企業(yè)能力、網(wǎng)絡(luò)權(quán)利與自主生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)升級機(jī)理

姚書杰+蒙丹

摘要：全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)能力具備專用性和專有性二重特征。企業(yè)能力對網(wǎng)絡(luò)權(quán)利具有重要影響，企業(yè)能力的專有水平越高，對于合作者來說越重要，并且可替代程度越低、越能形成合作者對自身的依賴，也就能夠為它贏得更多網(wǎng)絡(luò)權(quán)利；專用能力對網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的影響視合作企業(yè)依賴程度不同而有差異。對于發(fā)展中國家本土企業(yè)來說，企業(yè)的能力構(gòu)建與升級就是一個圍繞專業(yè)分工和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系逐漸提升網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的自主網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建過程；企業(yè)必須與資源擁有者建立生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭態(tài)勢，才能實現(xiàn)升級。

關(guān)鍵詞：企業(yè)能力；網(wǎng)絡(luò)權(quán)力；網(wǎng)絡(luò)升級

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

收稿日期：2014-05-02

作者簡介：姚書杰（1978-），男，河南洛陽人，云南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教師，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，研究方向：組織理論；

蒙丹（1977-），女，貴陽人，貴州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，研究方向：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)。

作為產(chǎn)品內(nèi)分工重要載體的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)是一個具有權(quán)利指向性的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織，擁有網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)的企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)運行中可以引導(dǎo)和支配其他企業(yè)的行為，這種力量來自網(wǎng)絡(luò)組織中企業(yè)間不對等的依賴關(guān)系，其可以由全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)能力的“二重性”特征加以解釋。同時，這種建立在能力相互依賴基礎(chǔ)上的權(quán)利關(guān)系將對全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)升級產(chǎn)生影響。

一、企業(yè)能力的二重特征

產(chǎn)品內(nèi)分工條件下，全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)能力具備專有與專用的二重特性。即能力專用性和能力專有性。能力專用性指 GVC 上企業(yè)能力具有一定的適用范圍，當(dāng)與特定合作對象結(jié)合時能實現(xiàn)更大的價值創(chuàng)造，而離開這一對象后，能力的價值將貶損。能力專有是對 GVC 中企業(yè)能力的價值性、稀缺性、不可替代和難以模仿性特征的概括，這些類型各異，大小不同的能力組合在一起，共同完成一個價值創(chuàng)造過程[1]。“事實上，只要某種資源是企業(yè)團(tuán)隊生產(chǎn)所必需的，同時又難以被替代時，這種資源就具有某種‘專有性。而且某種資源越是團(tuán)隊生產(chǎn)所必需的，越是難以被替代，該資源的‘專有性就越強(qiáng)”[2]。

二、企業(yè)能力與網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的關(guān)系

在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，網(wǎng)絡(luò)權(quán)利表現(xiàn)為企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的控制力、對其他網(wǎng)絡(luò)合作對象行為的影響力以及在共同創(chuàng)造的網(wǎng)絡(luò)租金分配上的話語權(quán)。在網(wǎng)絡(luò)合作中擁有一定的權(quán)利是非常重要的，權(quán)利意味著企業(yè)可以按照自己的意愿組織和動員其他合作者為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力，可以在網(wǎng)絡(luò)租金的分配上擁有更多話語權(quán)，從而獲得更多網(wǎng)絡(luò)收益。反之，如果企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)合作中不具有權(quán)利，處于被治理和被控制的狀態(tài)，則意味著企業(yè)將喪失部分行為的主動性，同時在收益分配上的討價還價能力較弱，面臨利益被侵占的危險。

不論網(wǎng)絡(luò)權(quán)利以何種具體的方式來實現(xiàn)和表現(xiàn)，權(quán)利產(chǎn)生的最根本的原因是依賴。企業(yè)間建立合作關(guān)系是為了利用和獲得其他企業(yè)擁有而自身缺乏的資源和能力。企業(yè)能力的二重特性是企業(yè)間依賴的根源。

首先，專有能力是企業(yè)吸引其他企業(yè)和形成后者對自己的依賴關(guān)系的源泉。企業(yè)間因為能力比較優(yōu)勢的不同具有尋求優(yōu)勢互補(bǔ)的動力，當(dāng)一個企業(yè)能力的專有水平較高時，意味著它在價值鏈某環(huán)節(jié)上擁有比同環(huán)節(jié)其他廠商更多的比較優(yōu)勢，或享有價值鏈高端能力的專有優(yōu)勢，可以給不具備這種優(yōu)勢的企業(yè)帶來更多利益，因而對后者具有較強(qiáng)吸引力。并且當(dāng)能力專有水平越高、越稀缺，且不可替代時，企業(yè)具有的吸引力越強(qiáng)，其他企業(yè)對該企業(yè)的依賴程度也越高。企業(yè)可以憑借這種依賴在與其他企業(yè)的合作中獲得更多權(quán)利。全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)者就是憑借對價值鏈研發(fā)或銷售等高端環(huán)節(jié)的專有優(yōu)勢來實現(xiàn)對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)供應(yīng)商的控制和剩余價值的索取。戴爾作為全球第二大個人電腦銷售商，擁有對個人電腦巨大的采購量，成為廣大電腦代工企業(yè)的依賴對象，它就經(jīng)常采用變換合作對象的方式行使自己的“網(wǎng)絡(luò)權(quán)利”，迫使臺灣的代工企業(yè)降低產(chǎn)品價格[3]。

