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    市場主導(dǎo)能力決定政策傾斜的力度

    2014-08-27 16:40:45連曉衛(wèi)
    現(xiàn)代家電 2014年11期
    關(guān)鍵詞:賣場連鎖廠家

    連曉衛(wèi)

    記者與多家區(qū)域家電零售企業(yè)溝通時(shí),很多企業(yè)都反映,與以前相比,廠家對區(qū)域家電連鎖是更重視一些,但重視的程度還不夠,或者只是口頭上重視,但缺乏實(shí)際行動。例如,很多品牌對在蘇寧、國美系統(tǒng)的占比有硬性指標(biāo),但對區(qū)域零售賣場卻沒有這樣的要求,這就造成在重大節(jié)假日期間,供應(yīng)商的資源自然會向全國連鎖系統(tǒng)傾斜。另外,在結(jié)款方式上區(qū)域零售企業(yè)也無法與全國性連鎖相比。

    因此,有的區(qū)域零售商比喻說,廠家現(xiàn)在是把網(wǎng)絡(luò)和移動互聯(lián)網(wǎng)看做是頭,對這一新興渠道都是高度重視。把蘇寧、國美這樣的全國連鎖看成是尾,它們的擺動會影響企業(yè)的走勢。區(qū)域零售企業(yè)則是肚子,處于上下之間,品牌商從區(qū)域零售企業(yè)身上賺的錢最多,而區(qū)域零售商本身卻沒有得到應(yīng)有的重視。不過,大部分區(qū)域零售企業(yè)對廠家政策的不平衡也表示可以理解,畢竟自身與全國性的大連鎖在規(guī)模上差距很大。

    工廠對不同層級零售企業(yè)的政策差異是客觀存在的

    區(qū)域零售企業(yè)希望廠家給他們提供的最大支持就是有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品資源。一般廠家生產(chǎn)出產(chǎn)品,生產(chǎn)體系留存一定的利潤之后,用一個(gè)虛擬價(jià)轉(zhuǎn)給營銷體系,營銷體系再把自己的各項(xiàng)費(fèi)用加進(jìn)去,形成一個(gè)營銷底價(jià)。在制定產(chǎn)品的價(jià)格體系時(shí),廠家一般會把零售企業(yè)分成三種類型:

    第一類是對于蘇寧、國美這樣的全國性大連鎖,在政策設(shè)計(jì)上通常已經(jīng)把廠家營銷體系的底價(jià)穿透。當(dāng)然,在與全國性大連鎖談判時(shí),能不能把全國營銷體系的底價(jià)穿透還取決于各品牌在市場中的競爭力。但無論是否穿透底價(jià),各品牌給全國性大連鎖的政策肯定都是最好的。

    第二類是年銷售規(guī)模在2~10億的區(qū)域性家電連鎖企業(yè)。通常這些區(qū)域家電連鎖都是由各品牌在當(dāng)?shù)氐姆止局苯訉樱〉袅舜砩汰h(huán)節(jié),一般廠家在區(qū)域一級代理層面會留出6~10個(gè)點(diǎn)的毛利空間以及1~2個(gè)點(diǎn)的市場推廣支持。因此,給區(qū)域家電連鎖企業(yè)的政策雖然比國美、蘇寧差,但比更小的零售商至少要高出8~12個(gè)點(diǎn)。但這一渠道層面的政策肯定不會穿透廠家的國內(nèi)營銷政策。

    第三類就是縣級市場中的零售客戶,通常到縣級市場的零售網(wǎng)點(diǎn)都由代理商對接,將物流、資金等資源整合到一起,必然要分割一定的利潤,所以,縣級市場的價(jià)格體系最高,但相對來講,縣級零售網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用率低一些,所以,也能夠有生存的空間。

    綜合來看,所謂的政策優(yōu)待其實(shí)是相對而言的,與全國性家電連鎖相比,區(qū)域零售企業(yè)沒有優(yōu)惠,但對更小的零售客戶,又會有優(yōu)惠。因此,在整體渠道體系內(nèi),廠商雙方都是各取所需,而且各自也能夠活得下去。

