武漢市國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改制典型案例分析

黎 夏 方鵬騫

華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院醫(yī)藥衛(wèi)生管理學(xué)院，武漢，430030

企業(yè)醫(yī)院作為我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的重要組成部分，對(duì)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，建立基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，形成投資主體多元化、投資方式多樣化的社會(huì)辦醫(yī)格局，構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)和促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展具有重大而深遠(yuǎn)的意義。隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，國(guó)有企業(yè)醫(yī)院建立現(xiàn)代醫(yī)院制度已成為深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容之一[1]。企業(yè)醫(yī)院產(chǎn)生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展史上的特定產(chǎn)物，企業(yè)醫(yī)院作為企業(yè)的組成部分在一定程度上促進(jìn)了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展，解除了其后顧之憂(yōu)，對(duì)我國(guó)社會(huì)醫(yī)療保健事業(yè)起到了積極的作用。然而，在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)醫(yī)院存在產(chǎn)權(quán)不清，依附性強(qiáng)；多頭管理，各自為政；管理不得力，內(nèi)部管理機(jī)制、人事、分配、激勵(lì)機(jī)制落后等問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部成本控制不力，入不敷出，流動(dòng)資金管理不善，人員超編，勞動(dòng)效率低[2]?？梢?jiàn)，作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)產(chǎn)物的企業(yè)醫(yī)院已逐漸不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，甚至出現(xiàn)了阻礙企業(yè)主體發(fā)展的趨勢(shì)，因此，為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)醫(yī)院必須進(jìn)行改革。改革開(kāi)放以來(lái)，黨中央國(guó)務(wù)院出臺(tái)了《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》、《中共中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》等相關(guān)文件和政策，旨在促進(jìn)我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革，加強(qiáng)企業(yè)醫(yī)院改制工作，解決企業(yè)醫(yī)院改制過(guò)程中出現(xiàn)的難題，使國(guó)企醫(yī)院逐步走向社會(huì)、走向市場(chǎng)[3]。

本文根據(jù)武漢市國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改制模式和運(yùn)行機(jī)制的特點(diǎn)，選取武漢市5家企業(yè)醫(yī)院作為典型案例進(jìn)行較為系統(tǒng)的調(diào)查研究，分析企業(yè)醫(yī)院改制前后的狀況及存在的問(wèn)題，為政府制定國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改制的政策提出策略和建議，也為武漢市乃至全國(guó)國(guó)有企業(yè)醫(yī)院的順利改制提供科學(xué)依據(jù)。

1 資料來(lái)源與方法

1.1 資料來(lái)源

選取武漢市5家企業(yè)醫(yī)院進(jìn)行機(jī)構(gòu)問(wèn)卷調(diào)查、醫(yī)務(wù)人員問(wèn)卷調(diào)查。機(jī)構(gòu)調(diào)查方面，發(fā)放機(jī)構(gòu)調(diào)查表給醫(yī)院相關(guān)負(fù)責(zé)人填寫(xiě)；醫(yī)務(wù)人員調(diào)查方面，在醫(yī)院隨機(jī)抽取正式員工50名，其中醫(yī)生30名、護(hù)士20名，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心隨機(jī)抽取正式員工20名，其中醫(yī)生10名、護(hù)士10名，進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。對(duì)醫(yī)院行政、人事和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人開(kāi)展焦點(diǎn)座談會(huì)并分別與醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對(duì)一半結(jié)構(gòu)式深度訪談。對(duì)在醫(yī)院進(jìn)行就診的患者隨機(jī)選取3名進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)一對(duì)一深度訪談。此外，在現(xiàn)場(chǎng)收集企業(yè)醫(yī)院改制手段及過(guò)程、醫(yī)院出臺(tái)的相應(yīng)的配套措施、改制前后的組織變化等相關(guān)文獻(xiàn)資料。

