高端餐飲 艱難轉(zhuǎn)型

劉美楠

受國內(nèi)經(jīng)濟(jì)放緩、“八項(xiàng)規(guī)定”等影響，高端餐飲市場(chǎng)整體走向低迷，或?qū)⒂瓉硇袠I(yè)格局的大洗牌。

面對(duì)業(yè)績(jī)的嚴(yán)重下挫，企業(yè)紛紛另辟蹊徑謀求生路。大多數(shù)選擇投奔大眾餐飲市場(chǎng)；部分選擇占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，從過去的“大而多”轉(zhuǎn)走“小而美”的道路；也有的放棄主業(yè)玩跨界；更有甚者直接轉(zhuǎn)賣易主。

未來，餐飲行業(yè)料將呈現(xiàn)“橄欖形”的格局，即高端和低端市場(chǎng)逐漸縮小，大眾餐飲規(guī)模不斷壯大。

過去一年多時(shí)間里，國內(nèi)幾乎所有高端餐飲企業(yè)都走上了轉(zhuǎn)型的道路。

實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的小南國（03666.HK）繼續(xù)壯大品牌隊(duì)伍以分散風(fēng)險(xiǎn)；百年老店全聚德（002186）不得不重塑品牌、在細(xì)分市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟；俏江南在上市之路一波三折終未果的形勢(shì)下，最終被迫“賣身”，在PE大佬的幫助下重新定位；而最不按套路出牌的要數(shù)湘鄂情（002306），完全“去餐飲化”玩起跨界，從環(huán)保產(chǎn)業(yè)、大數(shù)據(jù)再到互聯(lián)網(wǎng)新媒體，如此大膽的跨界轉(zhuǎn)型，不知究竟是自救還是玩火上身。

高端餐飲企業(yè)的集體轉(zhuǎn)型緣何而起？又該轉(zhuǎn)向何處？

行業(yè)洗牌在即

答案首先來自各家企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。年報(bào)顯示，全聚德2013年?duì)I業(yè)收入同比下降2.13%，凈利潤(rùn)下降27.62%；湘鄂情則在2013年虧損5.6億元，營(yíng)業(yè)收入同比下降41.19%，凈利潤(rùn)跌幅高達(dá)788.86%，這也是其歷史上虧損最為嚴(yán)重、經(jīng)營(yíng)最為困難的一年；小南國的狀況同樣不容樂觀，2013年?duì)I收13.86億元，雖然同比增長(zhǎng)4%，但凈利潤(rùn)下滑99.4%，當(dāng)年關(guān)閉8家經(jīng)營(yíng)不佳的門店。

2012年年底，“八項(xiàng)規(guī)定”、限制“三公消費(fèi)”等一系列政策的出臺(tái)，對(duì)餐飲尤其是高端餐飲業(yè)帶來了嚴(yán)重沖擊。再加上經(jīng)濟(jì)放緩和禽流感的“威力”，一眾高端餐飲企業(yè)紛紛遭遇門庭冷清、入不敷出的困境。

國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2001-2011年，除2003年非典特殊時(shí)期，全國餐飲收入快速增長(zhǎng)，增速保持在15-20%之間。2013年，全國餐飲收入25000億元，同比增長(zhǎng)從上年的13.6%下挫到9%，增幅創(chuàng)21年來的最低值（圖1）。其中，年?duì)I業(yè)額200萬元及以上的高端餐飲企業(yè)受挫最為嚴(yán)重，出現(xiàn)了近年來的首次負(fù)增長(zhǎng)，同比下降1.8%。北上廣深等一線城市的高端餐飲業(yè)收入普遍下滑超過20%，二、三線城市平均降幅更是超過30%，而全國餐飲企業(yè)的月倒閉率高達(dá)15%，整個(gè)餐飲行業(yè)面臨前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，陷入了2000年以來除非典時(shí)期以外的最低潮。

面對(duì)低迷的市場(chǎng)環(huán)境，轉(zhuǎn)型已成必然。短期來看，高端餐飲步履維艱，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，消化政策影響仍需時(shí)日，多重因素困擾高端餐飲的轉(zhuǎn)型，2014年，餐飲行業(yè)仍面臨史無前例的挑戰(zhàn)，或?qū)⒂瓉硇袠I(yè)格局的大洗牌。不過，長(zhǎng)期來看，隨著餐飲企業(yè)對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)定位的重新調(diào)整、國民收入的不斷提高及餐飲消費(fèi)升級(jí)，餐飲行業(yè)的長(zhǎng)期需求仍將保持穩(wěn)健，具有品牌和規(guī)模的龍頭餐飲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力將進(jìn)一步提升。

