核電總承包單位項目部提升協(xié)作辦法探索

胡恩富　吳占江

摘 要：核電站的建設(shè)周期較長，目前國內(nèi)外單臺核電機組的建造工期普遍為60～70個月，如果按每個基地建設(shè)4～6臺機組計算，將持續(xù)更長的時間。因此，各部門間的協(xié)同配合至關(guān)重要。如何提升配合意識，推動問題的妥善解決，是核電建設(shè)管理部門一直以來的困惑和難題，對此提出了解決辦法和措施，以供借鑒、參考。

關(guān)鍵詞：核電；協(xié)作；項目部；投訴

中圖分類號：F426.61；F426.23 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）13-0082-02

核電站的建設(shè)涉及到的內(nèi)、外部單位眾多，包括設(shè)計總包、分包單位，設(shè)備采購、制造單位，土建、安裝單位，施工、調(diào)試單位，核電業(yè)主公司等。項目部內(nèi)、外接口眾多，要求核電總承包單位要做好協(xié)調(diào)、協(xié)同工作。根據(jù)國外權(quán)威機構(gòu)研究，協(xié)調(diào)配合、協(xié)同管理在影響核電建設(shè)工期推進的重要因素中的比例達到10%.因此，如何進一步提升項目部內(nèi)部板塊間協(xié)調(diào)配合的力度，加強協(xié)同配合，是核電工程建設(shè)中的重要課題。

1 項目部內(nèi)部協(xié)作方面的問題

通常核電總承包單位施行矩陣式運作，設(shè)立多個現(xiàn)場項目部對核電建設(shè)進行管理，由于矩陣式運作實行前、后臺管理，其總部后臺統(tǒng)籌調(diào)配各項目資源，并負責(zé)派往各部門項目部前臺的管理人員。因此，現(xiàn)場項目部對于各部門人員管理的難度加大。另外，由于國內(nèi)核電項目前期準(zhǔn)備的周期偏短，通常拿到小路條（即發(fā)改委批準(zhǔn)可以開展前期工作）到正式開工（FCD）僅需要17～24個月，但設(shè)計文件準(zhǔn)備和設(shè)備采購準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致建造階段的設(shè)計、設(shè)備問題頻發(fā)，還可能出現(xiàn)進度不匹配的現(xiàn)象。核電總承包單位在協(xié)作配合方面經(jīng)常碰到的典型問題有：①核電業(yè)主公司提出的現(xiàn)場改造等問題，常常涉及設(shè)計、設(shè)備采購、施工和調(diào)試等方面，單個部門無法完成，無法落實牽頭責(zé)任部門；②總承包單位個別員工服務(wù)業(yè)主的意識不強；③部分業(yè)主公司提出的問題無法快速解決；④移交接產(chǎn)過程中，對于業(yè)主公司在檢查中提出的部分問題，總承包單位內(nèi)部無法明確責(zé)任分工；⑤部分員工在工作過程中承諾完成的任務(wù)執(zhí)行不到位，溝通和解決問題不及時、不主動；⑥設(shè)計圖紙、設(shè)備供應(yīng)無法滿足現(xiàn)場計劃的需求；⑦工程節(jié)點拖期，各部門無法進行延誤責(zé)任界定。

2 提高項目部協(xié)同配合的辦法

2.1 制訂內(nèi)部投訴管理規(guī)定

2.1.1 明確責(zé)任范圍

主要針對項目部內(nèi)部各方責(zé)任不落實、推諉扯皮、態(tài)度粗暴進行投訴，內(nèi)部所有員工均可以投訴。主要分為以下四類：①責(zé)任落實問題。指沒有履行自己的職責(zé)，或找各種借口推諉、不執(zhí)行或拖延執(zhí)行任務(wù)的問題。②協(xié)同配合問題。指未按照項目部分工安排，與其他部門員工配合不到位，對于自已承諾的任務(wù)拒不響應(yīng)或者響應(yīng)不及時的問題。③服務(wù)態(tài)度問題。指在工作中態(tài)度惡劣、粗暴、不理不睬或出言不遜的問題。④工作規(guī)范問題。指在工作中違反項目部的任務(wù)安排、技術(shù)文件或者公司相關(guān)程序規(guī)定，給對方工作造成麻煩或不便的問題。

2.1.2 進行投訴分級

要將投訴進行分級，造成重大影響的為重大投訴，其他為一般投訴。以下范疇屬于重大投訴：造成輕傷事故、消防事件、交通事故、環(huán)境污染、設(shè)備設(shè)施損壞等較為嚴重的安全和質(zhì)量事件；可能導(dǎo)致重要里程碑節(jié)點延誤的事件；

造成較大成本損失的事件；引起外部單位投訴的事件。

2.1.3 公布投訴結(jié)果與實施處罰

要對投訴結(jié)果進行公布，并制訂處罰措施。項目部內(nèi)部要成立投訴處理小組，對投訴進行調(diào)查確認。對一般投訴，分管領(lǐng)導(dǎo)要分別談話、調(diào)解；對于重大投訴事件的責(zé)任人，可采取通報批評、警告、扣罰獎金等方式處罰，并與年度績效考核相掛鉤。

