項目管理標準化促進施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

文｜本刊記者 王景

隨著建筑業(yè)的快速發(fā)展，建筑企業(yè)業(yè)務領域迅速擴張，工作地域大大延伸，工程項目管理跨度不斷加大。當企業(yè)進入高效運轉狀態(tài)時，傳統(tǒng)項目管理方式難以實現企業(yè)精益化管理，領導決策缺少依據，管理效益和風險并存。

長期以來，我國建筑施工企業(yè)一直處于“高產值、低利潤”的狀態(tài)，國內建筑業(yè)總產值平均增長率20%以上，但是平均利潤率一直維持在3.6%以內，處于較低的行業(yè)利潤水平。與國外施工企業(yè)相比，我國施工企業(yè)存在現代管理理論和觀念接觸較少，管理思想與理念較為傳統(tǒng)，產業(yè)組織結構不能很好地適應市場化要求和符合建筑產業(yè)的基本特征，管理手段落后等問題。雖然我國建筑施工企業(yè)勞動力和設備裝備成本水平較低，具有一定的競爭能力。但普遍又缺乏新技術、新材料和科技含量較高的成套專業(yè)化設備以及雄厚的資金實力。

建筑施工企業(yè)“僧多粥少”的情況長期存在，特別是國家遇到調控的時候。由于建筑市場的規(guī)范，建筑行業(yè)中的很多市場法則被過度地使用，例如低價中標，工程款的支付比例以及交付時間，人才流失等問題，都是很多建筑施工企業(yè)面臨的“通病”。實際上，這些問題都可以歸總于企業(yè)沒有實施標準化項目管理。

為什么要推行項目管理標準化

建筑施工企業(yè)在為業(yè)主或建設方提供管理構架時沒有統(tǒng)一的部署，很多企業(yè)很長時間內片面地依靠項目經理或個別人，仍處于90年代初的所謂“能人管項目”模式。例如很多時候企業(yè)沒有明確到底與誰簽訂的合同，往往都是一味的盯著某一個項目經理，如果這個項目經理一旦出現意外的話，企業(yè)可能就要對此進行負責。

除此之外，供應商、分包商的一些訴求往往存在著利益分配問題。從供應商、勞務分包商以及專業(yè)分包商的角度而言，它們也想獲得一定的利潤，如果企業(yè)把控得太死或者老是拖著不結帳，不會有很多企業(yè)愿意與其合作。

隨著建筑施工企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)因自身發(fā)展需要推行項目管理標準化。以中國建筑股份有限公司（以下簡稱中國建筑）為例，它是由國務院國有資產監(jiān)督管理委員會為實際控制人的大盤藍籌股，由中國建筑工程總公司、中國石油天然氣集團公司、寶鋼集團有限公司、中國中化集團公司等4家世界500強企業(yè)共同發(fā)起，于2007年12月10日正式創(chuàng)立，并于2009年7月29日在上海證券交易所成功上市。

中國建筑傳承了中國建筑工程總公司的全部資產和企業(yè)文化。主營業(yè)務包括房屋建筑工程、國際工程承包、房地產開發(fā)與投資、基礎設施建設與投資以及設計勘察五大領域。中國建筑以承建“高、大、精、尖、新”工程著稱于世，承建了大量中國及其他國家或地區(qū)的地標性建筑，“中國建筑，服務跨越五洲；過程精品，質量重于泰山”的經營理念和品牌形象贏得國內外社會的廣泛認可。

中國建筑是中國專業(yè)化經營歷史最久、市場化經營最早、一體化程度最高的建筑房地產企業(yè)集團之一。中國建筑的各個企業(yè)應在某種程度上是比較成熟的一套管理體系，而且各個局由于地域的不同，文化的不同，在管理中有所差異。還有企業(yè)中內部人員的流動性不暢，因為有一些管理的不統(tǒng)一，這樣的話流動性就受到阻礙。

