市場主導(dǎo)能力決定政策傾斜的力度

連曉衛(wèi)

記者與多家區(qū)域家電零售企業(yè)溝通時(shí)，很多企業(yè)都反映，與以前相比，廠家對區(qū)域家電連鎖是更重視一些，但重視的程度還不夠，或者只是口頭上重視，但缺乏實(shí)際行動。例如，很多品牌對在蘇寧、國美系統(tǒng)的占比有硬性指標(biāo)，但對區(qū)域零售賣場卻沒有這樣的要求，這就造成在重大節(jié)假日期間，供應(yīng)商的資源自然會向全國連鎖系統(tǒng)傾斜。另外，在結(jié)款方式上區(qū)域零售企業(yè)也無法與全國性連鎖相比。

因此，有的區(qū)域零售商比喻說，廠家現(xiàn)在是把網(wǎng)絡(luò)和移動互聯(lián)網(wǎng)看做是頭，對這一新興渠道都是高度重視。把蘇寧、國美這樣的全國連鎖看成是尾，它們的擺動會影響企業(yè)的走勢。區(qū)域零售企業(yè)則是肚子，處于上下之間，品牌商從區(qū)域零售企業(yè)身上賺的錢最多，而區(qū)域零售商本身卻沒有得到應(yīng)有的重視。不過，大部分區(qū)域零售企業(yè)對廠家政策的不平衡也表示可以理解，畢竟自身與全國性的大連鎖在規(guī)模上差距很大。

工廠對不同層級零售企業(yè)的政策差異是客觀存在的

區(qū)域零售企業(yè)希望廠家給他們提供的最大支持就是有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品資源。一般廠家生產(chǎn)出產(chǎn)品，生產(chǎn)體系留存一定的利潤之后，用一個(gè)虛擬價(jià)轉(zhuǎn)給營銷體系，營銷體系再把自己的各項(xiàng)費(fèi)用加進(jìn)去，形成一個(gè)營銷底價(jià)。在制定產(chǎn)品的價(jià)格體系時(shí)，廠家一般會把零售企業(yè)分成三種類型：

第一類是對于蘇寧、國美這樣的全國性大連鎖，在政策設(shè)計(jì)上通常已經(jīng)把廠家營銷體系的底價(jià)穿透。當(dāng)然，在與全國性大連鎖談判時(shí)，能不能把全國營銷體系的底價(jià)穿透還取決于各品牌在市場中的競爭力。但無論是否穿透底價(jià)，各品牌給全國性大連鎖的政策肯定都是最好的。

第二類是年銷售規(guī)模在2～10億的區(qū)域性家電連鎖企業(yè)。通常這些區(qū)域家電連鎖都是由各品牌在當(dāng)?shù)氐姆止局苯訉樱〉袅舜砩汰h(huán)節(jié)，一般廠家在區(qū)域一級代理層面會留出6～10個(gè)點(diǎn)的毛利空間以及1～2個(gè)點(diǎn)的市場推廣支持。因此，給區(qū)域家電連鎖企業(yè)的政策雖然比國美、蘇寧差，但比更小的零售商至少要高出8～12個(gè)點(diǎn)。但這一渠道層面的政策肯定不會穿透廠家的國內(nèi)營銷政策。

第三類就是縣級市場中的零售客戶，通常到縣級市場的零售網(wǎng)點(diǎn)都由代理商對接，將物流、資金等資源整合到一起，必然要分割一定的利潤，所以，縣級市場的價(jià)格體系最高，但相對來講，縣級零售網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用率低一些，所以，也能夠有生存的空間。

綜合來看，所謂的政策優(yōu)待其實(shí)是相對而言的，與全國性家電連鎖相比，區(qū)域零售企業(yè)沒有優(yōu)惠，但對更小的零售客戶，又會有優(yōu)惠。因此，在整體渠道體系內(nèi)，廠商雙方都是各取所需，而且各自也能夠活得下去。