    當(dāng)然,有的廠家在政策的設(shè)計(jì)上,可能還會依據(jù)區(qū)域的不同有所差異。例如,由于地域差別,氣候不同,南北方必然存在著諸多不同的習(xí)性,北方人豪爽,大大咧咧,南方人細(xì)膩,講究技巧。所以,很多廠家對南北方的零售客戶在政策上就有一些差異。通常南方零售企業(yè)談判的能力更強(qiáng),所以廠家對于南方零售企業(yè)的政策設(shè)計(jì)上,后臺政策較少,基本都是當(dāng)期體現(xiàn)。而對北方市場,會通過返利、年返的方式來考慮政策的設(shè)計(jì),以鎖定這些地方連鎖企業(yè)。

    工廠對于區(qū)域零售企業(yè)的支持政策,還包括派駐導(dǎo)購員、制作展臺、進(jìn)場支持,做活動時(shí)給價(jià)格支持、人員支持等。由于近幾年,家電零售企業(yè)整體的費(fèi)用率是處于不斷上升狀態(tài)的,所以,雖然品牌商在逐步加大對區(qū)域零售企業(yè)的支持,給區(qū)域家電零售企業(yè)的綜合毛利率已經(jīng)有所提高,但由于區(qū)域零售商本身的費(fèi)用率在不斷提高,以前是8~10個(gè)點(diǎn)的支持就能夠解決問題,現(xiàn)在基本已經(jīng)上升到10~13個(gè)點(diǎn)。因此,工廠對區(qū)域零售企業(yè)政策平均毛利的提升已經(jīng)被費(fèi)用的上升所抵消,這也會使區(qū)域零售企業(yè)感覺工廠對他們支持的力度不夠。

    區(qū)域市場的差異性決定了工廠的區(qū)域政策傾斜難度較大

    二三級市場零售渠道是以區(qū)域性的家電零售企業(yè)為主的市場,品牌商要想做好二三級市場,就必須重視與區(qū)域零售企業(yè)的合作。歷經(jīng)長期的市場競爭,占據(jù)所處市場主導(dǎo)地位的區(qū)域零售企業(yè),都已經(jīng)形成了自有特色的經(jīng)營模式,并形成自己的市場操作規(guī)范。例如,每個(gè)區(qū)域零售企業(yè)的操作模式不同,有的是扣點(diǎn)制,有的是買斷經(jīng)營,同時(shí)產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)也不一樣。而這些企業(yè)自己的操作規(guī)范,更多的是要適合二三級市場的生存法則。

    當(dāng)前,主流品牌多年來已經(jīng)形成了以大連鎖渠道為主的市場政策,各區(qū)域零售企業(yè)從政策、協(xié)調(diào)到銷售過程中的操作手法,都是千差萬別的。所以,廠家與區(qū)域連鎖的合作是多個(gè)不同系統(tǒng)的對接,有的企業(yè)是全營業(yè)員制,只要是賣場獨(dú)有機(jī)型,毛利率很快就提上去。如果品牌商對區(qū)域零售企業(yè)本身的經(jīng)營機(jī)制,薪酬體系不了解,對這些區(qū)域零售企業(yè)的操作規(guī)則有的品牌商可能就無法接受。因?yàn)?,如果要滿足區(qū)域零售企業(yè)的政策傾斜要求,就會把蘇寧、國美等全國性大連鎖傷害,品牌商也沒有辦法生存。同樣,對于品牌商的一些要求可能有的區(qū)域零售企業(yè)同樣也不能接受。