其次，能力的專用性對網(wǎng)絡(luò)權(quán)利也有重要影響。專用本身就意味著依賴，當(dāng)專用能力脫離其最佳使用環(huán)境后將面臨價值貶損。因此，專用能力對于所專用的環(huán)境具有依賴性。一旦企業(yè)進(jìn)行了專用投資后將面臨潛在的專用風(fēng)險，因而專用能力會使企業(yè)對合作對象產(chǎn)生專用性依賴，正如聯(lián)盛電子會因針對Alps的高專用性投入而產(chǎn)生對后者的依賴一樣。但是專用能力產(chǎn)生的依賴關(guān)系是相互的，因為專用能力具有專用效率，不論對專用能力的投資方還是接收方，改變合作對象都將產(chǎn)生相應(yīng)成本。因此對雙方都具有一定約束力，由此產(chǎn)生了彼此的相互依賴。此時網(wǎng)絡(luò)權(quán)利將取決于雙方依賴程度的大小。聯(lián)盛電子60%-70%的銷售額掌握在Alps手中，一旦合同終止，聯(lián)盛電子很難在短期獲得新訂單，巨額的專用投資也將面臨巨大損失。而聯(lián)盛電子只是Alps眾多供應(yīng)商之一，與聯(lián)盛終止合同后，Alps的產(chǎn)品供給能力不會受到很大影響。因此，聯(lián)盛對Alps的依賴遠(yuǎn)大于后者對前者的依賴，此時聯(lián)盛的專用能力對它在合作中的權(quán)利爭奪產(chǎn)生了不利影響①。但若合作雙方依賴程度相當(dāng)，或雙方都針對對方進(jìn)行了較高程度的專用投資時，企業(yè)能力的專用水平就有可能提高其與合作對象討價還價的能力。比如，同是代工企業(yè)的臺灣寶成是全球最大的運動鞋及休閑鞋制造企業(yè)，為使自己能夠更好地滿足委托商在產(chǎn)品質(zhì)量、品種、交貨速度、存貨數(shù)量等方面的嚴(yán)格要求， 寶成斥巨資建立內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，使公司管理人員和美國、歐洲等地的客戶對設(shè)計、制造、配送、支持等相關(guān)流程實時監(jiān)控。并且為了保證其代工的多個具有競爭關(guān)系委托商的設(shè)計機(jī)密不發(fā)生泄漏，維護(hù)商業(yè)利益，寶成為不同品牌的生產(chǎn)設(shè)置了專門的廠區(qū)、廠房、生產(chǎn)線、管理團(tuán)隊，保證各客戶設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、制造等相關(guān)信息的隔絕性。這些針對特定客戶的專用投資不但沒有降低寶成的討價還價的能力，相反，因為這些專用性能力使委托商將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)交予寶成比自己生產(chǎn)或委托其他代工企業(yè)可以獲得更多收益，從而產(chǎn)生了對寶成的依賴②。專用性投資沒有削弱寶成的網(wǎng)絡(luò)合作權(quán)利的一個重要原因，就是它沒有將雞蛋放在一個籃子里，而是同時為耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、Kappa等幾十個客戶代工，使自己不會過度依賴于某一個客戶，在與客戶的合作中，它們之間基本上是一種相對均衡的依賴關(guān)系。endprint

最后，在具有專用關(guān)系的雙方中，如果其中一方容易找到新的合作對象，則進(jìn)行了高專用投資的一方就會面臨較大的專用風(fēng)險，此時后者對前者的依賴程度將加深。因為企業(yè)專有水平越低，越容易被其他企業(yè)模仿和替代，對于合作方來說越容易找到新的合作對象。這里暗含著企業(yè)能力的專有水平會對專用水平產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響企業(yè)間的依賴關(guān)系和企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)權(quán)利。一種常見的情況是，擁有較高水平專有能力的企業(yè)在與專有水平較低者進(jìn)行專業(yè)分工時，會利用自己的專有優(yōu)勢產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)權(quán)利，要求對方進(jìn)行專用性投資。對低專有者來說，做出這種投資后，一方面可以獲得與高專有者合作，從而分享其專有能力的權(quán)利；另一方面，在原有的對高專有者專有能力依賴的基礎(chǔ)上又增加了由專用投資產(chǎn)生的依賴，從而使自己在網(wǎng)絡(luò)合作中的權(quán)利進(jìn)一步下降。這就是一種“專用陷阱”。

綜上所述，在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)能力對網(wǎng)絡(luò)權(quán)利具有重要影響。企業(yè)能力的專有水平越高，對于合作者來說越重要、可替代程度越低，越能形成合作者對自身的依賴，因此企業(yè)的專有能力能夠為它贏得更多網(wǎng)絡(luò)權(quán)利。專用能力對網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的影響是不確定的。一方面，如果專用能力建立在對特定合作對象較高程度依賴的基礎(chǔ)上，即企業(yè)合作對象有限，并且又針對這一合作對象進(jìn)行了大量專用性投資，由此產(chǎn)生的能力專用將會削弱企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)合作中的權(quán)利。另一方面，若合作雙方依賴程度相當(dāng)，專用能力對合作對象產(chǎn)生的吸引力大于由此帶來的專用風(fēng)險時，企業(yè)在合作中的討價還價能力將有所增強(qiáng)。此外，在網(wǎng)絡(luò)合作中，企業(yè)會利用能力的專有優(yōu)勢影響合作者專用投資，進(jìn)而形成后者更大程度的依賴和自己在合作中的權(quán)利的提升。企業(yè)能力的專有水平和專用水平是相對的，彼此間的依賴關(guān)系也是相互的，因此企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)合作中的權(quán)利大小取決于它與合作伙伴之間相互依賴程度的大小。當(dāng)A對B的依賴程度大于B對A的依賴程度時，B擁有更大的網(wǎng)絡(luò)權(quán)利。從能力二重性特征來說，也就是當(dāng)B的能力專有水平高于A，或A對B的專用依賴高于B對A的專用依賴時，A在網(wǎng)絡(luò)中處于權(quán)利劣勢地位。

