民營醫(yī)院集團化發(fā)展SWOT分析及策略選擇

湯辰蘇

醫(yī)院集團是在現(xiàn)代醫(yī)院高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一個健康服務(wù)組織高級形態(tài), 近三年來, 我國醫(yī)院集團化發(fā)展迅速,關(guān)于醫(yī)院集團化的研究取得一定進展, 但其中極少有專門針對民營醫(yī)院集團的研究。本文以南京某民營醫(yī)院集團為研究對象, 對民營醫(yī)院集團化內(nèi)、外環(huán)境進行調(diào)研分析, 提出民營醫(yī)院集團化發(fā)展策略, 為民營醫(yī)院集團在新醫(yī)改背景下的科學(xué)組織、穩(wěn)步發(fā)展提供理論依據(jù)和決策參考。

1 醫(yī)院集團內(nèi)外環(huán)部境分析

1.1 醫(yī)院集團內(nèi)部環(huán)境

1.1.1 內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢分析 ①該民營醫(yī)院集團具有兩家核心醫(yī)院, 其中定位于滿足基本醫(yī)療需求的二級婦產(chǎn)醫(yī)院已取得市婦幼保健院資質(zhì), 將按三級婦幼保健院標準進行擴張建設(shè)。集團擴大核心醫(yī)院規(guī)模, 利用規(guī)模效應(yīng)和無形資產(chǎn)提升對患者的吸引力, 帶動集團內(nèi)其他醫(yī)院發(fā)展。②另一家定位中高端的二級婦產(chǎn)醫(yī)院于2010、2013年兩次通過美國JCI評鑒, 集團在核心醫(yī)院推行現(xiàn)代醫(yī)院管理模式, 以院間交流方式在集團內(nèi)推廣。③集團用三年時間將核心醫(yī)院信息系統(tǒng)整合, 總部可以通過信息系統(tǒng)掌握集團內(nèi)各醫(yī)院的運營情況。

1.1.2 內(nèi)部環(huán)境劣勢分析 ①集團內(nèi)醫(yī)院分布區(qū)域廣, 客觀上資源共享存在困難, 總部對成員醫(yī)院管控松散。②集團內(nèi)醫(yī)院存在民營醫(yī)療市場普遍存在的人才流動性大、人次結(jié)構(gòu)不合理、忽視自身人才培養(yǎng)等問題, 沒有形成專業(yè)技術(shù)人才良好的事業(yè)發(fā)展平臺［1］。③集團獨立承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險, 對核心醫(yī)院擴張的投資預(yù)計5年以上才能達到收支均衡, 在此期間, 集團無力對其他醫(yī)院進行資金注入, 成員醫(yī)院只能自主盈虧, 難有大的發(fā)展。

1.2 醫(yī)院集團外部環(huán)境

1.2.1 外部環(huán)境機會分析 ①國務(wù)院現(xiàn)已明確支持社會資本辦醫(yī), 要求引導(dǎo)有條件的醫(yī)療機構(gòu)向高水平、高技術(shù)含量的大型醫(yī)療集團發(fā)展。在此政策引導(dǎo)下集團在核心醫(yī)院擴張過程中得到了政府部門的支持, 在土地、稅收方面均享有與公立醫(yī)院同等待遇［2］。②醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策的推行有助于集團緩解人力危機。

1.2.2 外部環(huán)境威脅分析 ①隨著國家對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入增多, 公立醫(yī)院出現(xiàn)了一股升級、擴建的熱潮, 民營醫(yī)院生存空間被擠壓。②隨著醫(yī)改深入, 外資醫(yī)院進入醫(yī)療市場, 外資醫(yī)院具備公立醫(yī)院的先進技術(shù), 同時也具備民營醫(yī)院的服務(wù)優(yōu)勢, 規(guī)模上普遍大于一般民營醫(yī)院集團, 對民營醫(yī)院集團造成極大威脅。③部分已經(jīng)取得改革成功的民營醫(yī)院集團迅速擴張, 同行業(yè)競爭白熱化。

2 民營醫(yī)院集團化發(fā)展策略

2.1 集團化管理策略民營醫(yī)院集團的發(fā)展必須是現(xiàn)代化管理和專業(yè)化管理的融合, 建立“管理中心模式”是民營醫(yī)院集團化管理的可行策略［3］。在醫(yī)院層面建立管理中心, 分管非醫(yī)療事務(wù), 在集團層面建立管理中心, 對醫(yī)院管理中心進行垂直管理, 同時, 集團管理中心對各醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量進行指標性考核, 通過集團管理中心對醫(yī)院非醫(yī)療事務(wù)的直接管理和醫(yī)療事務(wù)的間接監(jiān)督, 將集團的松散管理過渡為集約化管理。

2.2 人才隊伍建設(shè)策略靈活利用多點執(zhí)業(yè)政策, 以核心醫(yī)院與公立醫(yī)院公對公合作的方式實現(xiàn)醫(yī)生的多點執(zhí)業(yè), 充分利用綜合醫(yī)院的跨學(xué)科資源。加大對重點科研、專業(yè)人才培訓(xùn)經(jīng)費的投入, 特別是非核心醫(yī)院只有在集團的扶持下才有可能使所在學(xué)科專業(yè)水平保持前列。

2.3 資本引入策略通過獲取風(fēng)險投資和上市借力于外來資金, 這兩者都要求醫(yī)院集團必須具備正規(guī)的財務(wù)管理和獨特的商業(yè)模式, 這是民營醫(yī)院集團走上現(xiàn)代化管理道路的必經(jīng)之路［4］。隨著國家對醫(yī)療市場的放開政策, 醫(yī)院集團出現(xiàn)了多種所有制形式并存的形式, 民營醫(yī)院集團可以嘗試與公立醫(yī)院進行更深入地合作, 公立醫(yī)院入股大型民營醫(yī)院集團是一種可行的策略。

［1］方素珍, 陳哲娟.民營醫(yī)院人才發(fā)展現(xiàn)狀與問題探析.中國民營醫(yī)院發(fā)展報告, 2012(10):204-220.

［2］許仙忠.對當(dāng)前我國醫(yī)療集團組建有關(guān)問題的分析.衛(wèi)生經(jīng)濟研究, 2003(12):29-30.

［3］李宏為.醫(yī)院集團的構(gòu)建及成效研究.中國醫(yī)院, 2001, 5(3):38-42.

［4］及軼嶸.愛爾眼科從中央集權(quán)到分權(quán).創(chuàng)業(yè)邦, 2013(2):134.