海瀾之家的逆市增長秘訣

楊志杰

在步履蹣跚的鞋服行業(yè)，海瀾之家的身影遙遙領(lǐng)先。4個月之前借殼凱諾科技上市，已是A股最大服裝企業(yè)的海瀾之家，8月發(fā)布了年中報，上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤達(dá)12.28億元，同比增長82.79%，營業(yè)收入56.83億元，同比增長61.53%。

其中，海瀾之家品牌上半年收入48.25億元，同比增長42.30%。除該品牌外，海瀾之家還擁有愛居兔、百衣百順等服飾品牌。財報解釋說，海瀾之家服飾收入的增長，源自渠道擴(kuò)張、店鋪平均面積增加、“三合一”、“二合一”門店的發(fā)展，以及單店盈利水平提升等原因。

相比而言，中國鞋服行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)還在與“去庫存”做戰(zhàn)斗，增長停滯多時，發(fā)展止步于“泥沼”。例如，備受高庫存所累，兩年前起就全面改革渠道的李寧公司，上半年依然虧損了5.86億元。

提前數(shù)月乃至半年以上舉行訂貨會，與渠道做期貨交易的傳統(tǒng)鞋服分銷模式，在產(chǎn)能過剩，飽和競爭的市場環(huán)境下，越來越顯得不合時宜。壓貨給渠道，并不意味著真正能夠完成銷售。

互聯(lián)網(wǎng)時代撲面而來，買賣雙方信息趨于對等，顧客擁有了前所未有的選擇權(quán)，電子商務(wù)快速崛起，是傳統(tǒng)鞋服企業(yè)遭遇巨大市場挑戰(zhàn)的另一個重要原因。

如今，“到線上”和O2O的討論在整個鞋服行業(yè)不絕于耳。而高度依賴實體店運營的海瀾之家在全行業(yè)“關(guān)店潮”襲來時反倒一枝獨秀，仍在快速提升規(guī)模。過去5年，海瀾之家品牌的連鎖門店數(shù)量，從655家發(fā)展到了現(xiàn)在的3164家，僅今年上半年，就新增了277 家。

伴隨門店擴(kuò)張的是耀眼的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從2009年到2013年，海瀾之家收入和凈利潤復(fù)合增速分別高達(dá)50.8%和45.6%。背后是海瀾之家不一樣的成長歷程。

模式的選擇

創(chuàng)建品牌的過程，有一個廣為人知的故事。

在日本考察了某些品種豐富、價格親民、量販?zhǔn)阶赃x購買的鞋服品牌之后，海瀾之家董事長周建平受到啟發(fā)，設(shè)想如果將這一模式引入中國，必定會有著很大的競爭優(yōu)勢，2002年在南京中山北路，第一家海瀾之家開始營業(yè)。彼時，來自日本的優(yōu)衣庫在上海南京路也開設(shè)了其在中國的第一間店鋪。

陳列全系列服飾，由客戶自選產(chǎn)品的鞋服大賣場已不新鮮。但異于同行的是，海瀾之家與供貨商和代理商有著更為密切和不同尋常的關(guān)系。

大多數(shù)鞋服企業(yè)一般都自己加工制造主要產(chǎn)品，部分產(chǎn)品交由OEM廠商生產(chǎn)，上游供貨商為他們提供面料和染劑等原材料，下游渠道商則在其舉行的大型訂貨會上，提前預(yù)定下季產(chǎn)品。訂貨會每年舉辦兩次以上，是鞋服企業(yè)聯(lián)接渠道商的重要紐帶。如是，鞋服企業(yè)們將更多的精力放在了產(chǎn)品的生產(chǎn)之上，并不擔(dān)心于銷售，在賣方時代采用這樣的商業(yè)模式，有利于企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。

“輕公司”海瀾之家將自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置向前移了一步，其絕大多數(shù)產(chǎn)品均來自于OEM廠商——現(xiàn)在，它們扮演了供應(yīng)鏈上傳統(tǒng)鞋服企業(yè)的角色，但是品牌屬于海瀾之家，憑借對門店的強(qiáng)力掌控，海瀾之家反過來面向上游大量OEM廠商召開“訂貨會”，但不是所有的供貨商同時去海瀾之家，而是根據(jù)市場變化，會有不同的供貨商隨時到來簽訂單。

從財務(wù)的角度看，海瀾之家是零庫存運行，OEM廠商進(jìn)入供貨商體系后，首先會簽訂一個協(xié)議，經(jīng)過兩個銷售季（約1.5年）還沒有銷售出去的貨品，海瀾之家會剪掉商標(biāo)，退還給他們。

自然，供貨商也就無法獲取這部分滯銷品的貨款。在貨品最初入庫的時候，海瀾之家支付給供貨商的貨款不超過30%，后續(xù)資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結(jié)算。