當(dāng)然，有的廠家在政策的設(shè)計(jì)上，可能還會依據(jù)區(qū)域的不同有所差異。例如，由于地域差別，氣候不同，南北方必然存在著諸多不同的習(xí)性，北方人豪爽，大大咧咧，南方人細(xì)膩，講究技巧。所以，很多廠家對南北方的零售客戶在政策上就有一些差異。通常南方零售企業(yè)談判的能力更強(qiáng)，所以廠家對于南方零售企業(yè)的政策設(shè)計(jì)上，后臺政策較少，基本都是當(dāng)期體現(xiàn)。而對北方市場，會通過返利、年返的方式來考慮政策的設(shè)計(jì)，以鎖定這些地方連鎖企業(yè)。

工廠對于區(qū)域零售企業(yè)的支持政策，還包括派駐導(dǎo)購員、制作展臺、進(jìn)場支持，做活動時(shí)給價(jià)格支持、人員支持等。由于近幾年，家電零售企業(yè)整體的費(fèi)用率是處于不斷上升狀態(tài)的，所以，雖然品牌商在逐步加大對區(qū)域零售企業(yè)的支持，給區(qū)域家電零售企業(yè)的綜合毛利率已經(jīng)有所提高，但由于區(qū)域零售商本身的費(fèi)用率在不斷提高，以前是8～10個(gè)點(diǎn)的支持就能夠解決問題，現(xiàn)在基本已經(jīng)上升到10～13個(gè)點(diǎn)。因此，工廠對區(qū)域零售企業(yè)政策平均毛利的提升已經(jīng)被費(fèi)用的上升所抵消，這也會使區(qū)域零售企業(yè)感覺工廠對他們支持的力度不夠。

區(qū)域市場的差異性決定了工廠的區(qū)域政策傾斜難度較大

二三級市場零售渠道是以區(qū)域性的家電零售企業(yè)為主的市場，品牌商要想做好二三級市場，就必須重視與區(qū)域零售企業(yè)的合作。歷經(jīng)長期的市場競爭，占據(jù)所處市場主導(dǎo)地位的區(qū)域零售企業(yè)，都已經(jīng)形成了自有特色的經(jīng)營模式，并形成自己的市場操作規(guī)范。例如，每個(gè)區(qū)域零售企業(yè)的操作模式不同，有的是扣點(diǎn)制，有的是買斷經(jīng)營，同時(shí)產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)也不一樣。而這些企業(yè)自己的操作規(guī)范，更多的是要適合二三級市場的生存法則。

當(dāng)前，主流品牌多年來已經(jīng)形成了以大連鎖渠道為主的市場政策，各區(qū)域零售企業(yè)從政策、協(xié)調(diào)到銷售過程中的操作手法，都是千差萬別的。所以，廠家與區(qū)域連鎖的合作是多個(gè)不同系統(tǒng)的對接，有的企業(yè)是全營業(yè)員制，只要是賣場獨(dú)有機(jī)型，毛利率很快就提上去。如果品牌商對區(qū)域零售企業(yè)本身的經(jīng)營機(jī)制，薪酬體系不了解，對這些區(qū)域零售企業(yè)的操作規(guī)則有的品牌商可能就無法接受。因?yàn)?，如果要滿足區(qū)域零售企業(yè)的政策傾斜要求，就會把蘇寧、國美等全國性大連鎖傷害，品牌商也沒有辦法生存。同樣，對于品牌商的一些要求可能有的區(qū)域零售企業(yè)同樣也不能接受。

