商派：電商賣水的“強(qiáng)”邏輯

郝智偉

18世紀(jì)美國(guó)掀起淘金潮，無(wú)數(shù)人涌向西部的夢(mèng)想之地，然而，幸運(yùn)者畢竟是少數(shù)，淘金者們大多空手而回，但守在礦口，為他們提供飲水的賣家們卻都賺到盆滿缽滿。從此，“賣水人”成為各種淘金熱潮的服務(wù)標(biāo)配。

如今，電商淘金潮剛剛走過(guò)第一波，大平臺(tái)、大生態(tài)雖然已經(jīng)塵埃落定，但在垂直細(xì)分領(lǐng)域，仍有各種“小而美”的機(jī)會(huì)可以做大。因此，電商第二波中的弄潮者，更需要“賣水人”為其提供各種標(biāo)準(zhǔn)化、便捷化的接入界面。

“我們是在賣水，但是在賣各種不同的水?！鄙膛啥麻L(zhǎng)李鐘偉這樣告訴記者。這家專門服務(wù)電商玩家的“賣水人”，隨著電商大潮而起，經(jīng)歷了12年大浪淘沙，一直穩(wěn)定在國(guó)內(nèi)電商服務(wù)商的第一梯隊(duì)。去年“雙11購(gòu)物狂歡節(jié)”，天貓單日銷售額達(dá)350億元，其中有53億元由“商派系”創(chuàng)造。而商派自身的年?duì)I收也達(dá)數(shù)億元。

按照李鐘偉的說(shuō)法，商派能有今天，靠的是自成體系的“強(qiáng)”邏輯——一方面，做“賣水人”，要與時(shí)俱進(jìn)，因時(shí)因勢(shì)而變，同時(shí)也了解客戶到底是什么體質(zhì)，需要什么樣的“水”，是功能飲料、茶水還是普通礦泉水，這樣才能更好地“強(qiáng)健”它們的電商體魄；另一方面，與甲方真誠(chéng)溝通，“卻不一味聽(tīng)命于客戶，絕不將功能飲料賣給極度虛弱的淘金人，因?yàn)?，那可能令其猝死?！敝挥小皬?qiáng)有力”地堅(jiān)持底線，才能真正贏得業(yè)界尊重和目標(biāo)客群的信任。

如此一來(lái)，商派既能為大型傳統(tǒng)企業(yè)和高端品牌提供全方位電商系統(tǒng)和服務(wù)，又能為中小型企業(yè)提供一站式解決方案，并且針對(duì)不同類型商家提供各種精細(xì)化的管理工具和軟件。市場(chǎng)占有率也達(dá)到了70%。

崛起

恰如硅谷創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham所說(shuō)：“活在未來(lái)，把缺失的做出來(lái)”，自然能成就現(xiàn)在。商派便是如此。

2002年，商派還是只有幾十人的應(yīng)用軟件公司，通過(guò)為一些企業(yè)建設(shè)網(wǎng)站，偶然發(fā)現(xiàn)了電商的藍(lán)海。李鐘偉和小伙伴們預(yù)測(cè)，未來(lái)將是電商的時(shí)代，有更多玩家將進(jìn)入該領(lǐng)域，與其零散地提供一些產(chǎn)品，不如走精深之路，成為專業(yè)的第三方服務(wù)商，將本不存在的市場(chǎng)給做出來(lái)。

那時(shí)，珂蘭鉆石就算過(guò)一筆賬，若自行成立軟件團(tuán)隊(duì)，不僅要花數(shù)十萬(wàn)元啟動(dòng)，更要花大量時(shí)間去磨合與電商平臺(tái)的關(guān)系，內(nèi)部運(yùn)作的流程，沒(méi)有一年半載難以成事。但在商派標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用的幫助下，珂蘭鉆石從搭建網(wǎng)店到取得第一筆交易只用了十多天的時(shí)間，完成了鉆石小鳥十幾個(gè)月才取得的目標(biāo)，如此高效率下，其才在跑馬圈地的競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有失去先手。

憑借著幾次類似的成功戰(zhàn)例，商派很快被電商玩家們接受，不僅是賣包包這樣的電商品牌，甚至是聯(lián)想、海爾等傳統(tǒng)大戶也主動(dòng)找上門來(lái)。

然而，越來(lái)越多的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)也開始涌入這一細(xì)分市場(chǎng)——幾個(gè)會(huì)編程的人便包辦了從用戶需求到軟件功能設(shè)計(jì)的全部工作，如此散兵游勇的做法令市場(chǎng)上價(jià)格戰(zhàn)四起，各種良莠不齊，以致市場(chǎng)混亂。