    例如,區(qū)域零售企業(yè)希望從一線品牌處獲得有價(jià)格優(yōu)勢的獨(dú)有機(jī)型資源,為了解決自身規(guī)模小,跟工廠談判沒有話語權(quán)的問題,有些區(qū)域零售企業(yè)希望幾家不同區(qū)域企業(yè)可形成一個(gè)松散的采購聯(lián)盟,由與工廠談判能力強(qiáng)的企業(yè)牽頭去和工廠總部談某款機(jī)型的大單采購,并且可以和工廠承諾年度采購總量,讓工廠看到長期的利益,把采購價(jià)格降下來。而且從合作的本意上來講,他們不是用采購的低價(jià)專供機(jī)型去市場中打價(jià)格戰(zhàn),而是用這些有競爭力的專供機(jī)型來賺錢。如,浙江某區(qū)域零售企業(yè)想把西門子的煙灶做好,但由于是代理制,進(jìn)場時(shí)代理商已經(jīng)截留一部分利潤,網(wǎng)上又把價(jià)格打得很透明,雖然西門子的煙灶很好賣,但賣場卻不得不把其銷售規(guī)??刂圃诿磕?00萬元之內(nèi),因?yàn)殇N售之后沒有利潤可賺。如果能夠從工廠拿到更好的政策,西門子品牌本身的口碑好,賣場有錢賺,肯定會去主推,年銷售規(guī)模翻番都不止。

    想法雖好,但落實(shí)起來其實(shí)難度會非常大。因?yàn)?,品牌商在全國各地設(shè)有分公司,各分公司都有年度任務(wù),而且都是與成本掛鉤,如果區(qū)域零售企業(yè)跨過分公司到總部去直接采購,那么工廠總部就要面臨分公司要求減任務(wù)的壓力。而且區(qū)域零售企業(yè)從總部采購之后,分公司的經(jīng)營費(fèi)用從哪里來?利潤從哪里來?并且品牌商也會擔(dān)心,區(qū)域零售企業(yè)從總部直接拿到更低價(jià)格的專供機(jī)型,很可能會到區(qū)域市場中打價(jià)格,破壞當(dāng)?shù)厥袌龅膬r(jià)格體系。所以,工廠的分公司及當(dāng)?shù)卮砩潭紩磳^(qū)域零售企業(yè)這樣做。目前,大部分品牌商已經(jīng)被辦事處及代理商所綁架,有好的政策也不敢直接放給區(qū)域零售企業(yè)。而且,一線品牌也清楚,無論工廠的政策支持傾斜與否,在當(dāng)?shù)厥袌?,區(qū)域零售賣場該做的量還是要做。endprint

    因此,對于在全國渠道建設(shè)已經(jīng)相對完善的一線品牌來講,多年形成的渠道政策已經(jīng)把各方的利益分配好,廠家對渠道的維護(hù),價(jià)格體系的管理會很慎重。所以,區(qū)域零售企業(yè)繞過分公司,從工廠獲得更多額外政策支持的難度會非常大,必須要因地制宜。

    通過重點(diǎn)品牌傾斜設(shè)計(jì)打破品牌間的平衡獲取更多資源

    品牌商與區(qū)域零售企業(yè)的合作效率,不僅受合作政策的影響,還會受市場慣性的影響。特別是一些非一線品牌,在有的地方做得很好,有的市場布局會非常差,在當(dāng)下的市場競爭狀態(tài)下,受品牌固有慣性的影響,如果在市場中做的不好,品牌本身能夠提供給渠道的利益少,那么渠道對品牌的補(bǔ)貼也會差一些。所以,非一線品牌如果要在當(dāng)?shù)厥袌霁@得更大的市場份額,就必須要主動給區(qū)域零售企業(yè)政策傾斜。所以,區(qū)域零售企業(yè)從非一線品牌商處獲取政策支持更容易一些,但區(qū)域家電連鎖更希望的是做一線品牌,不僅能夠提升賣場的整體形象,而且可以給顧客創(chuàng)造更好的價(jià)值。

