構(gòu)建以戰(zhàn)略為引領(lǐng)的商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置機(jī)制的思考

吳飛虹　虞薇

摘 要：本文結(jié)合當(dāng)前商業(yè)銀行經(jīng)營的實(shí)際情況，初步對財(cái)務(wù)資源配置范疇和原則進(jìn)行闡述，剖析目前商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置過程中存在的問題，并以商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展和價值創(chuàng)造為配置導(dǎo)向，就構(gòu)建以戰(zhàn)略為引領(lǐng)的財(cái)務(wù)資源配置機(jī)制、提高財(cái)務(wù)資源配置效率等問題提出建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；資源配置；財(cái)務(wù)模式

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-2265（2013）06-0051-04

財(cái)務(wù)資源是商業(yè)銀行內(nèi)部一項(xiàng)重要經(jīng)營資源，如何提高其配置效率、建立與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的科學(xué)配置機(jī)制、充分發(fā)揮有限資源的保障和激勵功能、持續(xù)提升自身價值，是商業(yè)銀行一直以來在日常經(jīng)營活動中不斷探索和實(shí)踐的一項(xiàng)重要課題。

一、財(cái)務(wù)資源配置綜述

（一）財(cái)務(wù)資源的定義

財(cái)務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本，以及企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的、不易被模仿的財(cái)務(wù)專用型資產(chǎn)，包括企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)分析與決策工具、健全的財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及企業(yè)擁有的獨(dú)特財(cái)務(wù)人員等。財(cái)務(wù)資源與資本之間存在密切聯(lián)系，但并不完全等同于資本，財(cái)務(wù)資源擁有更加豐富的內(nèi)涵。具體到商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)資源，廣義范圍包括銀行經(jīng)營管理活動中所涉及的資產(chǎn)資源、費(fèi)用資源、資本資源、人力資源、信息資源等。狹義的財(cái)務(wù)資源主要指納入銀行財(cái)務(wù)部門進(jìn)行計(jì)劃和分配的費(fèi)用資源等。限于篇幅和研究范圍，本文主要探討的是狹義范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)資源。

（二）財(cái)務(wù)資源配置的原則

商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)資源有限的約束條件下，要想建立與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的科學(xué)分配機(jī)制、充分發(fā)揮資源的保障和激勵功能、提高其配置效率，在資源配置過程中需遵循一定的原則：

1. 效益性原則。資源的稀缺性，客觀上要求商業(yè)銀行對財(cái)務(wù)資源進(jìn)行科學(xué)合理的配置，將有限的資源用到最需要、最能產(chǎn)生效益的地方。因此，資源配置的有效性和效益性理應(yīng)成為財(cái)務(wù)資源配置所遵循的首要原則。

2. 三性協(xié)同原則。風(fēng)險收益比率、成本效益比率、資產(chǎn)流動比率是財(cái)務(wù)資源配置過程中最重要的三個比率，也是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重中之重。只有這三個比率協(xié)同發(fā)生作用，才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置效用最大化。阻礙任何一個比率的優(yōu)化，都會讓商業(yè)銀行的經(jīng)營走向不良道路。

3. 可持續(xù)發(fā)展原則。財(cái)務(wù)資源配置的目標(biāo)是服務(wù)于銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略，而不是簡單地以資源換取業(yè)務(wù)增長或以節(jié)約支出降低成本為目標(biāo)，必須立足當(dāng)前、著眼長遠(yuǎn)，遵循可持續(xù)發(fā)展的配置原則。

4. 系統(tǒng)性原則。財(cái)務(wù)資源配置的各要素只有密切配合、相互作用，才能形成緊密有機(jī)的財(cái)務(wù)資源系統(tǒng)，發(fā)揮出整體的合力效能。

5. 延續(xù)性原則。財(cái)務(wù)資源配置政策只有經(jīng)過層層傳導(dǎo)并被各層級、機(jī)構(gòu)、部門乃至每位員工充分認(rèn)可、自覺執(zhí)行后，才能充分有效地發(fā)揮業(yè)務(wù)激勵和戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。因此，為避免人、財(cái)、物以及時間的重復(fù)內(nèi)耗，財(cái)務(wù)資源配置方式一經(jīng)確定，在短期內(nèi)不宜頻繁變動，應(yīng)盡量保持其穩(wěn)定性和延續(xù)性。

