游戲化管理的上、中、下策

風里李峰

在《自在學習》中，美國波士頓學院的彼得·格雷對游戲的定義就是“想停就?！?。工作也可以這樣嗎？我所知道的能基本體現(xiàn)游戲“想停就?！北举|(zhì)的工作單位大多是非營利機構(gòu)。在營利性單位，佼佼者如3M這樣的公司，也只能在研發(fā)人員中間做到工作內(nèi)容自主選擇，部分實現(xiàn)游戲化。3M讓研發(fā)人員有15%的工作時間自由選擇做什么。谷歌是另一個成功典范。到過谷歌總部的人都覺得那里不像是辦公場所，更像是成年人的游戲場。跟3M類似，谷歌讓員工有20%的工作時間自己決定做什么。

如同“勞動最快樂”令人難以信服一樣，我們也懷疑，真的有什么方式能讓人像玩游戲一樣享受工作嗎？

管理能游戲化嗎

美國波士頓學院的彼得·格雷博士專門研究“玩”（play，也譯為游戲）對人的終生價值。他認為，判斷一種人類活動是不是游戲，不在于形式，而在于感受。所以，一個玩網(wǎng)游的人可能不是在玩，而是在工作；一個在做會議PPT的人可能不是在工作，而是在玩。格雷還認為，游戲不是“全或無”的，人們做—件事情可能是半玩半工作。

比較心理學家認為，游戲是人性的核心。較低等的動物玩的方式很簡單，無非是探索物理世界、打斗、發(fā)情期的交配等。人類的“玩”遠不止于此，方式無窮無盡。

如果人的本性是愛玩游戲，而游戲的本質(zhì)如格雷所述，那么我們完全可以把游戲化管理看作是人性化管理的新時代版本。還可以更進一步：向游戲開發(fā)者學習，像設計游戲一樣設計工作和產(chǎn)品，讓工作如游戲，讓產(chǎn)品和服務體驗如游戲。

這個時代的新人類——包括員工和消費者，大多是玩著游戲成長起來的一代。游戲化管理完全符合這一代人的口味?！队螒蚧锩返淖髡呒硬肌と瘃Y曼和瓊斯琳·林德把這種思路系統(tǒng)化，并力圖推而廣之。他們認為游戲化管理完全可以從《憤怒的小鳥》和《魔獸世界》中獲得靈感，找到提升客戶忠誠度和員工忠誠度的訣竅。

那么，在現(xiàn)實的商業(yè)世界里，游戲化管理的實情到底如何呢？

下策：盛大的經(jīng)驗值量化

游戲高手陳天橋篤信量化管理，他所謂的游戲式管理其實就是一切量化。盛大游戲化管理的關(guān)鍵詞包括：“崗位經(jīng)驗值”“血條”“成長進度條”“降級”“當前經(jīng)驗值”“升級所需經(jīng)驗值”“每天完成日常事務可攢的經(jīng)驗值”“參與不同項目可掙的經(jīng)驗值”“經(jīng)驗值排名英雄榜”等。

將游戲中的“經(jīng)驗值”作為量化管理的指標，看似讓盛大的管理更有底氣，但實為下策。正如人力資源管理教授楊國安指出的，過于量化的游戲式管理會招致員工唯經(jīng)驗值是圖，影響團隊合作等不可量化工作的開展。就連當時負責開發(fā)游戲式管理系統(tǒng)的盛大高級副總裁張燕梅也認識到其局限。她認為，游戲式管理的本質(zhì)仍是傳統(tǒng)的人事激勵制度。

一位IT業(yè)創(chuàng)業(yè)者告訴我，他認為盛大的游戲式管理是失敗的?！熬W(wǎng)上的文章大部分吹噓它的新穎和創(chuàng)新。但只要問任何一個離職的盛大員工，他都會表示討厭這個機制。游戲式管理把每件事情都積分化，這樣員工做什么事情都會和公司討價還價，沒積分的事情就不愿意干。另外，如何分配一個團隊中的積分，又是赤裸裸的權(quán)力炫耀。團隊和團隊之間是積分的零和博弈，導致對立而非協(xié)作，內(nèi)耗極大。這是盛大近年來衰弱的原因之一?！逼鋵嵾@位創(chuàng)業(yè)者本人十分熱愛游戲化，他在兩年前就開始研究游戲式管理、游戲式營銷、游戲式教育等?！坝螒蚧欠浅：玫臋C制，但盛大用錯了?！?/p>