代銷賒購，這無疑是一個相對強(qiáng)勢的合作模式，傳統(tǒng)鞋服企業(yè)可能會遇到的庫存等商業(yè)風(fēng)險，轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈上游。

合作之所以能夠達(dá)成，一個重要原因是海瀾之家有足夠大的銷售規(guī)模，其采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同樣向OEM廠商訂貨的同行。供貨商能夠做下來，自然會合作。

“海瀾之家也會與供貨商的上游談判，例如面料，或者是紗線工廠，幫助OEM廠商降低成本，大規(guī)模訂購對他們的經(jīng)營同樣重要?！痹摴靖吖苷f。供貨商的成本降低了，海瀾之家的采購價也就降低了。整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈條上的企業(yè)都會受益于規(guī)模優(yōu)勢。

海瀾之家有一個龐大的產(chǎn)品設(shè)計中心，有超過200名設(shè)計人員，在完成產(chǎn)品的開發(fā)之后，會與供貨商的設(shè)計團(tuán)隊打樣溝通，共同確定最終款式。雙方都希望生產(chǎn)出市場接受認(rèn)可的產(chǎn)品，往往產(chǎn)品上市一到兩周，就能夠知道是否暢銷，從而決定要不要二次下單。

數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家產(chǎn)品兩季的售罄率平均水平在70%以上，最終會有不到30%的滯銷品退回供貨商，或者由百衣百順進(jìn)行有選擇的二次采購。供貨商的生產(chǎn)成本要低于采購價格許多，一些行業(yè)內(nèi)部的分析說，70%的動銷率和回款，供貨商已經(jīng)有利可圖，其對后續(xù)尾貨的處理銷售，基本可以確認(rèn)為利潤。

傳統(tǒng)鞋服企業(yè)這兩年之所以受困于庫存問題，就是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品銷售不出去。門店不夠強(qiáng)大、對市場把握不準(zhǔn)，都是原因，但二者相輔相成，門店的銷售有賴于準(zhǔn)確的市場判斷指導(dǎo)產(chǎn)品、價格等營銷策略的制定，而對市場的掌控又需要門店的良性運營以及信息的及時反饋。

很多鞋服企業(yè)開始改造渠道，嘗試打造強(qiáng)大的門店，更多參與門店的管理，所謂將決策層的智慧傳遞到市場一線，海瀾之家模式本就完全掌控著門店所有運營工作，例如門店的選址、貨品的投放和調(diào)配、日常的經(jīng)營、人員的招聘、店長的任命和工資的代發(fā)等。

與業(yè)內(nèi)常見的構(gòu)建層級分明的代理商體系不同，海瀾之家縮短了加盟模式的代理環(huán)節(jié)，直接與各加盟商門店簽訂合約。門店的所有權(quán)是加盟商的，但是管理權(quán)歸海瀾之家，加盟商就像是一個投資人的角色。

加盟商進(jìn)入海瀾之家分銷體系，大約需要準(zhǔn)備200萬元左右的資金，其中一半用來承擔(dān)店鋪租金、水電物業(yè)、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸?shù)荣M用，另一半是交付給海瀾之家的貨品押金。按照海瀾之家的說法，鋪到門店的貨品的價值不止100萬元，“應(yīng)該在200萬元左右”，海瀾之家會面臨貨品的安全風(fēng)險，后來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險很小，于是從2014年開始逐漸不再向加盟商收取押金了。

海瀾之家與門店依據(jù)一定比例分配營業(yè)收入，每日都會結(jié)算。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達(dá)到20%，按照業(yè)內(nèi)的說法，海瀾之家是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過去數(shù)年，其關(guān)店率只有2%左右。

一整套成型的方法被用于決定在何處、何時開店，包括繪畫街圖，調(diào)研競爭品牌分布、當(dāng)?shù)谿DP以及消費水平等。之前海瀾之家要求門店面積在150平米之上，現(xiàn)在逐漸提到了200平米以上。其擁有一個超過200人的職業(yè)店長團(tuán)隊，每家新店開業(yè)，會有一、兩名職業(yè)店長駐店1到3個月貫徹標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)運營。

在鞋服行業(yè)，與海瀾之家模式類似的企業(yè)還有美特斯邦威，但二者仍有巨大的差別，美特斯邦威的庫存最終是不能退還給供貨商的，同時海瀾之家的加盟商不會參與門店管理。

技術(shù)的力量

在這個模式下，海瀾之家日常運營最核心的命題，就是如何將上下游的資源有效地整合和調(diào)動，讓服飾產(chǎn)品從產(chǎn)到銷的整個鏈條奔跑起來，其核心是強(qiáng)大的倉儲與貨品配發(fā)和調(diào)配體系，這離不開IT技術(shù)對商業(yè)的支撐。