1.2 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

采用Epidata3.1建立數(shù)據(jù)庫(kù)并進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入工作，采用SPSS19.0進(jìn)行相關(guān)描述性統(tǒng)計(jì)分析。定性資料方面，訪談人員將錄音資料進(jìn)行整理分析，形成文字材料，在此基礎(chǔ)上對(duì)文字材料進(jìn)行整理和歸納，并提煉、總結(jié)主要觀點(diǎn)。

2 結(jié)果

2.1 基本情況

近年來(lái)，根據(jù)國(guó)家相關(guān)文件精神指示，武漢市衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)、武漢市委、市政府扎實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改制工作，在此基礎(chǔ)上探索了多種有效、符合市場(chǎng)規(guī)律的改制形式，形成了一系列具有示范性的國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改革經(jīng)驗(yàn)與模式，在國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院改制方面產(chǎn)生較大的社會(huì)影響力和政策誘導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)效率和社會(huì)效益的同步發(fā)展。本次調(diào)查共發(fā)放問(wèn)卷250份，回收問(wèn)卷230份，回收有效問(wèn)卷209份。

武漢市目前的改制方式。①建制整體移交地方政府。原武漢鐵路分局舉辦的漢口鐵路醫(yī)院(武漢市漢口醫(yī)院)、武昌鐵路醫(yī)院(武漢市武昌醫(yī)院)、結(jié)核病防治醫(yī)院以及原鐵道部第四勘察設(shè)計(jì)院職工醫(yī)院建制整體移交市人民政府，納入差額撥款事業(yè)單位管理，與市屬政府辦公立醫(yī)院同等對(duì)待。②資產(chǎn)整體有償轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑢?shí)現(xiàn)資本重組。東風(fēng)汽車(chē)有限公司神龍醫(yī)院資產(chǎn)整體有償轉(zhuǎn)讓給華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬協(xié)和醫(yī)院，組建“華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬協(xié)和醫(yī)院”。改制后，西區(qū)在總部黨委和行政領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作，各部門(mén)和科室納入總部各部門(mén)和科室統(tǒng)一管理，實(shí)行總部黨委和行政領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、獨(dú)立核算。③董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的股份制組織形式，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作。中國(guó)第一冶金建設(shè)責(zé)任有限公司(原中國(guó)第一冶金建設(shè)公司)職工醫(yī)院依法設(shè)計(jì)完成了股份制改造：國(guó)有股(中國(guó)冶金科工集團(tuán)有限公司持有)占比16.1%，職工個(gè)人股占比83.9%，設(shè)立了董事會(huì)、股東會(huì)和監(jiān)事會(huì)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，正式更名為武漢市普仁醫(yī)院；④管理體制變更——地方高校附屬教學(xué)醫(yī)院。此改制的特點(diǎn)是管理體制發(fā)生變化，但是產(chǎn)權(quán)所有制沒(méi)有變化。例如，武漢科技大學(xué)附屬天佑醫(yī)院。其前身是武漢市鐵路中心醫(yī)院，2004年經(jīng)過(guò)企業(yè)醫(yī)院改制，由創(chuàng)建之初的職工醫(yī)院，轉(zhuǎn)型為集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防為一體的武漢科技大學(xué)直屬附屬醫(yī)院。⑤公共衛(wèi)生與基本醫(yī)療并重的城市基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)(社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心)。在體現(xiàn)分級(jí)醫(yī)療、急慢分治、社區(qū)首診的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系中，根據(jù)自身的服務(wù)能力、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和未來(lái)的發(fā)展路徑，改制為城市基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)。如武漢市青山區(qū)武東街東區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心。