例如，區(qū)域零售企業(yè)希望從一線品牌處獲得有價(jià)格優(yōu)勢的獨(dú)有機(jī)型資源，為了解決自身規(guī)模小，跟工廠談判沒有話語權(quán)的問題，有些區(qū)域零售企業(yè)希望幾家不同區(qū)域企業(yè)可形成一個(gè)松散的采購聯(lián)盟，由與工廠談判能力強(qiáng)的企業(yè)牽頭去和工廠總部談某款機(jī)型的大單采購，并且可以和工廠承諾年度采購總量，讓工廠看到長期的利益，把采購價(jià)格降下來。而且從合作的本意上來講，他們不是用采購的低價(jià)專供機(jī)型去市場中打價(jià)格戰(zhàn)，而是用這些有競爭力的專供機(jī)型來賺錢。如，浙江某區(qū)域零售企業(yè)想把西門子的煙灶做好，但由于是代理制，進(jìn)場時(shí)代理商已經(jīng)截留一部分利潤，網(wǎng)上又把價(jià)格打得很透明，雖然西門子的煙灶很好賣，但賣場卻不得不把其銷售規(guī)?？刂圃诿磕?00萬元之內(nèi)，因?yàn)殇N售之后沒有利潤可賺。如果能夠從工廠拿到更好的政策，西門子品牌本身的口碑好，賣場有錢賺，肯定會去主推，年銷售規(guī)模翻番都不止。

想法雖好，但落實(shí)起來其實(shí)難度會非常大。因?yàn)?，品牌商在全國各地設(shè)有分公司，各分公司都有年度任務(wù)，而且都是與成本掛鉤，如果區(qū)域零售企業(yè)跨過分公司到總部去直接采購，那么工廠總部就要面臨分公司要求減任務(wù)的壓力。而且區(qū)域零售企業(yè)從總部采購之后，分公司的經(jīng)營費(fèi)用從哪里來？利潤從哪里來？并且品牌商也會擔(dān)心，區(qū)域零售企業(yè)從總部直接拿到更低價(jià)格的專供機(jī)型，很可能會到區(qū)域市場中打價(jià)格，破壞當(dāng)?shù)厥袌龅膬r(jià)格體系。所以，工廠的分公司及當(dāng)?shù)卮砩潭紩磳^(qū)域零售企業(yè)這樣做。目前，大部分品牌商已經(jīng)被辦事處及代理商所綁架，有好的政策也不敢直接放給區(qū)域零售企業(yè)。而且，一線品牌也清楚，無論工廠的政策支持傾斜與否，在當(dāng)?shù)厥袌?，區(qū)域零售賣場該做的量還是要做。endprint

因此，對于在全國渠道建設(shè)已經(jīng)相對完善的一線品牌來講，多年形成的渠道政策已經(jīng)把各方的利益分配好，廠家對渠道的維護(hù)，價(jià)格體系的管理會很慎重。所以，區(qū)域零售企業(yè)繞過分公司，從工廠獲得更多額外政策支持的難度會非常大，必須要因地制宜。

通過重點(diǎn)品牌傾斜設(shè)計(jì)打破品牌間的平衡獲取更多資源

品牌商與區(qū)域零售企業(yè)的合作效率，不僅受合作政策的影響，還會受市場慣性的影響。特別是一些非一線品牌，在有的地方做得很好，有的市場布局會非常差，在當(dāng)下的市場競爭狀態(tài)下，受品牌固有慣性的影響，如果在市場中做的不好，品牌本身能夠提供給渠道的利益少，那么渠道對品牌的補(bǔ)貼也會差一些。所以，非一線品牌如果要在當(dāng)?shù)厥袌霁@得更大的市場份額，就必須要主動給區(qū)域零售企業(yè)政策傾斜。所以，區(qū)域零售企業(yè)從非一線品牌商處獲取政策支持更容易一些，但區(qū)域家電連鎖更希望的是做一線品牌，不僅能夠提升賣場的整體形象，而且可以給顧客創(chuàng)造更好的價(jià)值。