    同樣,一線品牌如果在區(qū)域市場中原本已經(jīng)做得很好,也不會愿意為了從區(qū)域連鎖處獲得更大的銷量而去打破原有的管理體系。例如,華帝在江西市場中每年有1億多的銷售規(guī)模,但并沒有直接進(jìn)入江西本省兩大家電連鎖四平家電和騰達(dá)電器,這兩家區(qū)域連鎖各占據(jù)了1/3的市場份額,工廠也知道與他們合作會有量,華帝原本采取的是小區(qū)域代理模式,大力發(fā)展專賣店,專賣店百分百賣華帝產(chǎn)品,還會按品牌的要求操作。但區(qū)域連鎖不同,不會全心全意只推華帝一個(gè)品牌,如果區(qū)域零售企業(yè)做強(qiáng)了,會使代理商在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營成本上升,如果代理商不滿意,不愿意再合作,廠家也扛不住。在這種情況下,區(qū)域零售企業(yè)就要遵守一線品牌的操作規(guī)則。但可以選擇逐個(gè)擊破的方式。例如,先選擇一線陣列中的某個(gè)品牌,哪怕是自己投入資源也要把它做好,這樣,其競爭品牌看到在你的渠道中銷量提升很快,也會跟進(jìn)。

    在區(qū)域市場中,廠商雙方對市場的要求會越來越高,其實(shí)雙方擁有共同的市場目標(biāo),雙方可以根據(jù)市場目標(biāo)做一些工作。區(qū)域賣場是銷售企業(yè),自然就要做出銷售方面的努力,而廠家根據(jù)這個(gè)目標(biāo),為賣場提供產(chǎn)品方面的支持。首先是從貨源上保證讓零售企業(yè)滿意。第二是產(chǎn)品線方面,對于很暢銷的產(chǎn)品可能會優(yōu)先給產(chǎn)出更高的門店。第三從價(jià)格方面支持。四是促銷活動人員的投入。而品牌商對區(qū)域零售企業(yè)年度有政策,平時(shí)活動也會有資源,但廠家政策設(shè)計(jì)時(shí),年度政策不會一下都打光,手中肯定會留一些資源,在整體年度經(jīng)營的過程中來調(diào)動市場,看似另外給的政策,但實(shí)際都是年度規(guī)劃好的。

    賣場與品牌商的合作,更多的是希望在產(chǎn)品營銷上提升,來得到足夠的政策支持。當(dāng)然,這還涉及到零售企業(yè)本身的經(jīng)營能力問題,在這方面,區(qū)域零售企業(yè)可以做一些戰(zhàn)略性的調(diào)整。例如,故意制造賣場內(nèi)品牌銷售的不平衡,把有限的銷量資源,在某個(gè)時(shí)間段內(nèi),集中投入于某兩個(gè)品牌當(dāng)中,這樣來獲取這兩個(gè)品牌在政策上的傾斜,獲取更大的銷量。而這種傾斜會引起其它品牌心理上不平衡,其它品牌會主動要求投入資源從而獲取賣場進(jìn)行銷量資源的傾斜,通過制造供應(yīng)商間的相互博弈,使賣場在不同時(shí)間段有不同重點(diǎn)品牌銷售策略,比全年平鋪直敘的去做銷售更易獲得品牌商的政策支持。

    回歸商業(yè)本質(zhì)煉好內(nèi)功從市場中要效益

    目前中國的家電零售市場已經(jīng)形成四級非常明顯的層級,全國性大連鎖在短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)無法向下滲透,優(yōu)勢會集中在省會級城市中。新興的電商渠道,蘇寧、京東、天貓等幾大電商主流平臺已經(jīng)形成相互綁架的局面,價(jià)格戰(zhàn)也已經(jīng)打不動了。而二三級市場中的區(qū)域家電連鎖已經(jīng)成長壯大,是區(qū)域連鎖控制市場的格局。四級市場的市場規(guī)模太小,投入產(chǎn)出比不高,廠家不會向這一市場中派駐導(dǎo)購員。在這種格局之下,中國的家電整體市場會進(jìn)入一個(gè)很長的持久戰(zhàn)階段,這個(gè)時(shí)候廠家會熬得很痛苦,區(qū)域家電連鎖也很痛苦,稍有不慎就會虧本。