2.2 優(yōu)化任務(wù)管理制度流程

優(yōu)化任務(wù)管理制度流程，對各類任務(wù)分級、分類管理，制訂任務(wù)管理細則，并全面跟蹤，定期發(fā)布任務(wù)跟蹤報告督促提醒，提升項目任務(wù)的執(zhí)行水平。

核電建設(shè)的各類任務(wù)繁多，有項目部層面的任務(wù)、各自部門的任務(wù)、各類部門與業(yè)主召開會議的任務(wù)、項目部內(nèi)部的各類會議任務(wù)、業(yè)主提出的專項任務(wù)、上級單位布置的各類任務(wù)等。具體管理辦法分為以下幾個方面：①任務(wù)分級管理。要求各會議主辦部門跟蹤好各自組織的會議或其他專項任務(wù)，項目部層面進行統(tǒng)籌管理，提供任務(wù)管理平臺和管理辦法，并通過定期評價來督促各部門做好任務(wù)分級管理。②對于無法協(xié)調(diào)明確責(zé)任的任務(wù)，要推動落實并及時明確協(xié)調(diào)層級。③發(fā)布任務(wù)跟蹤報告。項目部的項目管理部門要定期發(fā)布各部門任務(wù)完成情況的跟蹤執(zhí)行報告，對于未完成任務(wù)的進行重點提醒。④任務(wù)督辦系統(tǒng)。要開發(fā)任務(wù)督辦系統(tǒng)，通過系統(tǒng)提醒、督辦、驗證、關(guān)閉等重要環(huán)節(jié)推動任務(wù)的執(zhí)行。⑤任務(wù)管理的應(yīng)用。各部門任務(wù)完成的情況，可從側(cè)面反映出各部門的工作執(zhí)行力度，也可以作為項目總經(jīng)理對各部門年度考核的重要參考依據(jù)。

2.3 開展進度延誤責(zé)任鑒定工作

要開展進度延誤責(zé)任界定工作，對延誤重點里程碑的原因追根溯源，界定責(zé)任比例并進行追究。減少板塊間的推諉扯皮，促使其主動解決問題，推動工程建設(shè)。

2.3.1 年度進度延誤責(zé)任界定

要策劃年度進度延誤責(zé)任界定工作計劃。重點針對年度重要節(jié)點推進情況，合理設(shè)置界定目標(biāo)和工作頻次，可以考慮以每季度1次或者每半年1次的頻次開展策劃工作。

2.3.2 延誤界定工作的主要辦法

梳理出各類延誤的子要素，根據(jù)輕重緩急，設(shè)定每一個子要素延誤所占的權(quán)重。收集每個延誤要素的延誤證據(jù)，并界定每個延誤要素在各部門所占的比例。最終根據(jù)各子要素的權(quán)重比例，統(tǒng)計出所有延誤要素中各單位所占的延誤比例。

2.3.3 延誤界定工作的應(yīng)用

通過延誤界定，可以發(fā)現(xiàn)各部門在工作中的主要問題，對于每一個延誤子要素可分析延誤情況，在后續(xù)機組和后續(xù)項目中進行經(jīng)驗反饋，提前預(yù)防。另外，通過對各部門的延誤界定通報，可起到推動各部門加強自身管理、提高工作效率的作用。

2.4 計劃分級協(xié)調(diào)和動態(tài)調(diào)整

項目部要推行定期的計劃分級協(xié)調(diào)和動態(tài)調(diào)整，實施上、下游進度協(xié)同平臺，上游延誤則向下游預(yù)警，下游壓力向上游傳遞，提升進度管控與協(xié)調(diào)的有效性。具體分為以下四個方面：①核電總承包單位要開發(fā)上、下游進度協(xié)同平臺，平臺要包含上、下游認同的進度計劃，體現(xiàn)上游部門的計劃安排和下游部門的實際需求；②內(nèi)部要充分應(yīng)用此協(xié)同平臺，及時錄入相關(guān)數(shù)據(jù)并定期維護；③計劃管理部門要定期分析平臺數(shù)據(jù)，導(dǎo)出上、下游偏差，在內(nèi)部發(fā)布提醒，各部門據(jù)此制訂應(yīng)對措施；④牽頭部門要定期組織召開進度協(xié)調(diào)會議，以計劃偏差問題為切入點，重點協(xié)調(diào)各部門推動解決問題。

3 結(jié)束語

核電建設(shè)屬于國家重點能源發(fā)展戰(zhàn)略，其成功建設(shè)離不開我國在設(shè)計、制造、建造、調(diào)試等方面能力的提升，也離不開在管理方面能力的持續(xù)提升，以及當(dāng)前國內(nèi)多項目、多基地核電建設(shè)協(xié)調(diào)運作效率的提升。核電建設(shè)只有在制度、規(guī)范、運作上不斷完善，人員、部門以及上、下游的配合下才能更順暢、更成功。

參考文獻

[1]中國廣核集團工程培訓(xùn)中心.核電工程總承包與項目管理[M].北京：中國電力出版社，2010.

〔編輯：張思楠〕

Abstract： The nuclear power plant construction period is longer； the current domestic and foreign construction period is generally a single nuclear power plant for 60 to 70 months， if the construction of four to six units calculated at each base will last longer. Therefore， coordination between various departments is essential. How to improve with awareness， promote the proper solution to the problem is the construction of nuclear power management department has been the confusion and problems， which proposed solutions and measures for reference， reference.

Key words： nuclear power； collaboration； project department； complaints