2.2 案例分析

2.2.1 普仁醫(yī)院的改制形式。按照有限責(zé)任公司的運(yùn)作方式，使醫(yī)院改制成為非國(guó)有法人控股的產(chǎn)權(quán)多元化非營(yíng)利性醫(yī)療事業(yè)法人單位。其股本機(jī)構(gòu)為職工控股、企業(yè)參股，同時(shí)融合少量外來(lái)資金(2006年回購(gòu)了一冶公司 15%左右股份后，一冶公司占 15%，社會(huì)法人包括建筑公司等3家國(guó)有企業(yè)持股 13%，職工集資股份約占 72%)。其中，職工股是由原單位職工身份置換以及資金入股等組成。按照非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的要求，醫(yī)院向社會(huì)提供基本醫(yī)療與部分公共衛(wèi)生服務(wù)。

普仁醫(yī)院的改制情況分析。通過(guò)對(duì)改革前后醫(yī)院人力資源學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，改革前1年，本科、專(zhuān)科及以下學(xué)歷的醫(yī)務(wù)人員分別為294人、490人，改革當(dāng)年分別為313人、420人，改革后1年分別為331人、246人，2012年則分別為433人和484人，在2012年以前無(wú)碩士學(xué)歷的醫(yī)務(wù)人員，2012年則增加到了90人，體現(xiàn)了改制后普仁醫(yī)院本科學(xué)歷構(gòu)成比不斷增加，并在2012年引進(jìn)了碩士及以上學(xué)歷的高端人才，說(shuō)明在改制后普仁醫(yī)院人才水平整體呈上升趨勢(shì)。

通過(guò)對(duì)改革前后醫(yī)院職稱(chēng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，改革前1年高級(jí)職稱(chēng)和中級(jí)職稱(chēng)的醫(yī)務(wù)人員分別為60人、198人，改革當(dāng)年分別為58人、212人，改革后1年分別為62人、212人，2012年則分別為94人、239人，顯示除改制當(dāng)年中、高級(jí)職稱(chēng)占整個(gè)人力資源的百分比下降外，改制后1年和2012年中、高級(jí)職稱(chēng)占整個(gè)人力資源的百分比都提高了，說(shuō)明雖然改制過(guò)程中造成了一定的人才流失，但醫(yī)院環(huán)境穩(wěn)定后崗位結(jié)構(gòu)更為優(yōu)化。

表1 普仁醫(yī)院改制前后業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)表

由表1可知，普仁醫(yī)院改制后病床使用率呈不斷上升趨勢(shì)，說(shuō)明普仁醫(yī)院病床利用效率越來(lái)越高。而患者平均住院日呈減少趨勢(shì)，說(shuō)明醫(yī)院在保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不變的前提下走效益型發(fā)展道路，降低了無(wú)效和低效住院日。這不僅反映了醫(yī)療技術(shù)水平的提高，也反映了醫(yī)院管理水平的提升。

2.2.2 漢陽(yáng)醫(yī)院的改制形式。醫(yī)院產(chǎn)權(quán)由國(guó)有轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜疲渲泄煞萦?家持有。武漢楚天激光集團(tuán)股份有限公司及武漢和潤(rùn)經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司看好該醫(yī)院的發(fā)展前景，與中鐵大橋局集團(tuán)經(jīng)過(guò)協(xié)商，達(dá)成了共同出資對(duì)漢陽(yáng)鐵路中心醫(yī)院進(jìn)行股份制改革的協(xié)議。其中，楚天、和潤(rùn)與中鐵大橋局集團(tuán)各占 40%、30%與 30%股份。

漢陽(yáng)醫(yī)院的改制情況分析。圖1顯示，改制后醫(yī)院收入不斷提高，尤其是2012年醫(yī)院收入大幅度增加，說(shuō)明改制后對(duì)醫(yī)院收入的影響極大。

圖1改制前后醫(yī)院收入狀況

通過(guò)對(duì)漢陽(yáng)醫(yī)院業(yè)務(wù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，改革后1年漢陽(yáng)醫(yī)院門(mén)年急診量、出院人數(shù)、病床使用率、住院手術(shù)人次等指標(biāo)分別為134514人次、6475人、71.98%、1563人，而2012年則分別為496140人次、31000人、84.06%、4333人，可以看出，從改革后1年到2012年，漢陽(yáng)醫(yī)院的業(yè)務(wù)量不斷增加。