三、發(fā)展中國家自主生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建升級機(jī)理

通常情況下，發(fā)展中國家本土企業(yè)在參與國際分工初期，因為自身專有能力較弱，主要是以單一節(jié)點的方式被動地嵌入于發(fā)達(dá)國家跨國公司主導(dǎo)的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中。而網(wǎng)絡(luò)合作應(yīng)該是雙方在自利基礎(chǔ)上的能動選擇，企業(yè)應(yīng)該以更為主動的戰(zhàn)略，建立與調(diào)整網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，創(chuàng)造更加有利的學(xué)習(xí)與升級環(huán)境。這就是一種“構(gòu)建式”的升級?！皹?gòu)建式”升級強(qiáng)調(diào)發(fā)展中國家本土企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)關(guān)系調(diào)整中的能動性，主張企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展階段需要和自身網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力，通過適當(dāng)?shù)牟呗哉{(diào)整能力的專用水平。將“企業(yè)能力——網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”的演變視為一個互動過程，既注重專有能力提高對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)地位改變的重要作用，又關(guān)注通過主動的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系調(diào)整來改變企業(yè)對某一專用對象的過度依賴和發(fā)展動力缺乏。對于發(fā)展中國家的本土企業(yè)來說，只有依靠構(gòu)建自主生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)真正的升級，其中作用機(jī)制可以概括為兩點。

第一，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)權(quán)力，助推專有提升。通過網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的培育，企業(yè)可以利用合作者的優(yōu)勢能力補(bǔ)充自身能力的不足，依托網(wǎng)絡(luò)權(quán)力形成的網(wǎng)絡(luò)競爭力增強(qiáng)自身應(yīng)對競爭壓力的能力，以及利用網(wǎng)絡(luò)內(nèi)知識的共享機(jī)制促進(jìn)企業(yè)的專有能力培育。全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的形成與發(fā)展本身專業(yè)分工、企業(yè)能力與生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)三者間相互作用和互動共生的結(jié)果。在各企業(yè)擁有不同專有優(yōu)勢能力的情況下，企業(yè)間按照各自專有優(yōu)勢進(jìn)行專業(yè)分工，不僅可以在價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮比較優(yōu)勢，創(chuàng)造更多價值。還可以使得每個參與分工的企業(yè)在自己的專有優(yōu)勢能力上獲得更快發(fā)展，這使得分工深化具有天然的合理性與必然性。分工深化對企業(yè)間協(xié)同提出了更高要求，企業(yè)間需要超越市場交易關(guān)系，建立更為穩(wěn)定而緊密的合作關(guān)系，從而推動了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織的發(fā)展。生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)將追求共同利益的企業(yè)聯(lián)系起來，為了更大的價值創(chuàng)造而加強(qiáng)信息交流和知識傳遞，進(jìn)一步促進(jìn)了彼此專有水平的提高。同時，專業(yè)分工和更為緊密的網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系也加深了企業(yè)間的專用依賴。企業(yè)一方面利用專用關(guān)系穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)合作，另一方面又通過調(diào)整或發(fā)展新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來規(guī)避專用風(fēng)險、提高網(wǎng)絡(luò)權(quán)利，產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

因此，產(chǎn)品內(nèi)分工下，企業(yè)的能力構(gòu)建與升級就是一個圍繞專業(yè)分工和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系建立與逐漸提升網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的自主網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建過程。

對發(fā)展中國家本土企業(yè)來說，專有知識的積累、專有能力的培育并非朝夕之事，在這個過程中，外部環(huán)境總是在不斷變化。企業(yè)必須對這種變化做出動態(tài)的適應(yīng)性調(diào)整。這其中就包括通過更大范圍的資源搜尋與整合、更多網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立與調(diào)整，以及更有效的生產(chǎn)環(huán)節(jié)重新布局等等自主網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建活動。因為所處的價值鏈低端環(huán)節(jié)進(jìn)入壁壘低，發(fā)展中國家本土企業(yè)總是面臨著眾多替代者的競爭威脅，加之主要依賴的勞動力和土地等資源比較優(yōu)勢的非持久性，隨著區(qū)域要素比較優(yōu)勢的下降，這種競爭壓力將會越來越大。此時，如果企業(yè)學(xué)習(xí)速度不夠快，或者在原網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者更換合作對象的威脅下，一味采取同業(yè)間低價競爭和不斷的專用投資來維持專用關(guān)系，則可能陷入“低端鎖定”狀態(tài)，導(dǎo)致升級失敗。但企業(yè)若主動地進(jìn)行更大范圍的資源整合和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建活動，就可能為自己創(chuàng)造更多發(fā)展空間和升級機(jī)會，為升級贏得寶貴的時間。

企業(yè)的這種建立在網(wǎng)絡(luò)關(guān)系上的優(yōu)勢與它擁有的網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)量與質(zhì)量有關(guān)。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模越大，擁有的網(wǎng)絡(luò)資源越豐富，越能為企業(yè)提供豐富的知識和信息進(jìn)入路徑[4]；網(wǎng)絡(luò)的空間覆蓋越廣，越能利用不同區(qū)域的比較優(yōu)勢。同時，由于網(wǎng)絡(luò)合作強(qiáng)調(diào)雙方能力的優(yōu)勢互補(bǔ)，眾多具有異質(zhì)專有優(yōu)勢的合作者有助于企業(yè)彌補(bǔ)自身能力的不足，獲得更多信息和學(xué)習(xí)不同知識，提高企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的學(xué)習(xí)效應(yīng)和溢出效應(yīng)，也即“網(wǎng)絡(luò)伙伴的多樣性提供了企業(yè)能夠共享外部知識的異質(zhì)性，從而使網(wǎng)絡(luò)價值獲得提升”[5]。值得一提的是，在全球價值網(wǎng)中，對企業(yè)優(yōu)勢提升有影響的除了商業(yè)伙伴，還有政府機(jī)構(gòu)和其他利益相關(guān)者，它們也是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源的一部分。