李鐘偉和小伙伴們仔細(xì)分析下來(lái)，明確了電商軟件產(chǎn)品與其他的管理和應(yīng)用型軟件的區(qū)別——對(duì)于企業(yè)用戶而言，管理和應(yīng)用型軟件為企業(yè)貢獻(xiàn)一種成本節(jié)流，可為企業(yè)削減支出、提高效率，效果非常直接。而電商軟件對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，則是提供一個(gè)開源的價(jià)值，只有經(jīng)過(guò)時(shí)間的沉淀，在完善渠道、磨合運(yùn)營(yíng)，待企業(yè)成長(zhǎng)之后，才能展現(xiàn)出價(jià)值。因此，欲步入電商市場(chǎng)的企業(yè)勢(shì)必會(huì)猶豫于成本與預(yù)期收益的關(guān)系，直接付錢買產(chǎn)品的模式就將失去吸引力。

于是，2006年4月，商派宣布網(wǎng)店系統(tǒng)軟件免費(fèi)，企業(yè)用戶可以在商派的網(wǎng)站上免費(fèi)下載獲得基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后自行安裝，而商派再通過(guò)研發(fā)一系列功能性插件，提供更多的增值服務(wù)，向用戶收取費(fèi)用。

通過(guò)“免費(fèi)+增值服務(wù)”的方式，商派讓電商玩家們的“試錯(cuò)”成本降到最低。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)電子商務(wù)交易額前1000位的企業(yè)，有80%選擇商派。而商派本身，也由原來(lái)一家年收入100萬(wàn)元的軟件作坊，變身為年收入數(shù)千萬(wàn)元、員工接近500人的大公司。

進(jìn)化

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，約瑟夫·熊彼特口中“創(chuàng)造性破壞的永恒風(fēng)暴” 比以往任何時(shí)候都要猛烈，沒(méi)有企業(yè)能夠一直一帆風(fēng)順。2011到2012年，商派就遇到了困難。

“其實(shí)，業(yè)務(wù)還在高速增長(zhǎng)，但問(wèn)題是，對(duì)電商未來(lái)的判斷，難以確定?！崩铉妭ソ忉尩溃菚r(shí)，有人鼓吹垂直B2C沒(méi)有機(jī)會(huì)；O2O團(tuán)購(gòu)正大行其道；移動(dòng)電商還在萌芽——洗地的、鳴冤的，準(zhǔn)備次年給某電商上墳的……各種聲音不絕于耳，商派必須從中發(fā)現(xiàn)更加確定的未來(lái)。

垂直B2C真的沒(méi)機(jī)會(huì)？應(yīng)該說(shuō)，只為大品牌“搬箱子”的垂直B2C在電商“全渠道”競(jìng)爭(zhēng)下沒(méi)有希望，諸如茵曼之類個(gè)性鮮明的玩家依然可以活得非常滋潤(rùn)；而另一方面，團(tuán)購(gòu)沒(méi)有門檻，“其興也勃，其衰也忽”已成定局，但O2O正可以結(jié)合不斷普及的智能手機(jī)，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)電商的升級(jí)。由此不難判斷，未來(lái)垂直電商仍是蓬勃向上，商派不會(huì)缺乏客戶，同時(shí)，要在“全渠道”方面深耕，并且開拓O2O，緊跟移動(dòng)電商變化，才是正道。

因此，商派開始不斷整合更多渠道，不斷擴(kuò)充移動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)?！凹{新不吐故”地將不同渠道溶于一體，一同對(duì)接電商的后臺(tái)管理、人事、財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“大前端”的豐富、多樣；“小后端”的高效、低成本。

以3C賣家綠森數(shù)碼為例，因?yàn)榻尤肫脚_(tái)的不斷擴(kuò)張，綠森數(shù)碼在天貓、京東之外，還有很多網(wǎng)店，同時(shí)，也在百度投入關(guān)鍵詞廣告，更要開辟微信等新戰(zhàn)場(chǎng)。若按以前的設(shè)計(jì)，許多環(huán)節(jié)對(duì)接困難，需要人工輾轉(zhuǎn)騰挪物流數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等，不僅耗時(shí)費(fèi)力，而且差錯(cuò)率極高。

直到商派幫助綠森接駁各平臺(tái)API，將物流、銷售等數(shù)據(jù)一并匯總到綠森后臺(tái)，與人事、財(cái)務(wù)直接對(duì)接。綠森便可及時(shí)發(fā)現(xiàn)斷貨、滯銷，物流、SEO哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)對(duì)運(yùn)營(yíng)做出調(diào)整。不僅如此，綠森還與商派共同梳理管理流程，優(yōu)化營(yíng)運(yùn)效率，不斷精簡(jiǎn)人力，使得綠森甚至可以將IT后臺(tái)整體外包，至今，年銷售10多億元，仍保持不到200人的團(tuán)隊(duì)。

而更為顯著的是，越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)步入電商戰(zhàn)局。但各家能力和認(rèn)識(shí)有高低，這時(shí)就需要 “因材施教”了。比如，有的企業(yè)對(duì)自己能做什么，怎么做都沒(méi)有明確的意識(shí)，商派就要從最初級(jí)的搭建網(wǎng)店開始，手把手地幫扶；若企業(yè)對(duì)未來(lái)6個(gè)月、12個(gè)月計(jì)劃詳盡，商派就可以借助自己的成功案例，結(jié)合其戰(zhàn)略步驟，逐步實(shí)施；再比如，企業(yè)的戰(zhàn)略布局已經(jīng)完成，重在對(duì)各渠道、單店效率的提升，那么，商派就會(huì)提供“有量”這樣的移動(dòng)廣告營(yíng)銷平臺(tái)，幫助其提高展示渠道、頻次和轉(zhuǎn)化率，讓企業(yè)離用戶更近……