就在國內(nèi)高端餐飲企業(yè)整體遭遇寒冬之時(shí)，國際資本卻伺機(jī)進(jìn)入，顯示出其對(duì)國內(nèi)高端餐飲市場(chǎng)的長(zhǎng)期信心。2014年5月，奢侈品巨頭LVMH集團(tuán)通過旗下私募基金L Capital Asia斥資1億美元收購了新加坡高端中餐連鎖集團(tuán)翡翠餐飲逾90%股權(quán)，后者在北京、上海等地?fù)碛?0余家門店，發(fā)展穩(wěn)定。根據(jù)雙方的協(xié)議，翡翠餐飲將借助路易威登的國際化構(gòu)架和經(jīng)驗(yàn)來提高品牌影響和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。不同于國內(nèi)高端餐飲受挫于“三公消費(fèi)”，翡翠餐飲2013年?duì)I收2.5億美元，同比增長(zhǎng)了20%左右。

搭乘O2O浪潮

近年來，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)餐飲行業(yè)的影響和滲透越來越大，在線團(tuán)購和在線預(yù)訂已成新的消費(fèi)習(xí)慣。中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國餐飲行業(yè)O2O市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到623億元，相比2012年增長(zhǎng)61.1%，預(yù)計(jì)到2015年規(guī)模將達(dá)到1200億元左右。遭遇生存危機(jī)的高端餐飲企業(yè)，紛紛踐行O2O，希冀通過擁抱新潮流來緩和自身面臨的困境。

2013年“雙11”，小南國正式“觸網(wǎng)”進(jìn)駐天貓商城，設(shè)立官方旗艦店，整合旗下的品牌產(chǎn)品、食材貿(mào)易等資源，構(gòu)建生活服務(wù)一體化商城。初期，小南國天貓店主要經(jīng)營(yíng)兩塊業(yè)務(wù)，一是輻射全國門店的餐飲消費(fèi)電子券，二是攜手宅急便（日本冷鏈物流商）推出小南國品牌商品上海直送業(yè)務(wù)。近日，小南國又試水全新的網(wǎng)銷生鮮模式，將平日只在配送工廠和餐廳后廚出現(xiàn)的生鮮半成品在網(wǎng)上出售，這一舉動(dòng)瞬間成為新亮點(diǎn)。

在此之前，全聚德、俏江南等餐飲企業(yè)都已在天貓開設(shè)旗艦店。全聚德天貓旗艦店在2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入1323.7萬元。較早布局互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的俏江南，自2012年起先后與窩窩團(tuán)、聚劃算、拉手網(wǎng)、京東等網(wǎng)站合作團(tuán)購，目前其一年的團(tuán)購營(yíng)收可達(dá)7000萬元。不僅如此，2013年年初，俏江南還推出了手機(jī)App“俏江南中國”，用戶可在App中查看菜單、預(yù)訂餐廳及查看活動(dòng)信息等。

在興業(yè)證券分析師劉璐丹看來， 發(fā)展O2O有利于最為傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)享受互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代優(yōu)勢(shì)，減輕人工壓力；但短期的IT及管理投入將制約前期利潤(rùn)，行業(yè)整體人員學(xué)歷偏低也都將制約對(duì)新技術(shù)的理解和應(yīng)用。最大的問題在于，目前傳統(tǒng)門店O2O的方式其實(shí)很簡(jiǎn)單，基本就是將電話訂單轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)訂單，線上部分尚未融入門店、企業(yè)的日常管理和經(jīng)營(yíng)。

也有分析師認(rèn)為，餐飲O2O是最容易做也是最切合O2O概念的，對(duì)一些小型餐飲或者品牌并沒有完全建立的餐飲企業(yè)會(huì)創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，但總體來說，不會(huì)對(duì)餐飲業(yè)原有的市場(chǎng)格局產(chǎn)生顛覆性的影響，因?yàn)椴惋嬜鳛橐粋€(gè)消費(fèi)體驗(yàn)式的產(chǎn)品，跳脫不了最后提供服務(wù)的環(huán)節(jié)，因此，O2O會(huì)使一小部分餐飲企業(yè)勝出，但總的來說整個(gè)市場(chǎng)還是會(huì)以傳統(tǒng)企業(yè)為主。