同樣，一線品牌如果在區(qū)域市場中原本已經(jīng)做得很好，也不會愿意為了從區(qū)域連鎖處獲得更大的銷量而去打破原有的管理體系。例如，華帝在江西市場中每年有1億多的銷售規(guī)模，但并沒有直接進(jìn)入江西本省兩大家電連鎖四平家電和騰達(dá)電器，這兩家區(qū)域連鎖各占據(jù)了1/3的市場份額，工廠也知道與他們合作會有量，華帝原本采取的是小區(qū)域代理模式，大力發(fā)展專賣店，專賣店百分百賣華帝產(chǎn)品，還會按品牌的要求操作。但區(qū)域連鎖不同，不會全心全意只推華帝一個(gè)品牌，如果區(qū)域零售企業(yè)做強(qiáng)了，會使代理商在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營成本上升，如果代理商不滿意，不愿意再合作，廠家也扛不住。在這種情況下，區(qū)域零售企業(yè)就要遵守一線品牌的操作規(guī)則。但可以選擇逐個(gè)擊破的方式。例如，先選擇一線陣列中的某個(gè)品牌，哪怕是自己投入資源也要把它做好，這樣，其競爭品牌看到在你的渠道中銷量提升很快，也會跟進(jìn)。

在區(qū)域市場中，廠商雙方對市場的要求會越來越高，其實(shí)雙方擁有共同的市場目標(biāo)，雙方可以根據(jù)市場目標(biāo)做一些工作。區(qū)域賣場是銷售企業(yè)，自然就要做出銷售方面的努力，而廠家根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，為賣場提供產(chǎn)品方面的支持。首先是從貨源上保證讓零售企業(yè)滿意。第二是產(chǎn)品線方面，對于很暢銷的產(chǎn)品可能會優(yōu)先給產(chǎn)出更高的門店。第三從價(jià)格方面支持。四是促銷活動人員的投入。而品牌商對區(qū)域零售企業(yè)年度有政策，平時(shí)活動也會有資源，但廠家政策設(shè)計(jì)時(shí)，年度政策不會一下都打光，手中肯定會留一些資源，在整體年度經(jīng)營的過程中來調(diào)動市場，看似另外給的政策，但實(shí)際都是年度規(guī)劃好的。

賣場與品牌商的合作，更多的是希望在產(chǎn)品營銷上提升，來得到足夠的政策支持。當(dāng)然，這還涉及到零售企業(yè)本身的經(jīng)營能力問題，在這方面，區(qū)域零售企業(yè)可以做一些戰(zhàn)略性的調(diào)整。例如，故意制造賣場內(nèi)品牌銷售的不平衡，把有限的銷量資源，在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，集中投入于某兩個(gè)品牌當(dāng)中，這樣來獲取這兩個(gè)品牌在政策上的傾斜，獲取更大的銷量。而這種傾斜會引起其它品牌心理上不平衡，其它品牌會主動要求投入資源從而獲取賣場進(jìn)行銷量資源的傾斜，通過制造供應(yīng)商間的相互博弈，使賣場在不同時(shí)間段有不同重點(diǎn)品牌銷售策略，比全年平鋪直敘的去做銷售更易獲得品牌商的政策支持。

回歸商業(yè)本質(zhì)煉好內(nèi)功從市場中要效益

目前中國的家電零售市場已經(jīng)形成四級非常明顯的層級，全國性大連鎖在短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)無法向下滲透，優(yōu)勢會集中在省會級城市中。新興的電商渠道，蘇寧、京東、天貓等幾大電商主流平臺已經(jīng)形成相互綁架的局面，價(jià)格戰(zhàn)也已經(jīng)打不動了。而二三級市場中的區(qū)域家電連鎖已經(jīng)成長壯大，是區(qū)域連鎖控制市場的格局。四級市場的市場規(guī)模太小，投入產(chǎn)出比不高，廠家不會向這一市場中派駐導(dǎo)購員。在這種格局之下，中國的家電整體市場會進(jìn)入一個(gè)很長的持久戰(zhàn)階段，這個(gè)時(shí)候廠家會熬得很痛苦，區(qū)域家電連鎖也很痛苦，稍有不慎就會虧本。