    因此,在這一階段對于區(qū)域零售企業(yè)來講,拼的就是內(nèi)功和耐力。當(dāng)前,市場開始已經(jīng)回歸理性,區(qū)域零售企業(yè)與廠家是相互合作的關(guān)系,在自己弱的市場,要以廠家的規(guī)則做事。特別是對于區(qū)域性的連鎖企業(yè),在弱勢的縣市,更不能夠依靠企業(yè)整體規(guī)模優(yōu)勢去壓工廠,要政策。如果給工廠施壓,工廠可能會迎合,會給你1元的政策支持,但很可能反過來給其它渠道3元的支持。因此,在自身弱的時(shí)候不是靠別人的支持,必須要靠自己。

    當(dāng)企業(yè)把自己的規(guī)模做到某個(gè)區(qū)域內(nèi)市場第一的時(shí)候,在本區(qū)域內(nèi)經(jīng)營毛利可以提升5個(gè)點(diǎn),如果占比達(dá)到50%左右的時(shí)候,提升7個(gè)點(diǎn)的毛利都是有可能的,因?yàn)槠髽I(yè)控制了市場,可以從市場中賺錢。例如,大多數(shù)區(qū)域零售企業(yè)彩電品類的經(jīng)營毛利是13%~14%,但有的區(qū)域零售企業(yè)可以做到20%左右,這并不是企業(yè)拿的政策有多好,而是因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品銷售均價(jià)比全國均價(jià)高出近7個(gè)點(diǎn)左右,某型號彩電全國均價(jià)是2000元,而這家企業(yè)可以賣到2150元。因?yàn)椋谑袌鲋幸呀?jīng)形強(qiáng)勢地位時(shí),就可以決定市場的銷售走向,所以強(qiáng)勢區(qū)域零售企業(yè)的經(jīng)營毛利高是從市場中賺回來的,而不單是工廠的政策支持問題。

    這也是為什么有的區(qū)域零售企業(yè)在二三級市場發(fā)展時(shí),會采取區(qū)域?yàn)橥醯姆绞?,只要進(jìn)入市場,就會不惜一切代價(jià)也要把一方市場做強(qiáng)。因?yàn)檫@是一個(gè)強(qiáng)者更強(qiáng)的時(shí)代,當(dāng)商家可以決定廠家區(qū)域銷售一半的份額時(shí),再向工廠要政策、要費(fèi)用支持,工廠肯定會優(yōu)先滿足。例如,現(xiàn)在很多強(qiáng)勢區(qū)域零售企業(yè)做活動時(shí),跟工廠申請的特價(jià)機(jī)不僅不限數(shù)量,而且工廠還可以給10%的保底,活動時(shí)還會派人員支持,這在以前是不可能的。但雖然工廠的特價(jià)機(jī)不限量,也有保點(diǎn),在實(shí)際活動當(dāng)中,區(qū)域零售賣場并不會以特價(jià)機(jī)銷售為主,而是會去主推更為高端的產(chǎn)品,活動當(dāng)中,特價(jià)機(jī)銷售的占比并不高,因?yàn)榱闶燮髽I(yè)更希望銷售毛利高的產(chǎn)品。

    區(qū)域零售企業(yè)在發(fā)展前期有很大一部分是靠機(jī)會主義、靠“團(tuán)伙”做戰(zhàn),當(dāng)前,大部分企業(yè)基本已經(jīng)渡過了生存期,開始進(jìn)入健康良性發(fā)展的階段。但現(xiàn)在必須要靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、靠機(jī)制、靠企業(yè)文化、靠企業(yè)的核心競爭力。如果自身的商業(yè)模式能夠給員工、廠家、顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值,那么,廠家自然支持。所以,對于區(qū)域零售企業(yè)來講,首先要研究顧客,其次粘住員工,第三粘住廠家。當(dāng)比其它渠道更受追捧的時(shí)候,就會有好的政策。endprint

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