可見，雖線上線下互融的大勢(shì)不可逆，但O2O實(shí)難成為當(dāng)下挽救高端餐飲企業(yè)于危難之中的救命稻草。而事實(shí)上，從小南國到湘鄂情，各家都或主動(dòng)或被迫出招，從本質(zhì)上進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。endprint

上海小南國：多品牌戰(zhàn)略

通過“上海小南國”、“南小館”、“慧公館”和新推出的“小小南國”四個(gè)品牌，小南國得以在最大限度地占有市場(chǎng)、對(duì)消費(fèi)者實(shí)施交叉覆蓋的同時(shí)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)，其目前選擇了加快面對(duì)大眾化消費(fèi)群體的“南小館”開店步伐，終止高端品牌“慧公館”的開店計(jì)劃。后續(xù)如何降低對(duì)上海市場(chǎng)的依賴，也將成為小南國亟待突破的障礙。

2014年3月，繼“上海小南國”、“南小館”和“慧公館”后，小南國正式推出了第四個(gè)餐飲品牌“小小南國”，走的是與“南小館”類似的大眾路線，鎖定個(gè)人和家庭用餐的客戶群體，人均消費(fèi)和就餐環(huán)境更為親民。截至2013年12月，小南國在內(nèi)地10多個(gè)省市及港澳地區(qū)共經(jīng)營(yíng)83間分屬三個(gè)中餐品牌的餐廳（附表）。

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷和政策打壓的雙重攻擊下，小南國近兩年業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑。盡管2013年的營(yíng)收和毛利潤(rùn)都維持了增長(zhǎng)，但凈利潤(rùn)卻僅為67.1萬元，同比大幅下滑99.4%，同店銷售也下降10%。不過，其當(dāng)年在內(nèi)地的收入僅下降590萬元即0.6%，明顯優(yōu)于全國高端餐飲企業(yè)整體收入下降的1.8%，這在一定程度上即受益于其多品牌的戰(zhàn)略，一品牌受挫的情況下，可以通過其他品牌彌補(bǔ)虧損。

在市場(chǎng)低迷的2013年，小南國繼續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化地品牌復(fù)制，但擴(kuò)張的格局有所調(diào)整。受打擊最嚴(yán)重的是主打公務(wù)宴請(qǐng)的中高端品牌“上海小南國”，為了減少虧損，年內(nèi)關(guān)店8家，但作為主打品牌，新店仍在繼續(xù)開設(shè)中。高端品牌“慧公館”的開店計(jì)劃則全部停滯。

與此相對(duì)的是，面向大眾化消費(fèi)群體的“南小館”餐廳加速開店步伐，2013年新開5家。公司管理層人士表示，小南國單店的平均投資成本在900萬元左右，而南小館僅為300萬元，在目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，基本上可以在3個(gè)月之內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的盈虧平衡，18個(gè)月可以收回投資。年報(bào)顯示，這5家新開南小館的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)到15%。2014年，小南國將繼續(xù)采用多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展模式，特別是面向中等收入及個(gè)人消費(fèi)群體，深挖高成長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，憑借已有的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，計(jì)劃在年內(nèi)新開10-12家“南小館”。

然而，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略需要足夠的管理人才及完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力是一個(gè)巨大考驗(yàn)。另外，小南國對(duì)上海市場(chǎng)的依賴度非常高，據(jù)悉，其55%的銷售額都來自于上海區(qū)域的餐廳，如何將多品牌擴(kuò)展到全國各地將是其小南國要面臨的挑戰(zhàn)。

全聚德：細(xì)分領(lǐng)域求逆襲

作為“中國第一烤鴨”品牌，全聚德的沒落并非一時(shí)，由于市場(chǎng)定位不清，北京以外的門店均出現(xiàn)了“水土不服”，而大本營(yíng)北京也面臨著眾多后起之秀的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)高端餐飲的寒冬，全聚德在對(duì)虧損門店進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，引入“外援”重新調(diào)整了品牌戰(zhàn)略定位，未來將深挖“宴請(qǐng)”細(xì)分市場(chǎng)。曾經(jīng)的“老大哥”能否借此成功逆襲？