因此，在這一階段對于區(qū)域零售企業(yè)來講，拼的就是內(nèi)功和耐力。當(dāng)前，市場開始已經(jīng)回歸理性，區(qū)域零售企業(yè)與廠家是相互合作的關(guān)系，在自己弱的市場，要以廠家的規(guī)則做事。特別是對于區(qū)域性的連鎖企業(yè)，在弱勢的縣市，更不能夠依靠企業(yè)整體規(guī)模優(yōu)勢去壓工廠，要政策。如果給工廠施壓，工廠可能會迎合，會給你1元的政策支持，但很可能反過來給其它渠道3元的支持。因此，在自身弱的時(shí)候不是靠別人的支持，必須要靠自己。

當(dāng)企業(yè)把自己的規(guī)模做到某個(gè)區(qū)域內(nèi)市場第一的時(shí)候，在本區(qū)域內(nèi)經(jīng)營毛利可以提升5個(gè)點(diǎn)，如果占比達(dá)到50%左右的時(shí)候，提升7個(gè)點(diǎn)的毛利都是有可能的，因?yàn)槠髽I(yè)控制了市場，可以從市場中賺錢。例如，大多數(shù)區(qū)域零售企業(yè)彩電品類的經(jīng)營毛利是13%～14%，但有的區(qū)域零售企業(yè)可以做到20%左右，這并不是企業(yè)拿的政策有多好，而是因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品銷售均價(jià)比全國均價(jià)高出近7個(gè)點(diǎn)左右，某型號彩電全國均價(jià)是2000元，而這家企業(yè)可以賣到2150元。因?yàn)椋谑袌鲋幸呀?jīng)形強(qiáng)勢地位時(shí)，就可以決定市場的銷售走向，所以強(qiáng)勢區(qū)域零售企業(yè)的經(jīng)營毛利高是從市場中賺回來的，而不單是工廠的政策支持問題。

這也是為什么有的區(qū)域零售企業(yè)在二三級市場發(fā)展時(shí)，會采取區(qū)域?yàn)橥醯姆绞?，只要進(jìn)入市場，就會不惜一切代價(jià)也要把一方市場做強(qiáng)。因?yàn)檫@是一個(gè)強(qiáng)者更強(qiáng)的時(shí)代，當(dāng)商家可以決定廠家區(qū)域銷售一半的份額時(shí)，再向工廠要政策、要費(fèi)用支持，工廠肯定會優(yōu)先滿足。例如，現(xiàn)在很多強(qiáng)勢區(qū)域零售企業(yè)做活動時(shí)，跟工廠申請的特價(jià)機(jī)不僅不限數(shù)量，而且工廠還可以給10%的保底，活動時(shí)還會派人員支持，這在以前是不可能的。但雖然工廠的特價(jià)機(jī)不限量，也有保點(diǎn)，在實(shí)際活動當(dāng)中，區(qū)域零售賣場并不會以特價(jià)機(jī)銷售為主，而是會去主推更為高端的產(chǎn)品，活動當(dāng)中，特價(jià)機(jī)銷售的占比并不高，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)更希望銷售毛利高的產(chǎn)品。

區(qū)域零售企業(yè)在發(fā)展前期有很大一部分是靠機(jī)會主義、靠“團(tuán)伙”做戰(zhàn)，當(dāng)前，大部分企業(yè)基本已經(jīng)渡過了生存期，開始進(jìn)入健康良性發(fā)展的階段。但現(xiàn)在必須要靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、靠機(jī)制、靠企業(yè)文化、靠企業(yè)的核心競爭力。如果自身的商業(yè)模式能夠給員工、廠家、顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，那么，廠家自然支持。所以，對于區(qū)域零售企業(yè)來講，首先要研究顧客，其次粘住員工，第三粘住廠家。當(dāng)比其它渠道更受追捧的時(shí)候，就會有好的政策。endprint