2.2.3 華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院的改制形式。武鋼集團(tuán)以醫(yī)院部分實(shí)物資產(chǎn)出資，華潤(rùn)以現(xiàn)金出資，分別持股49%和51%成立華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院，華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。合資公司設(shè)立董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)是合資公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定合資公司的重大事宜。董事會(huì)由5名董事組成，其中武鋼方委派2名，華潤(rùn)方委派3名，經(jīng)雙方共同提名。其中董事長(zhǎng)1名，由武鋼方委派，董事長(zhǎng)是合資公司的法定代表人。

華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院的改制情況分析。通過(guò)對(duì)華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院的人力資源情況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，從2008年到2012年，編制人數(shù)由1818人減少到了1322人，其中衛(wèi)生技術(shù)人員、執(zhí)業(yè)醫(yī)師、注冊(cè)護(hù)士、藥師等臨床一線工作人員的減少趨勢(shì)平緩，而后勤管理人員則明顯減少，說(shuō)明該醫(yī)院近幾年來(lái)不斷尋求人員結(jié)構(gòu)的突破，逐步加大醫(yī)務(wù)人員的比例，縮減管理和后勤人員規(guī)模。說(shuō)明改制后武鋼醫(yī)院的用人機(jī)制更加自主和靈活。

2012年武鋼總醫(yī)院的門(mén)診量為87萬(wàn)人次、出院病人3.5萬(wàn)人次、收入4.4億元、平均住院天數(shù)11.4天。其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：合資公司將保證職工收入不低于現(xiàn)有收入水平；3年內(nèi)的工資增長(zhǎng)水平不低于武鋼集團(tuán)公司當(dāng)年工資的增長(zhǎng)水平；三年后隨著企業(yè)效益增長(zhǎng)而相應(yīng)增長(zhǎng)，由合資公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)報(bào)董事會(huì)確定。表2顯示了改制前后服務(wù)量和服務(wù)質(zhì)量的變化情況。

表2 華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院改制前后業(yè)務(wù)量和服務(wù)質(zhì)量部分指標(biāo)變化情況

總的來(lái)說(shuō)，醫(yī)院改制后的服務(wù)質(zhì)量在穩(wěn)步改善之中。治療有效率一直保持在93%以上，呈平穩(wěn)態(tài)勢(shì)；診斷符合率則逐年提高，2011年已接近100%；在住院感染率方面，醫(yī)院一直保持在2%以下，并且呈現(xiàn)出緩慢下降的趨勢(shì)。平均住院日是衡量一個(gè)醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量乃至綜合績(jī)效的敏感指標(biāo)，從表2可以看出，通過(guò)改制，該醫(yī)院的平均住院日已從2008年的13.8天下降到2012年的11.4天。

武東街東區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的改制后的規(guī)模與影響力。醫(yī)院床位數(shù)由改制前的30張擴(kuò)展到80張。目前，服務(wù)人群已經(jīng)擴(kuò)大到社區(qū)周邊的城鄉(xiāng)結(jié)合部，服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)一步向外圍輻射和延伸。2010年，在政府的支持和幫助下，爭(zhēng)取到了中央擴(kuò)需項(xiàng)目用于中心基礎(chǔ)設(shè)施改造，加上自籌配套的資金新建了近2000平方米的綜合樓，并對(duì)原來(lái)的舊樓進(jìn)行了維修改造。該項(xiàng)目的順利實(shí)施在一定程度上改善社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的醫(yī)療設(shè)施條件，滿(mǎn)足了廣大患者的醫(yī)療需求，提高了該院的競(jìng)爭(zhēng)能力。

武東街東區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的服務(wù)提供狀況。表3顯示，武東街東區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在改制后病床使用率顯著提高，床位利用效果增加。