2014年3月，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬來華訪問，其一家人到達(dá)北京的第一頓晚餐選在了大董烤鴨店，而非承載著“中國第一烤鴨”盛名的全聚德。也許是大董憑借其創(chuàng)意概念的菜品吸引了“第一夫人”，但無論原因如何，可以肯定的是，大董、1949全鴨季等后起之秀已經(jīng)開始和全聚德?lián)尩案饬?。如今餐飲企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不再是規(guī)模大、門店多，隨著市場(chǎng)和消費(fèi)者的成熟，“小而精”成為了更多企業(yè)的切入點(diǎn)，在細(xì)分領(lǐng)域深耕細(xì)作。

受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策影響，再加上禽流感的強(qiáng)力來襲，曾被慕名而來的食客擠得滿滿堂堂的百年老店全聚德，如今偌大的餐廳顯得格外冷清和空曠。年報(bào)顯示，2013年，全聚德營(yíng)業(yè)收入19億元，同比下降2.13%，其中餐飲業(yè)務(wù)收入下降幅度多達(dá)5.64%。另外，人均消費(fèi)和上座率也同比下降2.22%和4.14%。

事實(shí)上，在高端餐飲遇冷之前，全聚德已經(jīng)面臨著不小的問題。全聚德一直以來都定位于高級(jí)宴請(qǐng)和旅游市場(chǎng)，“中國第一烤鴨”的品牌已經(jīng)在國內(nèi)消費(fèi)者和外國游客心中根深蒂固。在北京市場(chǎng)取得成功后，其開始了全國范圍內(nèi)的布局。但由于市場(chǎng)定位不清，全聚德在北京以外地區(qū)出現(xiàn)了明顯的“水土不服”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，除了北京地區(qū)，全聚德在其他城市的門店基本都在虧損。

為了擺脫多重打壓之下的困境，2013年12月，全聚德對(duì)虧損門店進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)扭虧無望的店面進(jìn)行關(guān)閉，并收縮品牌的發(fā)展區(qū)域。另一方面，它也將集中發(fā)展經(jīng)營(yíng)狀況良好的北京市場(chǎng)和華東地區(qū)，特別是“長(zhǎng)三角”市場(chǎng)。2013年，全聚德開始探索外延擴(kuò)張的新方式，共新開10家全聚德品牌餐廳，其中直營(yíng)店2家，“三合一”模式店和加盟店各4家。

除了自身內(nèi)部調(diào)整之外，全聚德還引入外援來重塑品牌。2013年9月，其啟動(dòng)非公開增發(fā)方案，引入IDG資本管理（香港）有限公司和華住酒店管理有限公司兩位戰(zhàn)略伙伴，二者入股后合計(jì)持有超過8%的公司股權(quán)。與此同時(shí)，經(jīng)IDG引薦，全聚德還聘請(qǐng)了特勞特（中國）戰(zhàn)略定位咨詢公司為未來發(fā)展戰(zhàn)略做咨詢指導(dǎo)。

在外援的協(xié)助下，全聚德重新調(diào)整了品牌戰(zhàn)略定位，未來將深挖“宴請(qǐng)”這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，聚焦“家庭宴請(qǐng)、朋友宴請(qǐng)、商務(wù)宴請(qǐng)”業(yè)務(wù)，強(qiáng)化“全聚德”品牌正餐。就目前來看，全聚德北京門店的人均消費(fèi)是150-200元，外地門店的人均消費(fèi)在100-150元，深挖“宴請(qǐng)”市場(chǎng)，輔之以配套的菜品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷策略及服務(wù)，將有利于改善上座率不足的狀況，提升現(xiàn)有門店的盈利水平。在品牌模式規(guī)范化之后，再進(jìn)行規(guī)模化的擴(kuò)張。

俏江南：“賣身”CVC

因?yàn)橥粜》坪兔餍瞧拮哟骃，定位于精品川菜的俏江南得到了比其他餐飲企業(yè)更高的曝光率，但這也無法挽救其于頹勢(shì)，屢次上市未果，與鼎暉的對(duì)賭也無疾而終，最終“賣身”CVC。作為創(chuàng)始人的張?zhí)m套現(xiàn)近20億元，卻也徹底丟掉了對(duì)俏江南的控股權(quán)。在CVC的親自捉刀下，將重新進(jìn)行品牌定位的俏江南是否能擁有一個(gè)更俏的明天？