二、商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置中存在的主要問題

目前，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置已基本實(shí)現(xiàn)了由滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要向引導(dǎo)、調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，由被動、滯后的費(fèi)用配置向超前、主動的費(fèi)用管理的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)資源配置的內(nèi)涵也得到了有效拓展。但是，受各種客觀條件制約，再加上財(cái)務(wù)資源配置方式的多樣性和復(fù)雜性，決定了其配置過程是一個逐步完善的漸進(jìn)過程?，F(xiàn)有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置機(jī)制中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）財(cái)務(wù)資源配置缺乏整體規(guī)劃，目標(biāo)存在一定程度上的錯位

當(dāng)前商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置主要是以層級分配、縱向分配為主，即由總行向一級分行、二級分行、基層行進(jìn)行財(cái)務(wù)資源層層分配的形式，基層分支機(jī)構(gòu)具備一定的自主支配權(quán)。分支機(jī)構(gòu)在進(jìn)行財(cái)務(wù)資源再次分配時，往往以公司和個金等業(yè)務(wù)條線為依據(jù)進(jìn)行資源配置，由此產(chǎn)生了縱橫資源配置的平衡協(xié)調(diào)矛盾，對全行各業(yè)務(wù)板塊和分支機(jī)構(gòu)間整體協(xié)同效應(yīng)的提升和綜合競爭力的提高造成了影響，降低了財(cái)務(wù)資源使用的效率。另一方面，近年來商業(yè)銀行不斷探索對業(yè)務(wù)條線的專項(xiàng)資源分配，但業(yè)務(wù)條線在進(jìn)行資源再分配時往往只是關(guān)注本條線的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，并未考慮到全行總體財(cái)務(wù)約束和戰(zhàn)略意圖，在資源分配目標(biāo)上與全行目標(biāo)存在一定程度上的錯位，造成局部資源緊缺寬松并存的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)資源配置難以形成合力。

（二）財(cái)務(wù)資源配置指標(biāo)較為單一

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源配置模式主要考慮了銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動及其成果，在分配方式上往往只采用單一的配置指標(biāo)，如成本收入比或收入費(fèi)用率等指標(biāo)，這樣的配置模式存在一定短期性和滯后性，不僅忽略了銀行長期戰(zhàn)略計(jì)劃和未來發(fā)展目標(biāo)、難以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略愿景，也不利于最大程度上發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的激勵效能。因?yàn)槌杀臼杖氡鹊戎笜?biāo)雖然在一定程度上體現(xiàn)了投入和產(chǎn)出的關(guān)系，但卻難以直觀地說明費(fèi)用耗費(fèi)同費(fèi)用所得之間的相互關(guān)系，難以清晰地提供財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置的方向和實(shí)施路徑，從而不能發(fā)揮有效的指引作用。

（三）財(cái)務(wù)資源配置政策未能貫徹延續(xù)性

為了追求漂亮的年度業(yè)績報(bào)表，受外圍環(huán)境、經(jīng)營狀況、績效考核等復(fù)雜因素的交互影響，商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)資源分配上往往過于注重短期業(yè)績增長的激勵，重視資源使用的既得利益，而輕視戰(zhàn)略發(fā)展配置和價值創(chuàng)造觀念。銀行每年都調(diào)整其分配政策，導(dǎo)致可獲得財(cái)務(wù)資源總量不穩(wěn)定、缺乏延續(xù)性。這不僅造成基層行在財(cái)務(wù)資源使用上的行為短期化，也不利于自身可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）財(cái)務(wù)資源配置政策傳導(dǎo)形式簡單化

通常商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源分配政策是由財(cái)務(wù)部門起草擬定，經(jīng)過分行上層（行務(wù)會、董事會）集體決策后，布置和安排基層各機(jī)構(gòu)、部門和員工等主體執(zhí)行，即傳統(tǒng)的上命下行式的傳導(dǎo)機(jī)制。全行財(cái)務(wù)資源的配置目標(biāo)是什么、配置意圖何在、如何盡可能獲取更多的財(cái)務(wù)資源等類似問題如果不能全面地與基層進(jìn)行溝通和傳導(dǎo)，得到各層級、機(jī)構(gòu)、部門以及員工的充分認(rèn)識和了解，就可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)資源在具體配置時偏離全行的戰(zhàn)略意圖，使原本清晰的目標(biāo)變得模糊和分散，財(cái)務(wù)資源配置的效率也將事倍功半。因此，只有將財(cái)務(wù)資源分配政策經(jīng)過層層傳導(dǎo)并激勵基層各機(jī)構(gòu)、部門乃至每位員工將其自覺轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動，才能有效形成整體的執(zhí)行合力，發(fā)揮出財(cái)務(wù)資源配置的最大效能。