另外，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系狀態(tài)影響著企業(yè)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢大小。網(wǎng)絡(luò)成員間密集的聯(lián)結(jié)有助于培育知識共享規(guī)范，利于隱性知識的傳遞，對企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)提升專有能力有重要影響。長期而穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系還能加強(qiáng)彼此信任，增加相互依賴，產(chǎn)生一定的網(wǎng)絡(luò)鎖定和排除效應(yīng)，將競爭對手排除在網(wǎng)絡(luò)之外。對全球價值網(wǎng)絡(luò)中的非核心企業(yè)來說，建立與核心企業(yè)，特別是在整個行業(yè)擁有較強(qiáng)競爭力的核心企業(yè)更加直接和緊密的聯(lián)系將有助于接觸更多高端專有知識和依靠核心企業(yè)的市場壟斷力實現(xiàn)更穩(wěn)定和長期的利潤增長。因此，穩(wěn)定而緊密的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以及與強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò)核心的接近程度也影響著企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)策略性的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，增加與具有異質(zhì)性資源的合作對象的密切合作，以及調(diào)整自身與網(wǎng)絡(luò)核心的合作關(guān)系就可以很好地推動企業(yè)能力提升。臺灣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗很好地體現(xiàn)了這一升級機(jī)理。endprint

20世紀(jì)80年代以后，隨著臺灣企業(yè)在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的低成本制造優(yōu)勢逐漸喪失。不少臺灣企業(yè)“被迫”對東南亞地區(qū)進(jìn)行“防御型”投資。但就是這波當(dāng)初被認(rèn)為是為了生存而進(jìn)行的對外投資，最后被證明不僅為臺灣企業(yè)贏得了生存空間，還推動了企業(yè)升級。1990年以后，臺灣企業(yè)進(jìn)入中國大陸已經(jīng)成為一種“擴(kuò)張型”投資。更為重要的是，臺商通過跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，在東道國尋求合作伙伴、培育自己的供應(yīng)商，將當(dāng)?shù)仄髽I(yè)納入自己的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)；利用價值鏈重新布局充分發(fā)揮各地資源優(yōu)勢，創(chuàng)造了新的競爭優(yōu)勢。不僅如此，在對外投資過程中，臺商還獲得了更多接觸價值鏈高端專有能力者的機(jī)會，對培育專有能力和降低專用依賴起到了推動作用?？梢哉f，通過自主網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，臺商將潛在的競爭者納入自己的生產(chǎn)體系，不僅降低了替代風(fēng)險，還將這些競爭者轉(zhuǎn)化成了自身專有優(yōu)勢維持和提高的支持者；通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立，臺商減少了對特定合作對象的專用依賴；通過網(wǎng)絡(luò)位置的調(diào)整拉近與核心企業(yè)的距離而獲得了更多的高端專有知識，加速了專有能力的提升。

因此，對于發(fā)展中國家本土企業(yè)來說，要實現(xiàn)趕超就必須根據(jù)產(chǎn)品內(nèi)分工和網(wǎng)絡(luò)組織的特點，根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭態(tài)勢，才能成功地實現(xiàn)升級。

第二，調(diào)整網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，突破專用鎖定。通過新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立，企業(yè)可以改變不利的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，突破自身在原有網(wǎng)絡(luò)中的功能定位，從而降低專用鎖定的風(fēng)險。在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者或主導(dǎo)者，總是會從自身發(fā)展需要出發(fā)選擇網(wǎng)絡(luò)合作伙伴或者說網(wǎng)絡(luò)節(jié)。也就是說，從網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者的角度來說，網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點企業(yè)總是會有相應(yīng)的角色定位。主導(dǎo)者會憑借網(wǎng)絡(luò)權(quán)利影響和驅(qū)動節(jié)點企業(yè)承擔(dān)其在網(wǎng)絡(luò)中的相應(yīng)功能，也會盡可能按照自己的意愿將其鎖定在需要的角色上。對大多數(shù)發(fā)展中國家本土企業(yè)而言，被納入發(fā)達(dá)國家跨國公司的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)憑借的是廉價的勞動力和土地等初級要素比較優(yōu)勢，它們在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中被定位為低成本制造者。這樣的角色定位在企業(yè)發(fā)展初期與其升級方向是相一致的。在網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者的技術(shù)支持和為其貼牌生產(chǎn)獲得的較為穩(wěn)定的銷售收入支撐下，企業(yè)可以較平穩(wěn)地度過風(fēng)險極大的創(chuàng)業(yè)期，較快地形成生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的專有能力，積累起向價值鏈高端攀升必需的知識和資本。但是對企業(yè)來說，僅停留在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)顯然無法實現(xiàn)升級目標(biāo)，生存下來的企業(yè)必須謀求成長，需要獲得價值鏈高端的專有能力，需要建立起網(wǎng)絡(luò)權(quán)利。當(dāng)企業(yè)向這些升級目標(biāo)前進(jìn)行，可能偏離原有生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的定位，就可能出現(xiàn)與主導(dǎo)者的利益沖突。此時，原來升級的推動者就會變?yōu)槔^續(xù)前進(jìn)的阻礙者。如果企業(yè)沒有足夠的動力去改變這種升級束縛，就會落入升級陷阱。事實證明，很多嵌入在發(fā)達(dá)國家跨國公司主導(dǎo)的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，并對網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)生了較強(qiáng)專用依賴的企業(yè)很難突破這一困境。例如，位于巴西南部西諾斯谷（Sinos Valley），起源于20世紀(jì)60年代末的鞋業(yè)集群，因其投入品供應(yīng)商、服務(wù)提供商和支持性機(jī)構(gòu)的深度和廣度而被稱為“超級集群”。1994年，該集群為擺脫低端鎖定，集群中的各協(xié)會聯(lián)合制定了一個旨在通過在設(shè)計、營銷和品牌方面發(fā)揮主動而實現(xiàn)在國際價值鏈中升級的戰(zhàn)略計劃。然而該計劃由于集群中5家最大的生產(chǎn)商對美國采購商的強(qiáng)依賴性拒絕、阻撓實施該計劃，使整個產(chǎn)業(yè)集群的升級失敗[6]。