2000年，張?zhí)m創(chuàng)建了俏江南精品川菜餐廳。截至2013年10月底，俏江南已經(jīng)在國內(nèi)24個(gè)城市擁有近80家直營(yíng)餐廳，是國內(nèi)領(lǐng)先的中式正餐連鎖企業(yè)。由于張?zhí)m之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐飲企業(yè)更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的經(jīng)營(yíng)狀況也更受外界的關(guān)注。endprint

2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，張?zhí)m為緩解現(xiàn)金壓力，引入鼎暉投資，鼎暉以約2億元的資金換取了俏江南10.526%的股份。根據(jù)雙方當(dāng)時(shí)的“對(duì)賭協(xié)議”，俏江南須在2012年底前實(shí)現(xiàn)上市，如非鼎暉方面的原因造成俏江南無法如期上市，鼎暉有權(quán)以回購方式退出俏江南。在那之后，上市成為了俏江南的首要任務(wù)，6年間，俏江南輾轉(zhuǎn)A股、H股上市，卻屢試未果，最終，被迫解除與鼎輝的“對(duì)賭協(xié)議”。

此間，高端餐飲的生存環(huán)境卻發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，俏江南的危機(jī)更是步步緊逼。2014年5月，一波三折的俏江南“賣身”風(fēng)波終于有了定論。歐洲最大的私募股權(quán)基金CVC Capital Partners（下稱“CVC”）與俏江南正式簽署收購協(xié)議，CVC將成為俏江南的最大股東，雖然雙方未公布交易金額和最新持股比例，但有外界傳聞，CVC僅投資了3億美元，約合18.6億元，就得到了俏江南69%的股權(quán)。而昔日大股東張?zhí)m在此次交易中套現(xiàn)近20億元，卻也徹底丟掉了控股權(quán)。

CVC表示，入主俏江南之后，將從管理、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行改革，首先要做的是打造品牌多元化并調(diào)整品牌受眾。也就是說，未來，俏江南將重點(diǎn)挖掘二、三線城市的市場(chǎng)空間。

CVC似乎對(duì)餐飲業(yè)情有獨(dú)鐘。2013年它曾以4億歐元購買全球最大的湯品制造商金寶湯的歐洲簡(jiǎn)餐業(yè)務(wù)，在投資俏江南之前，其還在2014年初完成了對(duì)中國大眾餐飲企業(yè)大娘水餃的收購。然而，對(duì)于這個(gè)PE大佬，業(yè)內(nèi)的評(píng)價(jià)卻褒貶不一。在以往的收購案例中，CVC通常的做法是以低價(jià)購入公司，改變公司管理結(jié)構(gòu)或換掉管理層，進(jìn)而提升公司價(jià)值。近年來最知名的案例當(dāng)屬重造了箱包企業(yè)新秀麗（01910.HK），讓企業(yè)起死回生，并在2011年成功在香港地區(qū)上市。

此番收購俏江南，CVC同樣將幫助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它并沒有換掉管理層，而是讓專業(yè)團(tuán)隊(duì)從旁協(xié)助，目前，董事會(huì)主席張?zhí)m、總裁安勇及CEO汪小菲都仍留任。對(duì)于賣掉一手創(chuàng)立的品牌，張?zhí)m表示：“作為品牌創(chuàng)始人，我對(duì)俏江南有著很深的感情，但是我真誠相信這一合伙關(guān)系將在后面的日子帶給俏江南一個(gè)光明的未來?！痹捳Z中透露的既有忍痛割愛的無奈又有對(duì)俏江南前景的擔(dān)憂。

湘鄂情：“去餐飲化”玩跨界

昔日“餐飲第一股”湘鄂情，成為了餐飲業(yè)中受限制性政策影響的頭號(hào)受害者。在表示“餐飲業(yè)務(wù)已經(jīng)基本做到頭了”之后，其將高端餐飲剝離出上市公司。從高端餐飲逐漸走向大眾餐飲、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、大數(shù)據(jù)，再到互聯(lián)網(wǎng)新媒體，湘鄂情的“不務(wù)正業(yè)”愈演愈烈，這不僅僅是商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)方式的改變，更是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重構(gòu)，如此大膽的跨界轉(zhuǎn)型到底是自救還是玩火上身？