過去，中國建筑存在大量的重復性工作，各種表格反復填寫，往往是工程部要一張，財務部又要一張，人力資源部要一張，重復性的工作很大，很多時間就占據了應該去管理的時間。此外，企業(yè)內部的一些寶貴技術經驗、先進管理成果等，隨著人員的流失而流逝，不能在企業(yè)中進行共享?；谏鲜鲞@些原因，企業(yè)急需建立標準化項目管理。

建筑施工企業(yè)項目管理存在的共性問題

標準化項目管理要有三個階段，首先要了解企業(yè)的特點是什么，主要問題是什么，分析企業(yè)應改進些什么，調整什么，然后進行規(guī)劃并實施，否則的話，所謂的標準化就很難實施，即使實施起來也沒有“根”。中建股份有限公司安全質量環(huán)境部副總經理馬國榮舉例到：“建筑施工企業(yè)有點類似于邏輯運算中的‘與’這個關系，雖然企業(yè)的產品服務是各個項目，但每個項目搞的好壞卻是有所區(qū)別的。企業(yè)如果其中有一個項目搞得不好，那這個企業(yè)就會受到影響。如果評價企業(yè)的信用等級就是抽取企業(yè)的個別項目，而不是挑選最好的項目才能說企業(yè)好，否則的話，有一個項目搞得不好，99%個項目搞得非常好也不行?！?/p>

從招投標階段來看，建筑施工企業(yè)主要存在以下幾個問題，一是盲目壓價，一些建筑施工企業(yè)，對于自己企業(yè)的制造成本底價不清楚，沒有對自己的水平進行測算，盲目壓價，造成拿到項目之后是一直虧本。二是承諾苛刻條件，無論什么樣的項目，有些企業(yè)只要拿到就不計后果的承諾一些霸王條款，也不進行資金流的測算。三是一些規(guī)模很小的企業(yè)，盲目追求獎項，為企業(yè)產生很多不必要的成本。四是招標資料的積累沒有進行有效的傳遞，雖然一些企業(yè)對于招投標資料進行了一定積累，但很多只是進行書面的積累，還有一些都是放在營銷人員的腦海里，在實施階段又沒有傳遞下去。

在項目實施階段，建筑施工企業(yè)也有很多問題。各個企業(yè)人力資源的供給都存在瓶頸，企業(yè)如果不發(fā)展就留不住人才，而一旦發(fā)展的話，人才方面卻不能跟上企業(yè)發(fā)展的腳步。人力資源的供給或人才的需求始終是個矛盾，如果企業(yè)沒有標準化的管理，這方面就存在著很大的問題。其次，企業(yè)層與項目部職責不清?！霸谥薪ㄏ到y(tǒng)發(fā)生的惡性安全事故中往往出現在小工程中，大工程中反而很少發(fā)生過。甚至有的是幾十平方的一個拆建的小工程，由于管理不到位，結果就發(fā)生了安全事故。這些事故往往是職責不清造成的，小工程怎么管，誰來管，管什么，這些職責往往不明確。”馬國榮說到。上世紀80年代時有部分承包，在建筑行業(yè)歷史上打破了“大鍋飯”制度，然而隨著時間的變遷，這種承包方式出現了問題，住房和城鄉(xiāng)建設部出臺的一些文件顯示，一些內部承包是非法的。此外，企業(yè)對于項目的定位，風險的把控以及項目管理等方面都存在缺憾，項目部在實施階段沒有實施計劃，一些項目經理對于怎樣管理項目，對哪些風險點要進行控制，哪些是盈利點，哪些是虧損點等都沒有明確的認識，一些企業(yè)則認為任何一個項目都能掙錢，實則不然。片面的“以收定支”，存在著資金流的問題，如果企業(yè)資金狀況不好的話，按合同承諾會帶來很大的問題，甚至造成農民工的群體性事件。過度追求利益最大化，現在中國建筑的八個局再也沒有提“利益最大化”，而是趨向于合理規(guī)劃，力求成為有社會責任感的央企。

