到人崗匹配、人盡其才。

3.以優(yōu)化配置為導(dǎo)向，適時引進(jìn)人才。隨著醫(yī)院之間的競爭不斷升級，以及醫(yī)院快速發(fā)展的需要，對高、精、尖專業(yè)技術(shù)人員的爭奪也愈演愈烈。所以拓寬渠道，引進(jìn)高層次人才，仍是醫(yī)院人力資源配置工作的重點。在人力資源配置時，要充分考慮人員結(jié)構(gòu)，順序漸進(jìn)、分期實施、統(tǒng)籌規(guī)劃，適時引進(jìn)醫(yī)院急需的具有一定科研能力的高端人才，尤其是學(xué)科帶頭人，為醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展儲備人才。

4.抓好現(xiàn)有人才的培養(yǎng)。深入全面開展對現(xiàn)有人才的調(diào)研，挖掘內(nèi)部潛力，進(jìn)一步加強培訓(xùn)開發(fā)力度。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，充分考慮培訓(xùn)對象的層次、類型、專業(yè)、學(xué)科，有計劃、有針對性地制定內(nèi)容、形式多樣化和規(guī)范化的培訓(xùn)計劃。一是注重對青年醫(yī)護(hù)人員的“三基”培訓(xùn)，盡快提高他們的業(yè)務(wù)技能和綜合能力，使他們的業(yè)務(wù)能力能夠得到迅速提升；二是加強高學(xué)歷人才培訓(xùn)力度，促使他們向?qū)＜倚汀⒐芾硇?、?fù)合型人才轉(zhuǎn)變，充分開發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮聰明才智，培養(yǎng)成為各學(xué)科帶頭人。

5.注重業(yè)績。以業(yè)績?yōu)橹攸c，制定科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，一是針對管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤崗位等三類不同崗根據(jù)崗位工作要求和任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)；二是針對同類崗位中不同專業(yè)、層次的人員設(shè)計不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)。根據(jù)工作性質(zhì)，把專業(yè)特點、崗位責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)復(fù)雜程度、風(fēng)險程度和工作量、患者滿意度等一并納入考核范圍，制定綜合評價指標(biāo)?？己私Y(jié)果作為人員晉升、聘任、培訓(xùn)及薪酬分配等的依據(jù)，通過合理、客觀、公正的績效考核，實現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”的最終目的。

6.薪酬分配向優(yōu)秀人才傾斜。構(gòu)建合理的薪酬分配體系建立、健全“重業(yè)績、重貢獻(xiàn)，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜”的靈活分配制度，完善人力資源薪酬激勵機制[3]。對確有較高學(xué)術(shù)水平和突出業(yè)績的優(yōu)秀中青年技術(shù)骨干、積極開展科研與新技術(shù)的人才及一些專業(yè)特長人員，要善用政策激勵他們，充分調(diào)動人才的積極性。在薪酬分配中，對這些工作能力、水平、貢獻(xiàn)突出的技術(shù)骨干，可通過一定形式的評議，確定較高的分配標(biāo)準(zhǔn)，使人才的價值得到充分體現(xiàn)。

7.建立“優(yōu)秀人才庫”，創(chuàng)建新型人才管理機制?，F(xiàn)代醫(yī)院的競爭越來越集中于核心競爭力的較量，而構(gòu)成核心競爭力的源泉在于核心人力資源。核心人力資源代表了醫(yī)院所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是醫(yī)院創(chuàng)造獨立性的知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)，他們直接關(guān)系著醫(yī)院的興衰成敗。因此，我們要以戰(zhàn)略性的眼光，發(fā)掘出有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵娜瞬牛ⅰ皟?yōu)秀人才庫”；制定入庫條件、考核標(biāo)準(zhǔn)，對入庫的人才實行分層、分類管理，跟蹤培養(yǎng)，追蹤考核，加大培訓(xùn)投入，建立有效的激勵機制，建成一支具有核心競爭力的核心人力資源隊伍。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 顧艷葒.對醫(yī)院服務(wù)流程中人文管理的探討[J].中華醫(yī)院管理，2009，（8）：532-534.

[責(zé)任編輯 吳 迪]endprint