海瀾之家已經(jīng)同供貨商和加盟商構(gòu)建了高效的信息互通機(jī)制，供貨商能夠在系統(tǒng)中實時了解到，其所供產(chǎn)品在海瀾之家銷售網(wǎng)絡(luò)里的銷售狀況，加盟商也能隨時知曉門店的經(jīng)營狀況。

供貨商發(fā)貨到海瀾之家后，需要倉庫再發(fā)到各家門店。這聽起來是很簡單的事情，但該公司高管說，海量貨品的入庫和出庫之間，有大量的事情要做，這里面有很多學(xué)問?！跋到y(tǒng)上線時，倉儲的每個流程都需要梳理和固化，每個崗位都要重新認(rèn)識，過程非常痛苦?！?/p>

現(xiàn)在，通過IT系統(tǒng)，海瀾之家會首先告訴供貨商什么時候?qū)⒛男┴浧愤\輸?shù)絺}庫，系統(tǒng)知道貨品的出庫時間后，設(shè)備會自動將貨品按品類放到合適的倉位，出庫時間越近的貨品，應(yīng)該越容易出庫；系統(tǒng)獲得出庫單之后，倉庫將全智能配貨，設(shè)備精準(zhǔn)找到具體的貨品后，會按照不同的門店自動分揀，最后由運輸公司運走。

海瀾之家先后投資數(shù)億元，建設(shè)了智能高架立體倉庫，總建筑面積大約30萬平方米，占地面積10萬平方米，設(shè)計庫存總量146.4萬箱，完全投入使用后，能夠支撐5000家門店運營的倉儲容量。

這是目前世界上最先進(jìn)的高位自動化立體裝置之一，有著國內(nèi)領(lǐng)先的IT系統(tǒng)和全自動交叉帶分揀機(jī)。2個立體倉庫，3個發(fā)貨大廳，1個配送中心，由廊道和自動化傳輸系統(tǒng)連接，任何一件產(chǎn)品，從查詢、定位、出庫、進(jìn)入物流程序，只要30秒。一個快分揀、大配送的現(xiàn)代化倉儲配送模式建立了起來。貨品離開倉庫后，系統(tǒng)也設(shè)計出了貨物運輸?shù)木_路線，在快速運輸和成本最優(yōu)之間找到平衡。

所有門店的貨品數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)之中，“只要沒有賣掉，就能看到，這是很大的壓力?！痹摴靖吖苷f。

傳統(tǒng)鞋服企業(yè)渠道庫存積壓到一定規(guī)模之后，就很難再去向企業(yè)訂貨；同樣的道理，如果海瀾之家管理的門店不能將一定比例的貨品銷售出去，存貨壓力就會大部分由供應(yīng)商來承擔(dān)。

產(chǎn)品的陳列和配比對門店的零售至關(guān)重要。一個200人左右的團(tuán)隊管理著海瀾之家各家門店貨品的鋪貨、補(bǔ)貨和調(diào)動，平均每個人負(fù)責(zé)約20家門店。

他們會在系統(tǒng)的指導(dǎo)下，結(jié)合自己的經(jīng)驗，向不同片區(qū)的門店配發(fā)不同結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組合。例如，新店開業(yè)，依據(jù)門店面積和當(dāng)?shù)厥袌龅惹闆r，決定配什么樣的貨，配多少量；各家門店新、老貨保持怎樣的比例；北方市場和南方市場分別何時上新貨等。

與ZARA等快時尚企業(yè)相似的是，海瀾之家會依據(jù)具體市場銷售情況，實時、快速為各家門店補(bǔ)貨和調(diào)貨，西藏、新疆等偏遠(yuǎn)地區(qū)，至少會保證每兩周補(bǔ)、調(diào)一次貨，其他地區(qū)門店的補(bǔ)、調(diào)貨頻次非常高，江浙周邊的門店甚至每天都會做這樣的動作。一些地區(qū)和門店銷售不出去的貨品，到了其他地區(qū)可能就會成為爆款。

不同的是，海瀾之家的庫存周轉(zhuǎn)率很低，也許會達(dá)到300天左右。這是海瀾之家與供貨商簽訂兩季包銷協(xié)議的模式所決定的。

在鞋服流行市場唯快不破的今天，海瀾之家構(gòu)建了一個非常獨特的商業(yè)模式。

對于業(yè)界熱炒的O2O概念，海瀾之家不會盲目跟風(fēng)?！敖?jīng)營的目的無非是將產(chǎn)品銷售出去，能不能將門店流失的顧客在線上轉(zhuǎn)化呢？”海瀾之家正在推行的一個模式是，顧客在門店購物時，門店如果缺貨，店員就可以幫助顧客在線上平臺下單，然后后臺將貨發(fā)給用戶。