企業(yè)的成本管理仍然非常粗放，很多企業(yè)還存在很大的挖掘潛力。馬國榮認為：“在管理中，我們中國建筑現在僅僅說是精細化管理，但還談不上‘精益管理’。企業(yè)在進行核算的時候往往都是拍腦袋，這樣計算的不是成本而是效益。企業(yè)應該認真討論建設這個項目要消耗多少資金，應該從哪些方面降耗，利用哪些技術手段或者管理手段降低消耗，這些技術手段或者管理手段實現了多少降耗，它們是否可以進行推廣？但實際上很多所謂的成本核算，只是把材料采購等價差都放在一起，我曾經簡單地核算過一些項目就發(fā)現了其管理效果是零，甚至為負?！比鄙夙椖抗芾碣Y料和總結，現在一些企業(yè)的項目管理資料就是按規(guī)范編寫的竣工資料，但核心的項目管理資料和經驗總結卻沒有，長此以往，會隨著人才流動而徹底流失這些寶貴的材料。以上這些都是目前建筑施工企業(yè)存在的一些共性問題。

如何建立標準化項目管理

實現標準化項目管理，既需要實施路徑也需要指導思想和實施步驟。在指導思想上，首先要突出重點，第二要分清主次，第三要循序漸進，第四是持之以恒。實施步驟方面，一是要建立專業(yè)的工作部門深入落實到企業(yè)的項目管理中；二要調研項目管理制度，找出各個項目的共性問題，避開一些與文化、成長之類有強關聯的制度；三要找出共同點，這些共同點是否能引起大家的共鳴；四要確定規(guī)定的動作和管理界面；五要保持業(yè)務間的流動和接口；六要形成統(tǒng)一精簡的制度；七要堅持貫徹、發(fā)布和推行制度；八要監(jiān)測、指導、考核并維護管理標準和制度。

建立標準化項目管理可以歸納為上述八個步驟，其重點在項目管理上。項目管理標準化到底是什么？應如何去做？馬國榮對記者說：“我們根據實施規(guī)劃的八個步驟，提煉一些經驗并制定了一些標準，對哪些需要進行統(tǒng)一管理的我們把它規(guī)定出來，同時要求企業(yè)對項目以及項目部進行實時監(jiān)測。過去，很多企業(yè)對項目管理是定期檢查，然而中建總公司目前在建項目有8000多個，平均每個局都有將近一千個項目，這么多項目，如果都通過定期檢查發(fā)現問題的話很不現實，而且隨著問題的不斷產生，這個效果也不理想，所謂的這種檢查式項目管理，更談不上是一種很好的管理方法?！?/p>

項目管理標準化要從源頭，即從投標決策時就要把項目搞清楚，首先要確定獲取合理的利潤，而非所謂的“利潤最大化”。第二，認真地評審招標文件，包括企業(yè)的虧損點、風險點、盈利點等；分析企業(yè)的風險管控、現金流等，同時制定一些措施，這些措施制定之后，要把這些資料傳遞到項目部進行執(zhí)行。第三，在項目實施過程中，企業(yè)還要明確項目管理的前提、核心和管理過程。前提是要確保履約，核心是企業(yè)的成本，管理過程即實施計劃。因此企業(yè)要以計劃為主線來進行管理，這其中不僅僅包括進度、質量、采購、安全等其他資源配置。第四，還要明確企業(yè)管理的職能，明確職能定位，機構設置和管理流程。第五，要明確項目運行的監(jiān)測，項目部或項目經理責任制，因為一旦企業(yè)放任不管，以包代管的方式肯定會出現問題。

在建立標準化項目管理的過程中企業(yè)會遇到很多阻礙因素，面對困難需要企業(yè)領導的信心和決心，不斷培養(yǎng)企業(yè)需要的復合型人才，建立完善的考核機制，同時根據標準化項目管理的進程不斷調整考核制度，持續(xù)推進項目管理標準化進程。