陳天橋是個矛盾的人，一方面，他深諳網(wǎng)絡游戲的真諦，對游戲式管理的詮釋是“人性、樂趣、和諧”；另一方面，陳氏游戲式管理的實踐卻只體現(xiàn)了游戲的皮毛，用游戲語言的新瓶灌滿傳統(tǒng)績效管理的老酒。以設置和獲取經(jīng)驗值為核心的盛大網(wǎng)絡游戲式管理，不過是泰勒制的游戲式翻版。

中策：把工作設計成游戲

好萊塢明星華倫·比提有句名言：“如果你分不清你在做的事到底是在工作還是在玩，那么你就在你的領(lǐng)域成功了?！睙o論是藍領(lǐng)工人還是白領(lǐng)職員，這些玩著游戲長大的人，評價工作的常用語就是“好玩”或“不好玩”。他們會因為“好玩”而選擇一份工作，也會因為“不好玩”而放棄一份工作。殘酷的現(xiàn)實是，大多數(shù)游戲并不好玩。在Doom的設計者之一約翰·羅梅洛看來，市面上95%的游戲都不值得玩。所以，把工作設計成游戲，難于上青天。這種“明知不可為而為之”的策略，只能算是中策。

如何設計？我認為6個關(guān)鍵詞可以基本概括優(yōu)秀游戲的設計思路。

簡單。游戲的規(guī)則和要素必須簡單、容易上手。模擬城市的設計者威爾·萊特的設計信條就是“用簡單規(guī)則和游戲要素，累積而成復雜世界”。超級馬里奧的設計者宮本茂說：“有些人一看到那些復雜的游戲設備接口就望而卻步。如果游戲連接簡單而且容易玩，任何人都會喜歡玩。”

互動?！蔼殬窐凡蝗绫姌窐贰！睂拥钠贸潭纫蛉硕悾簶O端內(nèi)向的人喜歡自己跟自己玩，或者自己跟電腦玩，他們往往喜歡棋類游戲或解謎游戲。稍微有些內(nèi)向的人雖然不愿意跟很多別的玩家一起玩，但喜歡跟游戲中的角色互動。外向的人則沉醉于跟很多人同樂，施加一呼百應的影響力。

挑戰(zhàn)。游戲必須有難度。萊特曾對《紐約時報》表態(tài)：“雖然游戲不是為了失敗而設計，但是失敗比成功更能讓我們學到東西。”

反饋。玩家必須隨時知道自己的動作是否有效。反饋不是目的，反饋帶來的控制感、成就感、學習和成長才是目的。

幻想。游戲必須超越現(xiàn)實，要讓缺乏想象力的人有做白日夢的能力?，F(xiàn)實中的矮窮挫可以在游戲中變身高富帥，坐擁白富美如云；現(xiàn)實中攻擊性被壓抑的癌癥性格可以在游戲中草菅人命。說不定玩這類游戲還能夠降低癌癥發(fā)病率。

感性。游戲設計必須做到最大限度的逼真并愉悅感官。未來最受歡迎的游戲一定是玩家與機器人通過感官互動，而非與顯示屏通過手柄互動。任天堂Wii的成功就在于，同樣的動作游戲，玩別的游戲機把你累得手指抽筋，而玩Wii讓你全身大汗淋漓。感性的極致是性感，游戲的最高境界是玩家與機器人戀愛或戰(zhàn)斗。

工作和產(chǎn)品或服務的使用體驗是否可以像游戲一樣規(guī)則簡單、有互動、有挑戰(zhàn)、有即時反饋、富于幻想、愉悅感官？從產(chǎn)品使用體驗來看，寶馬做到了“Sheer driving pleasure（純粹駕駛樂趣）”，完美體現(xiàn)了游戲設計的6個關(guān)鍵詞，所以，寶馬是成年人的大玩具。特斯拉若想撼動寶馬的地位，必須過駕駛體驗這一關(guān)。