因此，對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)升級與其在網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中的角色定位不一致時，企業(yè)就應(yīng)該積極地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的調(diào)整，突破原有網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對升級的負(fù)面影響，尋求新的合作支持和新的發(fā)展動力。不少香港的服裝企業(yè)和臺灣的PC廠商已經(jīng)由原來的OEM升級為ODM，甚至成為了OBM。這與它們在東南亞和中國內(nèi)地的跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建有著密切關(guān)系。通過在東南亞和中國大陸投資建廠和向兩地代工企業(yè)發(fā)包等方式，這些企業(yè)將一些簡單的制造過程轉(zhuǎn)移出去，自己則集中資源發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈管理以及銷售渠道開發(fā)等更高水平的專有能力③。

四、結(jié)語

全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建實際上就是一個企業(yè)全球化發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)化組織的過程。具體地說就是企業(yè)從自身能力特點出發(fā)，根據(jù)發(fā)展需要在全球范圍內(nèi)搜尋實現(xiàn)價值創(chuàng)造所需的資源和能力，通過建立分支機(jī)構(gòu)或與各種資源或能力擁有者建立正式或非正式合作關(guān)系，將它們納入自己的生產(chǎn)體系，形成一個價值創(chuàng)造共同體；在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)行價值鏈各環(huán)節(jié)專業(yè)分工和有機(jī)結(jié)合；通過對節(jié)點所在區(qū)域環(huán)境的適應(yīng)，達(dá)到更加有效地利用各種資源和能力的過程。

企業(yè)通過策略性發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，增加與具有異質(zhì)性資源合作對象的密切合作，調(diào)整自身與網(wǎng)絡(luò)核心的合作關(guān)系，可更好地利用網(wǎng)絡(luò)內(nèi)知識的共享機(jī)制促進(jìn)企業(yè)的專有能力培育，減少對特定合作對象的專用依賴以降低專用鎖定的風(fēng)險；根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭態(tài)勢。

注釋：

①這里不是要說聯(lián)盛電子針對Alps的專用投資削弱了其網(wǎng)絡(luò)權(quán)利就不應(yīng)該進(jìn)行這種專用投資，因為聯(lián)盛與Alps的合作可以促使其技術(shù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，從而增強(qiáng)其專有能力。而專用投資是形成這種合作的必須，因此專用投資是正確的。只是為了規(guī)避專用風(fēng)險，降低因?qū)Ｓ迷斐傻倪^度依賴，聯(lián)盛應(yīng)該發(fā)展更多的合作對象分散對Apls的依賴。

②世界頭號代工鞋企寶成“開口微笑”[EB/OL].[2009-12-01].http：//www.sina.com.cn.

③楊友仁對臺灣PC廠商的跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的研究指出，在20世紀(jì)90年代后期信息電子業(yè)臺商大舉赴大陸投資之后，北臺區(qū)域最主要的機(jī)能已轉(zhuǎn)型為營銷/接單以及研發(fā)/開發(fā)和關(guān)鍵零組件采購，這幾個機(jī)能在某種程度上是緊密相關(guān)的，而且牽動了臺灣系統(tǒng)廠商與品牌買主客戶以及關(guān)鍵零組件供貨商之間的緊密、頻繁互動（參見楊友仁.產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)之領(lǐng)域化與組織治理的對話：以PC產(chǎn)業(yè)臺商跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)為例[J].臺大城鄉(xiāng)學(xué)報， 2006（14）.）。

參考文獻(xiàn)：

[1]蒙丹. 能力二重性與全球價值鏈上的企業(yè)升級[J].中國經(jīng)濟(jì)問題，2011（4）：30-36.

[2]楊瑞龍，楊其靜.專用性、專有性與企業(yè)制度[J].經(jīng)濟(jì)研究，2001（3）：3-13.

[3]張曄.買方壟斷勢力下跨國公司對當(dāng)?shù)嘏涮灼髽I(yè)的縱向壓榨[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006（12）：29-37.

[4]Uzzi B. Social Structure and Competition in Interfirm Networks the Paradox of Embeddedness[J].Administrative Science Quarterly， 1997（42）：36-67.

[5]Cummings， J.Work groups， structural diversity， and knowledge sharing in a global organization[J].Management Science， 2004，50（3）：352-364.

[6]段文娟，聶鳴，張雄.價值鏈治理對發(fā)展中國家地方產(chǎn)業(yè)集群升級的影響研究——以巴西西諾斯谷鞋業(yè)集群為例[J].軟科學(xué)，2006（2）：31-35.

