領(lǐng)導(dǎo)力在于承擔(dān)責(zé)任

劉瀾，著名領(lǐng)導(dǎo)力專家，正道領(lǐng)導(dǎo)力中心首席顧問，北京大學(xué)中國戰(zhàn)略研究中心研究員，北京彼得·德魯克管理學(xué)院客座教授，曾擔(dān)任《世界經(jīng)理人》雜志總編輯、長江商學(xué)院案例研究中心副主任等職

領(lǐng)導(dǎo)力不是職位是責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)力第一條黃金法則。領(lǐng)導(dǎo)者首先是承擔(dān)責(zé)任的人。

管理大師彼得·德魯克也說：“領(lǐng)導(dǎo)力不是頭銜、特權(quán)、職位和金錢，而是責(zé)任。”

領(lǐng)導(dǎo)力的具體責(zé)任是什么？是“解決問題”。領(lǐng)導(dǎo)職位帶來的不是領(lǐng)導(dǎo)力，而是解決問題的責(zé)任。如果你擁有領(lǐng)導(dǎo)職位，但是你沒有承擔(dān)相應(yīng)的解決問題的責(zé)任，那么你就沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。反過來，如果你沒有擁有領(lǐng)導(dǎo)職位，但如果你主動承擔(dān)了解決組織面對的問題的責(zé)任，那么你就走出了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的第一步。也就是說即使你沒有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，你同樣可以承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任。

以遵義會議前后的毛澤東為例。在遵義會議之前，毛澤東被撤消了黨內(nèi)和軍隊(duì)的職務(wù)，只有政治局委員的黨內(nèi)職務(wù)還保留著。這時(shí)，中共中央的最高決策機(jī)構(gòu)是由博古、李德和周恩來組成的“三人團(tuán)”。

但是，毛澤東沒有因?yàn)椴辉谄湮?，就放棄思考中國革命的前途。毛澤東主動承擔(dān)責(zé)任，動員了王稼祥和張聞天兩位地位比他更高的領(lǐng)導(dǎo)者，促成了遵義會議的成功召開，解決了當(dāng)時(shí)最為緊要的組織問題和軍事問題。

從博古和毛澤東的對比，可以說明“領(lǐng)導(dǎo)”和“領(lǐng)袖”的區(qū)別。我們常常把“擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人”稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，而把“真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的人”稱為“領(lǐng)袖”。德魯克說：“領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義是有追隨者的人?！边@指的就是“領(lǐng)袖”——“領(lǐng)袖”有追隨者，而“領(lǐng)導(dǎo)”只有下屬。

在遵義會議之前，博古是中國共產(chǎn)黨的最高領(lǐng)導(dǎo)，其他人都是他的下屬，但是他沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，不是領(lǐng)袖；而在關(guān)鍵時(shí)刻，毛澤東發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)力，把其他人變成了追隨者，成了領(lǐng)袖。在遵義會議之后長達(dá)8年的時(shí)間中，張聞天替代博古，擔(dān)任了中國共產(chǎn)黨的最高領(lǐng)導(dǎo)，但是在這段時(shí)間中，毛澤東一直承擔(dān)著指引中國革命前進(jìn)的責(zé)任，發(fā)揮著領(lǐng)袖的作用。

所以，如果想把“領(lǐng)導(dǎo)力”和所謂的“領(lǐng)導(dǎo)”區(qū)分開，我們應(yīng)該把“領(lǐng)導(dǎo)力”稱為“領(lǐng)袖力”。不過，我們對“領(lǐng)袖”這個(gè)詞往往也有誤解，把它高大化、神話化了。我們需要讓“領(lǐng)袖”走下神壇——真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的人就是領(lǐng)袖。

如果你擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位，你首先應(yīng)該想到的，不應(yīng)該是更豐厚的收入、更寬敞的辦公室、凌駕于他人之上的權(quán)力……而首先應(yīng)該想到的是：領(lǐng)導(dǎo)職位首先意味著責(zé)任；更高的領(lǐng)導(dǎo)職位首先意味著更大的責(zé)任。

具體說，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任，至少包括以下要點(diǎn)。

主動承擔(dān)責(zé)任。主動思考你所在的團(tuán)隊(duì)、組織、社區(qū)所面對的難題，而且挺身而出解決問題——不管你有沒有領(lǐng)導(dǎo)職位，不管這是否是分配給你的工作。也許有人會說在層級組織中，主動承擔(dān)自己職位之外的責(zé)任會不會被認(rèn)為“越位”？其實(shí)，只要是有利于解決團(tuán)隊(duì)面臨的問題，就應(yīng)該甘冒風(fēng)險(xiǎn)而挺身而出。同時(shí)，也不要魯莽行事，要預(yù)見并有技巧地應(yīng)對可能的危險(xiǎn)。

承擔(dān)做出艱難決策的責(zé)任。承擔(dān)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任，把焦點(diǎn)放到集體利益上，不但要求不從自己的個(gè)人利益出發(fā)，還要求不從任何團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益出發(fā)。喬布斯被公認(rèn)為是個(gè)難以相處的人，但是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果公司取得了卓越的成績。喬布斯這么解釋他對人嚴(yán)厲的原因：“我有時(shí)候?qū)e人很嚴(yán)厲，可能沒有必要那么嚴(yán)厲。我還記得里德6歲時(shí)，他回到家，而我那天剛解雇了個(gè)人，我當(dāng)時(shí)就在想，一個(gè)人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業(yè)了。肯定很艱難，但是必須有人去做這樣的事。”可以看出，喬布斯并非不通人情世故，他知道一個(gè)人被解雇 將面臨很艱難的處境。但是，喬布斯知道自己承擔(dān)著“確保團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀”的責(zé)任，必須要做出那些艱難的決策。

承擔(dān)失敗的責(zé)任。承擔(dān)責(zé)任還包括承擔(dān)失敗的責(zé)任。能否對失敗有充足的心理準(zhǔn)備，并能勇于承擔(dān)失敗的責(zé)任，而非把失敗的責(zé)任推給他人或者客觀條件，是對領(lǐng)導(dǎo)力的重要測試。

承擔(dān)防患于未然的責(zé)任。凡是我們看到在危機(jī)中大顯身手、力挽狂瀾并為此引來喝彩的領(lǐng)導(dǎo)者，都需要先問這樣一個(gè)問題：危機(jī)為什么會發(fā)生？

承擔(dān)責(zé)任，這是領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)。（責(zé)任編輯/吳文仙）