上策：盛大的經(jīng)驗值量化

人們花錢玩游戲會上癮；工作能掙錢，卻感到厭倦。為什么？

《游戲》一書的作者、兒童教育心理學家凱瑟琳·佳維對游戲有如下定義：游戲是一系列自愿、由內(nèi)在動機驅(qū)動、通常帶有娛樂享受性質(zhì)的活動。

可見，游戲的動機是內(nèi)在動機，而工作的動機是外在動機。一家由心理學家創(chuàng)辦的企業(yè)招清潔工，一開始定的選人標準是勤奮。后來發(fā)現(xiàn)勤奮的人掃廁所掃不干凈。于是修改了標準，變成“愛干凈”。廁所從此干凈了。勤奮的人掃廁所是勞作，有潔癖的人掃廁所是本能驅(qū)動。如果掃廁所這樣的工作都能變成本能驅(qū)動，那些更加“高大上”的工作又有什么理由找不到上癮的人呢？

讓工作成為對工作的獎賞，是游戲化管理的上策。游戲的實質(zhì)不是積分，而是熱愛和上癮，是內(nèi)在動機。過度的績效考核，或者，用游戲的語言說，積分，容易讓內(nèi)在動機外化——一個人本來選擇了一份自己喜愛的工作，后來變成為績效指標而工作，從而失去了對工作本身的興趣。

讓工作成為對工作的獎賞，意味著讓人們愛上工作，直至上癮。解決方案并不需要創(chuàng)新，而是早已存在于傳統(tǒng)的管理方式之中。例如，工作豐富化和自我管理的工作小組。這些都是正確的方式，毫無新意，只是過去我們一直沒有做好。

讓工作成為對工作的獎賞有兩個辦法：人—崗匹配和組織設計游戲化。

工作可能是一個人的游戲，另一個人的苦役，所以人—崗匹配是工作游戲化的根本設計手段。明熹宗朱由校對木工活樂此不疲，對做皇帝卻不感興趣。自從他登基之后，中國歷史上就多了一個不務正業(yè)的昏君，少了一個技藝精湛的良匠。

人與組織的匹配是人—崗匹配概念的延伸。當工作成為游戲之后，跟誰一起玩就是下一個難題。所以管理者要解決人與組織、人與人之間的匹配，需要思考一個問題：我們的企業(yè)希望吸引什么樣的玩家來玩？他們怎樣才能玩到一起去？

如果說人—崗匹配（包括人與組織的匹配）是老生常談，組織設計游戲化則是對傳統(tǒng)組織設計理念的顛覆。傳統(tǒng)思維把員工當成人力資源、人力資本，我們大可換換腦筋，員工不是傳統(tǒng)管理理念所謂的隸屬于公司的資源、資產(chǎn)或資本，而是獨立于公司的個體。你敢不敢把員工當玩家、把工作當游戲？想象一下，員工是玩家，企業(yè)是游戲開發(fā)商，崗位是游戲產(chǎn)品。員工試玩好多游戲，買下，玩了一個階段，上癮，通關(guān)晉級，成為高手，然后玩膩了，換下一個游戲。

當工作成為游戲時，員工能玩多久？員工流失是讓很多管理者頭疼的事，其實人才以一定的節(jié)奏在企業(yè)間流動絕對是好事。管理者只需把員工轉(zhuǎn)崗和跳槽看成是玩家換游戲玩。讓我們來學習谷歌首席文化官史黛西·沙利文不斷思考并詢問員工的兩個問題：

1.你喜歡你正在從事的工作嗎？

2.如果答案是否，那么，哪些事情會使你更快樂？

我們不需要讓100%的員工都像玩游戲一樣工作，只需要達到一定比例即可。目前有多大比例的員工對工作上癮，如玩游戲一樣？蓋洛普的研究發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)員工平均只占30%左右，而在該公司所服務的優(yōu)秀企業(yè)中，這個比例高達63%。蓋洛普對敬業(yè)的定義就是：“充滿激情地工作。”我對這組數(shù)據(jù)的解讀是：通常只有少數(shù)員工愛自己的工作，如果能讓60%的員工愛上自己的工作，就算是偉大的企業(yè)了。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）