（責(zé)任編輯：李江）endprint

20世紀(jì)80年代以后，隨著臺灣企業(yè)在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的低成本制造優(yōu)勢逐漸喪失。不少臺灣企業(yè)“被迫”對東南亞地區(qū)進(jìn)行“防御型”投資。但就是這波當(dāng)初被認(rèn)為是為了生存而進(jìn)行的對外投資，最后被證明不僅為臺灣企業(yè)贏得了生存空間，還推動了企業(yè)升級。1990年以后，臺灣企業(yè)進(jìn)入中國大陸已經(jīng)成為一種“擴(kuò)張型”投資。更為重要的是，臺商通過跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，在東道國尋求合作伙伴、培育自己的供應(yīng)商，將當(dāng)?shù)仄髽I(yè)納入自己的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)；利用價值鏈重新布局充分發(fā)揮各地資源優(yōu)勢，創(chuàng)造了新的競爭優(yōu)勢。不僅如此，在對外投資過程中，臺商還獲得了更多接觸價值鏈高端專有能力者的機(jī)會，對培育專有能力和降低專用依賴起到了推動作用?？梢哉f，通過自主網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，臺商將潛在的競爭者納入自己的生產(chǎn)體系，不僅降低了替代風(fēng)險，還將這些競爭者轉(zhuǎn)化成了自身專有優(yōu)勢維持和提高的支持者；通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立，臺商減少了對特定合作對象的專用依賴；通過網(wǎng)絡(luò)位置的調(diào)整拉近與核心企業(yè)的距離而獲得了更多的高端專有知識，加速了專有能力的提升。

因此，對于發(fā)展中國家本土企業(yè)來說，要實現(xiàn)趕超就必須根據(jù)產(chǎn)品內(nèi)分工和網(wǎng)絡(luò)組織的特點，根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭態(tài)勢，才能成功地實現(xiàn)升級。

第二，調(diào)整網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，突破專用鎖定。通過新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立，企業(yè)可以改變不利的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，突破自身在原有網(wǎng)絡(luò)中的功能定位，從而降低專用鎖定的風(fēng)險。在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者或主導(dǎo)者，總是會從自身發(fā)展需要出發(fā)選擇網(wǎng)絡(luò)合作伙伴或者說網(wǎng)絡(luò)節(jié)。也就是說，從網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者的角度來說，網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點企業(yè)總是會有相應(yīng)的角色定位。主導(dǎo)者會憑借網(wǎng)絡(luò)權(quán)利影響和驅(qū)動節(jié)點企業(yè)承擔(dān)其在網(wǎng)絡(luò)中的相應(yīng)功能，也會盡可能按照自己的意愿將其鎖定在需要的角色上。對大多數(shù)發(fā)展中國家本土企業(yè)而言，被納入發(fā)達(dá)國家跨國公司的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)憑借的是廉價的勞動力和土地等初級要素比較優(yōu)勢，它們在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中被定位為低成本制造者。這樣的角色定位在企業(yè)發(fā)展初期與其升級方向是相一致的。在網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者的技術(shù)支持和為其貼牌生產(chǎn)獲得的較為穩(wěn)定的銷售收入支撐下，企業(yè)可以較平穩(wěn)地度過風(fēng)險極大的創(chuàng)業(yè)期，較快地形成生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的專有能力，積累起向價值鏈高端攀升必需的知識和資本。但是對企業(yè)來說，僅停留在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)顯然無法實現(xiàn)升級目標(biāo)，生存下來的企業(yè)必須謀求成長，需要獲得價值鏈高端的專有能力，需要建立起網(wǎng)絡(luò)權(quán)利。當(dāng)企業(yè)向這些升級目標(biāo)前進(jìn)行，可能偏離原有生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的定位，就可能出現(xiàn)與主導(dǎo)者的利益沖突。此時，原來升級的推動者就會變?yōu)槔^續(xù)前進(jìn)的阻礙者。如果企業(yè)沒有足夠的動力去改變這種升級束縛，就會落入升級陷阱。事實證明，很多嵌入在發(fā)達(dá)國家跨國公司主導(dǎo)的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，并對網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)生了較強(qiáng)專用依賴的企業(yè)很難突破這一困境。例如，位于巴西南部西諾斯谷（Sinos Valley），起源于20世紀(jì)60年代末的鞋業(yè)集群，因其投入品供應(yīng)商、服務(wù)提供商和支持性機(jī)構(gòu)的深度和廣度而被稱為“超級集群”。1994年，該集群為擺脫低端鎖定，集群中的各協(xié)會聯(lián)合制定了一個旨在通過在設(shè)計、營銷和品牌方面發(fā)揮主動而實現(xiàn)在國際價值鏈中升級的戰(zhàn)略計劃。然而該計劃由于集群中5家最大的生產(chǎn)商對美國采購商的強(qiáng)依賴性拒絕、阻撓實施該計劃，使整個產(chǎn)業(yè)集群的升級失敗[6]。

因此，對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)升級與其在網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中的角色定位不一致時，企業(yè)就應(yīng)該積極地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的調(diào)整，突破原有網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對升級的負(fù)面影響，尋求新的合作支持和新的發(fā)展動力。不少香港的服裝企業(yè)和臺灣的PC廠商已經(jīng)由原來的OEM升級為ODM，甚至成為了OBM。這與它們在東南亞和中國內(nèi)地的跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建有著密切關(guān)系。通過在東南亞和中國大陸投資建廠和向兩地代工企業(yè)發(fā)包等方式，這些企業(yè)將一些簡單的制造過程轉(zhuǎn)移出去，自己則集中資源發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈管理以及銷售渠道開發(fā)等更高水平的專有能力③。

四、結(jié)語

全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建實際上就是一個企業(yè)全球化發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)化組織的過程。具體地說就是企業(yè)從自身能力特點出發(fā)，根據(jù)發(fā)展需要在全球范圍內(nèi)搜尋實現(xiàn)價值創(chuàng)造所需的資源和能力，通過建立分支機(jī)構(gòu)或與各種資源或能力擁有者建立正式或非正式合作關(guān)系，將它們納入自己的生產(chǎn)體系，形成一個價值創(chuàng)造共同體；在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)行價值鏈各環(huán)節(jié)專業(yè)分工和有機(jī)結(jié)合；通過對節(jié)點所在區(qū)域環(huán)境的適應(yīng)，達(dá)到更加有效地利用各種資源和能力的過程。

企業(yè)通過策略性發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，增加與具有異質(zhì)性資源合作對象的密切合作，調(diào)整自身與網(wǎng)絡(luò)核心的合作關(guān)系，可更好地利用網(wǎng)絡(luò)內(nèi)知識的共享機(jī)制促進(jìn)企業(yè)的專有能力培育，減少對特定合作對象的專用依賴以降低專用鎖定的風(fēng)險；根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭態(tài)勢。