“由于公司酒樓業(yè)務(wù)陷入嚴(yán)重虧損，導(dǎo)致 2013 年成為公司歷史上虧損最為嚴(yán)重、經(jīng)營(yíng)最為困難的一年，轉(zhuǎn)型成為公司發(fā)展的必由之路?！?013年報(bào)中的這句話，表明了昔日“餐飲第一股”湘鄂情如今的困境。當(dāng)年，其營(yíng)業(yè)收入同比下降41.19%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下挫497.89%，凈利潤(rùn)跌幅高達(dá)788.86%，以致2013年湘鄂情總虧損達(dá)到5.6億元?？梢哉f，湘鄂情成為了餐飲業(yè)中受限制性政策影響的頭號(hào)受害者。在湘鄂情董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始人孟凱看來，餐飲業(yè)務(wù)已經(jīng)基本做到頭了，成為上市公司的拖累。

湘鄂情于2009年11月掛牌，是國內(nèi)A股上市的第一家民營(yíng)餐飲企業(yè)，一直以中高端酒樓業(yè)務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“湘鄂粵”菜系的復(fù)合特色菜品及服務(wù)。受“八項(xiàng)規(guī)定”等政策的影響，其餐飲業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，尤其是公務(wù)、商務(wù)等單位宴請(qǐng)的酒樓業(yè)務(wù)驟然降溫。

為適應(yīng)政策發(fā)展和謀求生存，湘鄂情在2013年2月對(duì)餐飲業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型調(diào)整，由中高端酒樓向大眾化餐飲轉(zhuǎn)型，主要措施包括停售高價(jià)菜， 服務(wù)費(fèi)和開瓶費(fèi)等費(fèi)用也一并取消，就餐價(jià)格已經(jīng)從人均300元降低至人均100元。另外，還陸續(xù)關(guān)閉了虧損嚴(yán)重且扭虧無望的部分門店，僅在2013年7月就關(guān)閉了8家，2014年2月再度關(guān)停5家門店。

其實(shí)，湘鄂情一直以來都有向大眾餐飲轉(zhuǎn)型的打算，但卻進(jìn)展緩慢。早在2012年，其就收購了味之都、龍德華發(fā)展公司的快餐、團(tuán)餐等業(yè)務(wù)。其當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)，在酒樓業(yè)務(wù)穩(wěn)健正常經(jīng)營(yíng)的前提下，用3-5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)大眾餐飲業(yè)務(wù)與酒樓業(yè)務(wù)的“二八轉(zhuǎn)換”，即大眾餐飲業(yè)務(wù)占到公司營(yíng)業(yè)收入的80%。然而，2013年酒樓業(yè)務(wù)的巨額虧損，在嚴(yán)重影響酒樓自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，也放緩了其在大眾餐飲業(yè)務(wù)上的拓展進(jìn)程。

在餐飲業(yè)務(wù)內(nèi)部轉(zhuǎn)型扭虧無望的情況下，湘鄂情開始尋求跨界轉(zhuǎn)型。首先瞄準(zhǔn)的是市場(chǎng)前景廣泛的環(huán)保產(chǎn)業(yè)，2013年12月，湘鄂情與合肥天焱綠色能源開發(fā)有限公司共同投資設(shè)立了合肥天焱生物質(zhì)能科技有限公司，持有合肥天焱51%股權(quán)，主要從事生物質(zhì)能源設(shè)備的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)。2014年2月，又收購了合肥天焱其余49%股權(quán)，至此擁有合肥天焱100%股權(quán)。此外，其還通過收購肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股權(quán)而間接控制江蘇晟宜環(huán)保有限公司。

為使上市公司快速扭虧為盈，湘鄂情已明確表示剝離餐飲業(yè)務(wù)。2014年5月，湘鄂情宣布定增募資36億元，其中2億元用于償還銀行貸款、4.8億元將用于備兌公司債、剩余近30億元將用于進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)新媒體領(lǐng)域。互聯(lián)網(wǎng)的投向主要是建立分布式網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)視頻搜索，在此之前，湘鄂情已經(jīng)宣布與中科院計(jì)算技術(shù)研究所合作，共同建立“網(wǎng)絡(luò)新媒體及大數(shù)據(jù)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”。

即便面對(duì)“病急亂投醫(yī)”的外界指責(zé)，湘鄂情董事長(zhǎng)孟凱“去餐飲化”的決心已是板上釘釘。

只是，不論是進(jìn)軍環(huán)保產(chǎn)業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)新媒體，對(duì)于湘鄂情來說都只是起步階段，跨界轉(zhuǎn)型不僅僅是商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)方式的改變，更意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力的重構(gòu)，其轉(zhuǎn)型之路勢(shì)必備受考驗(yàn)。endprint