武東街東區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人力資源結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)武東街東區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心醫(yī)務(wù)人員人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，該院在改革前后員工數(shù)量保持較為平穩(wěn)，甚至呈緩慢增長(zhǎng)趨勢(shì)，且學(xué)歷層次也無(wú)較大改變，仍以專(zhuān)科為主要?jiǎng)趧?dòng)力，碩士學(xué)歷無(wú)。就職稱(chēng)結(jié)構(gòu)來(lái)看，仍然以中級(jí)職稱(chēng)及以下為主，說(shuō)明人力資源是制約該院發(fā)展的重要因素之一。

表3 武東街東區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心改制前后業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)

3 討論

3.1 國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改制模式多樣，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇

目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)醫(yī)院體制改革模式典型的主要有3種：成建制移交、股份制改革、股份合作制改革模式。改制方案主要有：建制整體移交地方政府；資產(chǎn)整體有償轉(zhuǎn)讓(兼并)，實(shí)現(xiàn)資本重組；董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的股份制組織形式，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作；管理體制變更；公共衛(wèi)生與基本醫(yī)療并重的城市基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)5種模式。每一種模式都有自己的特點(diǎn)和利弊，例如股份制改革脫離了原來(lái)依附的企業(yè)，發(fā)展空間變大；資金來(lái)源也更加充足和靈活，發(fā)展能力增強(qiáng)；改制使醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)明晰，管理更有力度；實(shí)現(xiàn)了體制機(jī)制的創(chuàng)新，有利于激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性。但是，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)原職工產(chǎn)生抵觸情緒，認(rèn)為實(shí)行國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改革就是放棄國(guó)有資產(chǎn)，看病會(huì)受影響等；認(rèn)為醫(yī)院向營(yíng)利性醫(yī)院方向發(fā)展，會(huì)導(dǎo)致社會(huì)公益性減弱。因此，目前國(guó)有企業(yè)醫(yī)院的改制之路仍在探索之中，每一家企業(yè)醫(yī)院在進(jìn)行改制的時(shí)候，都需要綜合考慮內(nèi)外部因素、各方利益群體的利益，因院制宜，選擇適合自身發(fā)展特點(diǎn)的改制方式。

3.2 國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改制是有利于醫(yī)院和企業(yè)發(fā)展的“雙贏”選擇

解決企業(yè)醫(yī)院生存與發(fā)展的問(wèn)題，體制機(jī)制改革是根本[4]。企業(yè)醫(yī)院體制改革勢(shì)必要伴隨建立健全與之相適應(yīng)的醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的改革。主要有經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制、人事機(jī)制、分配機(jī)制以及監(jiān)督機(jī)制等方面，即以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制、靈活的人事機(jī)制、合理的收入分配與績(jī)效激勵(lì)機(jī)制和嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制等。

以武漢市普仁醫(yī)院為例，改制后醫(yī)院把經(jīng)營(yíng)放在頭等位置，敏銳地把握和捕捉到武漢市乃至全國(guó)更大范圍的市場(chǎng)，整合醫(yī)院內(nèi)部的各種資源，形成最大的合力和凝聚力，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院收入從2004年的7千萬(wàn)到到2013年的5個(gè)億，并重點(diǎn)加強(qiáng)了人才學(xué)科建設(shè)，要求每個(gè)科室每年開(kāi)展3個(gè)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，近3年已經(jīng)有2個(gè)進(jìn)入武漢市重點(diǎn)專(zhuān)科。在實(shí)行人員激勵(lì)與薪酬方面：分為責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)和星級(jí)獎(jiǎng)，分別針對(duì)主任和員工，主任每年年初有抵押金，年底出現(xiàn)醫(yī)療事故、糾紛等意外事項(xiàng)，根據(jù)情況扣除。星級(jí)獎(jiǎng)有星級(jí)員工、星級(jí)科室、星級(jí)標(biāo)兵，星級(jí)員工獎(jiǎng)金為工資的5%，并安排帶薪休假旅游，星級(jí)科室全科人員每人獎(jiǎng)金為其工資的3%，這種績(jī)效改革和獎(jiǎng)懲機(jī)制極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量明顯提升。改制后改革薪酬制度是通過(guò)制定崗位薪點(diǎn)制度，發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員工作積極性；制定獎(jiǎng)懲機(jī)制，每年評(píng)選星級(jí)員工、標(biāo)兵，星級(jí)科室等，給予工資一定比例與旅游獎(jiǎng)勵(lì)；醫(yī)院重大醫(yī)療安全事件與醫(yī)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)待遇掛鉤。在人才隊(duì)伍建設(shè)方面：鼓勵(lì)員工繼續(xù)深造，員工讀博、考研，其費(fèi)用全報(bào)；人才引進(jìn)制度更加靈活，如一名員工來(lái)自于三甲醫(yī)院，通過(guò)給予管理崗位引進(jìn)，憑借其工作能力，提供更適合的發(fā)展平臺(tái)。