注釋：

①這里不是要說聯(lián)盛電子針對Alps的專用投資削弱了其網(wǎng)絡(luò)權(quán)利就不應(yīng)該進(jìn)行這種專用投資，因為聯(lián)盛與Alps的合作可以促使其技術(shù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，從而增強(qiáng)其專有能力。而專用投資是形成這種合作的必須，因此專用投資是正確的。只是為了規(guī)避專用風(fēng)險，降低因?qū)Ｓ迷斐傻倪^度依賴，聯(lián)盛應(yīng)該發(fā)展更多的合作對象分散對Apls的依賴。

②世界頭號代工鞋企寶成“開口微笑”[EB/OL].[2009-12-01].http：//www.sina.com.cn.

③楊友仁對臺灣PC廠商的跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的研究指出，在20世紀(jì)90年代后期信息電子業(yè)臺商大舉赴大陸投資之后，北臺區(qū)域最主要的機(jī)能已轉(zhuǎn)型為營銷/接單以及研發(fā)/開發(fā)和關(guān)鍵零組件采購，這幾個機(jī)能在某種程度上是緊密相關(guān)的，而且牽動了臺灣系統(tǒng)廠商與品牌買主客戶以及關(guān)鍵零組件供貨商之間的緊密、頻繁互動（參見楊友仁.產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)之領(lǐng)域化與組織治理的對話：以PC產(chǎn)業(yè)臺商跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)為例[J].臺大城鄉(xiāng)學(xué)報， 2006（14）.）。

參考文獻(xiàn)：

[1]蒙丹. 能力二重性與全球價值鏈上的企業(yè)升級[J].中國經(jīng)濟(jì)問題，2011（4）：30-36.

[2]楊瑞龍，楊其靜.專用性、專有性與企業(yè)制度[J].經(jīng)濟(jì)研究，2001（3）：3-13.

[3]張曄.買方壟斷勢力下跨國公司對當(dāng)?shù)嘏涮灼髽I(yè)的縱向壓榨[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006（12）：29-37.

[4]Uzzi B. Social Structure and Competition in Interfirm Networks the Paradox of Embeddedness[J].Administrative Science Quarterly， 1997（42）：36-67.

[5]Cummings， J.Work groups， structural diversity， and knowledge sharing in a global organization[J].Management Science， 2004，50（3）：352-364.

[6]段文娟，聶鳴，張雄.價值鏈治理對發(fā)展中國家地方產(chǎn)業(yè)集群升級的影響研究——以巴西西諾斯谷鞋業(yè)集群為例[J].軟科學(xué)，2006（2）：31-35.

（責(zé)任編輯：李江）endprint

20世紀(jì)80年代以后，隨著臺灣企業(yè)在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的低成本制造優(yōu)勢逐漸喪失。不少臺灣企業(yè)“被迫”對東南亞地區(qū)進(jìn)行“防御型”投資。但就是這波當(dāng)初被認(rèn)為是為了生存而進(jìn)行的對外投資，最后被證明不僅為臺灣企業(yè)贏得了生存空間，還推動了企業(yè)升級。1990年以后，臺灣企業(yè)進(jìn)入中國大陸已經(jīng)成為一種“擴(kuò)張型”投資。更為重要的是，臺商通過跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，在東道國尋求合作伙伴、培育自己的供應(yīng)商，將當(dāng)?shù)仄髽I(yè)納入自己的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)；利用價值鏈重新布局充分發(fā)揮各地資源優(yōu)勢，創(chuàng)造了新的競爭優(yōu)勢。不僅如此，在對外投資過程中，臺商還獲得了更多接觸價值鏈高端專有能力者的機(jī)會，對培育專有能力和降低專用依賴起到了推動作用?？梢哉f，通過自主網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，臺商將潛在的競爭者納入自己的生產(chǎn)體系，不僅降低了替代風(fēng)險，還將這些競爭者轉(zhuǎn)化成了自身專有優(yōu)勢維持和提高的支持者；通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立，臺商減少了對特定合作對象的專用依賴；通過網(wǎng)絡(luò)位置的調(diào)整拉近與核心企業(yè)的距離而獲得了更多的高端專有知識，加速了專有能力的提升。

因此，對于發(fā)展中國家本土企業(yè)來說，要實現(xiàn)趕超就必須根據(jù)產(chǎn)品內(nèi)分工和網(wǎng)絡(luò)組織的特點，根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭態(tài)勢，才能成功地實現(xiàn)升級。