這樣一來(lái)，個(gè)性化適配與服務(wù)體系更加完備，商派就完成了從網(wǎng)店服務(wù)商向電商綜合管理、應(yīng)用平臺(tái)的進(jìn)化，進(jìn)入“馬太效應(yīng)”的正循環(huán)，持續(xù)領(lǐng)先——如今，商派已覆蓋23個(gè)行業(yè)150萬(wàn)商家，涉及日交易額5.7億元，日交易量380萬(wàn)單。

成熟

席慕容曾說(shuō)：“學(xué)會(huì)拒絕是一個(gè)人成熟的標(biāo)志?！边@句話同樣適用商派。

之前，有一家超大型企業(yè)找商派對(duì)接電商項(xiàng)目，O2O暢想不絕于耳，極有想象力，商派幫助其完成了前兩期工程，但很快，這位大玩家又有了新主意，天馬行空地要革掉線下渠道的命。

經(jīng)過(guò)幾番深度交流，商派不得不放棄這個(gè)客戶。按照李鐘偉的解釋，這家大企業(yè)線下銷售渠道占比極高，有復(fù)雜的經(jīng)銷商體系，貿(mào)然用網(wǎng)上電商直銷去替代線下銷售，劇烈沖擊原有的營(yíng)運(yùn)體系，很可能讓經(jīng)銷商集體“反水”，引發(fā)不必要的危機(jī)。電商領(lǐng)域已有眾多類似的前車之鑒，既然不能說(shuō)服客戶，放棄便成了最好的選擇。

另一種極端也同時(shí)存在。某大型商業(yè)連鎖也一直努力踐行O2O，高價(jià)從各家電商挖人，高調(diào)要做電商標(biāo)桿，可是在電商模式的設(shè)計(jì)中，卻要求絕不可有任何一點(diǎn)沖擊到線下買賣，對(duì)線下稍有不利，就必須放棄。典型的“思想飛得很遠(yuǎn)，可身體還在擰巴”，一絲變革的勇氣都沒(méi)有。

電商不是隨便開個(gè)網(wǎng)店，用微信、微博導(dǎo)導(dǎo)流量就能玩轉(zhuǎn)，它背后是整個(gè)營(yíng)運(yùn)管理體系的互聯(lián)網(wǎng)化，如何與傳統(tǒng)管理體系磨合，如何做到一體化的通盤運(yùn)作，非?？简?yàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行，若不敢變革，傳統(tǒng)企業(yè)就做不了電商。

因此，遇到類似強(qiáng)勢(shì)的客戶，商派也只能選擇主動(dòng)放棄。

“我們有對(duì)產(chǎn)業(yè)的透視，有足夠的‘生死案例，所以，才能做有底氣的賣水人。”李鐘偉說(shuō)，一味的附和，只會(huì)無(wú)謂地增加失敗的案例。

做“賣水人”這樣的服務(wù)行業(yè)，成功的案例才具有說(shuō)服力，這樣才能把合適的水賣給合適的人，有些失敗不可避免，但它可以化作未來(lái)成功的養(yǎng)料，而無(wú)謂的失敗只會(huì)徒增各種成本，令品牌蒙羞，短期的獲利并不能彌補(bǔ)一切。

在這樣的條件下，商派便可依客戶許可，運(yùn)用各種電商運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)做更精深的分析。

例如，對(duì)于玩具電商而言，做會(huì)員制銷售沒(méi)錯(cuò)，但一般玩具缺乏重復(fù)購(gòu)買，商派會(huì)告訴此類玩家，必須想法刺激出重復(fù)購(gòu)買率，否則，再好的會(huì)員體系也難以為繼；有了數(shù)次“雙11”大促的經(jīng)驗(yàn)，商派還可以告訴客戶，它今年大促時(shí)可能面臨哪些瓶頸；而移動(dòng)方面的數(shù)據(jù)，則證明移動(dòng)電商的去中心化，小前端、大平臺(tái)、超碎片的格局已定，電商玩家不能忽視任何一個(gè)小渠道，因?yàn)樗赡軒?lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)……以此，讓電商玩家們從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功。

將合適的水賣給合適的玩家，可謂“外功”，堅(jiān)持電商服務(wù)的底線，是為“內(nèi)功”，商派兼修內(nèi)外“強(qiáng)”功夫，才在電商服務(wù)領(lǐng)域獨(dú)樹一幟。在如此多變的電商紅海，就如王家衛(wèi)電影里的臺(tái)詞：“功夫，一橫一豎，對(duì)的，站著，錯(cuò)的，倒下?！弊罱K，剩者才能為王。