3.3 明確醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任，不斷加強(qiáng)并體現(xiàn)衛(wèi)生事業(yè)的公益性質(zhì)

2002年國(guó)務(wù)院《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》明確指出：醫(yī)院為政府實(shí)施一定福利政策的社會(huì)公益事業(yè)。規(guī)定衛(wèi)生保健的社會(huì)公共福利性質(zhì)不會(huì)改變，國(guó)家保障每個(gè)公民享有基本的健康權(quán)。2007年胡錦濤在中國(guó)共產(chǎn)黨第十七次全國(guó)代表大會(huì)上提及推進(jìn)以改善民生為重點(diǎn)的社會(huì)建設(shè)時(shí)明確提出：必須堅(jiān)持公共醫(yī)療衛(wèi)生的公益性質(zhì)。2012年胡錦濤在《中國(guó)共產(chǎn)黨十八大報(bào)告》中指出：要提高人民健康水平，必須堅(jiān)持為人民健康服務(wù)的方向，為群眾提供安全有效方便價(jià)廉的公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)。這一切都體現(xiàn)出強(qiáng)化醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任，圍繞“以病人為中心”開(kāi)展健康服務(wù)的重要性。國(guó)家在《健康服務(wù)業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)》和《中國(guó)共產(chǎn)黨十八屆三中全會(huì)報(bào)告》中都明確指出要鼓勵(lì)社會(huì)資本辦醫(yī)，形成多元化辦醫(yī)格局，這為國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改制之后的發(fā)展創(chuàng)造了有利的大環(huán)境，但是這不等于說(shuō)改制之后的醫(yī)院可以只顧自身發(fā)展和盈利而忽視公益性，重視和保證醫(yī)院的公益性質(zhì)是回饋社會(huì)的表現(xiàn)，例如醫(yī)院可以主動(dòng)承擔(dān)更多的公共衛(wèi)生職能，力所能及地提供惠民服務(wù)，有利于醫(yī)院提高社會(huì)影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)為醫(yī)院發(fā)展帶來(lái)更大的效益。

[1]王建松，郝成柱，賈曉莉.國(guó)有企業(yè)醫(yī)院建立現(xiàn)代醫(yī)院制度探索[J].醫(yī)院管理論壇，2007，125(3)：9-13.

[2]包士峰.石家莊市企業(yè)醫(yī)院現(xiàn)狀調(diào)查與建議[J].中華醫(yī)院管理雜志，2004(9)：22-25.

[3]蔡志明，陳春濤.現(xiàn)代企業(yè)制度:歷史與現(xiàn)狀——基于對(duì)建立現(xiàn)代醫(yī)院制度有借鑒作用的述評(píng)[J].中國(guó)醫(yī)院，2007(1):30-33.

[4]徐翔.國(guó)有企業(yè)醫(yī)院體制改革模式分析及對(duì)策研究[D].華中科技大學(xué)，2008.