第二，調(diào)整網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，突破專用鎖定。通過新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立，企業(yè)可以改變不利的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，突破自身在原有網(wǎng)絡(luò)中的功能定位，從而降低專用鎖定的風(fēng)險。在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者或主導(dǎo)者，總是會從自身發(fā)展需要出發(fā)選擇網(wǎng)絡(luò)合作伙伴或者說網(wǎng)絡(luò)節(jié)。也就是說，從網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者的角度來說，網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點企業(yè)總是會有相應(yīng)的角色定位。主導(dǎo)者會憑借網(wǎng)絡(luò)權(quán)利影響和驅(qū)動節(jié)點企業(yè)承擔(dān)其在網(wǎng)絡(luò)中的相應(yīng)功能，也會盡可能按照自己的意愿將其鎖定在需要的角色上。對大多數(shù)發(fā)展中國家本土企業(yè)而言，被納入發(fā)達(dá)國家跨國公司的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)憑借的是廉價的勞動力和土地等初級要素比較優(yōu)勢，它們在全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中被定位為低成本制造者。這樣的角色定位在企業(yè)發(fā)展初期與其升級方向是相一致的。在網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者的技術(shù)支持和為其貼牌生產(chǎn)獲得的較為穩(wěn)定的銷售收入支撐下，企業(yè)可以較平穩(wěn)地度過風(fēng)險極大的創(chuàng)業(yè)期，較快地形成生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的專有能力，積累起向價值鏈高端攀升必需的知識和資本。但是對企業(yè)來說，僅停留在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)顯然無法實現(xiàn)升級目標(biāo)，生存下來的企業(yè)必須謀求成長，需要獲得價值鏈高端的專有能力，需要建立起網(wǎng)絡(luò)權(quán)利。當(dāng)企業(yè)向這些升級目標(biāo)前進(jìn)行，可能偏離原有生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的定位，就可能出現(xiàn)與主導(dǎo)者的利益沖突。此時，原來升級的推動者就會變?yōu)槔^續(xù)前進(jìn)的阻礙者。如果企業(yè)沒有足夠的動力去改變這種升級束縛，就會落入升級陷阱。事實證明，很多嵌入在發(fā)達(dá)國家跨國公司主導(dǎo)的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，并對網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)生了較強(qiáng)專用依賴的企業(yè)很難突破這一困境。例如，位于巴西南部西諾斯谷（Sinos Valley），起源于20世紀(jì)60年代末的鞋業(yè)集群，因其投入品供應(yīng)商、服務(wù)提供商和支持性機(jī)構(gòu)的深度和廣度而被稱為“超級集群”。1994年，該集群為擺脫低端鎖定，集群中的各協(xié)會聯(lián)合制定了一個旨在通過在設(shè)計、營銷和品牌方面發(fā)揮主動而實現(xiàn)在國際價值鏈中升級的戰(zhàn)略計劃。然而該計劃由于集群中5家最大的生產(chǎn)商對美國采購商的強(qiáng)依賴性拒絕、阻撓實施該計劃，使整個產(chǎn)業(yè)集群的升級失敗[6]。

因此，對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)升級與其在網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中的角色定位不一致時，企業(yè)就應(yīng)該積極地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的調(diào)整，突破原有網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對升級的負(fù)面影響，尋求新的合作支持和新的發(fā)展動力。不少香港的服裝企業(yè)和臺灣的PC廠商已經(jīng)由原來的OEM升級為ODM，甚至成為了OBM。這與它們在東南亞和中國內(nèi)地的跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建有著密切關(guān)系。通過在東南亞和中國大陸投資建廠和向兩地代工企業(yè)發(fā)包等方式，這些企業(yè)將一些簡單的制造過程轉(zhuǎn)移出去，自己則集中資源發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈管理以及銷售渠道開發(fā)等更高水平的專有能力③。

四、結(jié)語

全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建實際上就是一個企業(yè)全球化發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)化組織的過程。具體地說就是企業(yè)從自身能力特點出發(fā)，根據(jù)發(fā)展需要在全球范圍內(nèi)搜尋實現(xiàn)價值創(chuàng)造所需的資源和能力，通過建立分支機(jī)構(gòu)或與各種資源或能力擁有者建立正式或非正式合作關(guān)系，將它們納入自己的生產(chǎn)體系，形成一個價值創(chuàng)造共同體；在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)行價值鏈各環(huán)節(jié)專業(yè)分工和有機(jī)結(jié)合；通過對節(jié)點所在區(qū)域環(huán)境的適應(yīng)，達(dá)到更加有效地利用各種資源和能力的過程。

企業(yè)通過策略性發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，增加與具有異質(zhì)性資源合作對象的密切合作，調(diào)整自身與網(wǎng)絡(luò)核心的合作關(guān)系，可更好地利用網(wǎng)絡(luò)內(nèi)知識的共享機(jī)制促進(jìn)企業(yè)的專有能力培育，減少對特定合作對象的專用依賴以降低專用鎖定的風(fēng)險；根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭態(tài)勢。

注釋：

①這里不是要說聯(lián)盛電子針對Alps的專用投資削弱了其網(wǎng)絡(luò)權(quán)利就不應(yīng)該進(jìn)行這種專用投資，因為聯(lián)盛與Alps的合作可以促使其技術(shù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，從而增強(qiáng)其專有能力。而專用投資是形成這種合作的必須，因此專用投資是正確的。只是為了規(guī)避專用風(fēng)險，降低因?qū)Ｓ迷斐傻倪^度依賴，聯(lián)盛應(yīng)該發(fā)展更多的合作對象分散對Apls的依賴。

②世界頭號代工鞋企寶成“開口微笑”[EB/OL].[2009-12-01].http：//www.sina.com.cn.

③楊友仁對臺灣PC廠商的跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的研究指出，在20世紀(jì)90年代后期信息電子業(yè)臺商大舉赴大陸投資之后，北臺區(qū)域最主要的機(jī)能已轉(zhuǎn)型為營銷/接單以及研發(fā)/開發(fā)和關(guān)鍵零組件采購，這幾個機(jī)能在某種程度上是緊密相關(guān)的，而且牽動了臺灣系統(tǒng)廠商與品牌買主客戶以及關(guān)鍵零組件供貨商之間的緊密、頻繁互動（參見楊友仁.產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)之領(lǐng)域化與組織治理的對話：以PC產(chǎn)業(yè)臺商跨界生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)為例[J].臺大城鄉(xiāng)學(xué)報， 2006（14）.）。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張曄.買方壟斷勢力下跨國公司對當(dāng)?shù)嘏涮灼髽I(yè)的縱向壓榨[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006（12）：29-37.

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[6]段文娟，聶鳴，張雄.價值鏈治理對發(fā)展中國家地方產(chǎn)業(yè)集群升級的影響研究——以巴西西諾斯谷鞋業(yè)集群為例[J].軟科學(xué)，2006（2）：31-35.

（責(zé)任編輯：李江）endprint